Долгое время компании использовали собственные методологии и технологии разработки программного обеспечения. У некоторых это получалось лучше, у других чуть хуже или не получалось вообще. Вследствие этого, возникали многочисленные вопросы, среди которых особенно выделялся контроль качества, следование определенному бюджету и срокам. Зачастую заказчик сталкивался с тем, что исполнитель не мог управлять процессами создания ПО. Точнее проблема была в том, что самый совершенный инструмент разработки может стать бесполезным в руках недисциплинированной и непоследовательной организации.

Как возникла потребность в упорядочивании процессов

Как было сказано выше, разработчики софта очень часто не укладывались в бюджет проекта, выходили за рамки срока… Речь не идет о том, что все сотрудники компании не могут справляться со своими обязанностями. Речь идет о том, что проект может пострадать в результате сбоя в работе одной из команд. И нет никакой гарантии, что в следующий раз, не возникнет подобного сбоя.

В условиях, когда только часть организации справляется с поставленными задачами, невозможно говорить о высоком качестве продукции. Постоянный рост качества достижим только в случае постоянного совершенствования процессов, их разработки и управления.

В этой связи необходимо рассмотреть 2 типа организаций. Первый тип организаций - это компании, не ориентированные на следование процессам. В таких компаниях изменение процесса разработки софта происходит по ходу работы. В результате такого поиска какой-то процесс может быть случайно улучшен. Возможно даже, что люди, которые способствовали совершенствованию процесса, смогут осознать, что нашли правильную "формулу". Однако найти - не значит использовать. Для того, чтобы новый процесс стал стандартом, его необходимо задокументировать и сделать доступным для всей организации. В непоследовательных компаниях этого не происходит, поэтому правильные процессы остаются в головах создавших их людей. А люди могут перейти в другую компанию, они могут забыть, каким образом удалось улучшить тот или иной процесс… Да мало ли что может произойти! В результате, улучшение никем не используется.

Помимо этой проблемы, существует еще одна, которая связана с тем, что руководители непоследовательных компаний в большинстве случаев занимаются операционной деятельностью, а не управлением проектом. В результате сроки и бюджет постоянно выходят за рамки. Если непоследовательным организациям удается выполнить проект в положенные сроки, очень часто это достигается ценой "урезания" функционала продукта или его качества.

Другой тип организации - это так называемые последовательные компании. В таких организациях уделяют внимание разработке и совершенствованию ключевых процессов. При этом все усовершенствования и достижения документируются с тем, чтобы организовать эффективный обмен знаниями - то, что в английском языке называется Knowledge Management. В результате проекты выполняются в сроки и в рамках оговоренных бюджетов.

Принципы, лежащие в основе концепции совершенствования процессов

Процесс создания софта является набором определенных действий, методов, практик и принципов, который специалисты используют для разработки и сопровождения программного обеспечения.

• Производительность процессов разработки программного обеспечения описывает совокупность ожидаемых результатов, которые могут быть достигнуты, при условии правильного выполнения всех промежуточных процессов.
• Итогом работы по созданию программного обеспечения являются вполне видимые результаты, которые достигаются путем правильного выполнения всех промежуточных процессов.
• Область применения бизнес-процессов представляет собой такую область, внутри которой используются определенные, управляемые, контролируемые и эффективные процессы создания софта. По области применения можно определить, насколько распространена в рамках предприятия практика управления процессами.

Институализация процесса создания софта подразумевает собой построение структуры и корпоративной культуры, которые способствуют применению методов, практики и процедур разработки ПО.

Модель CMM/CMMi

Суть данной модели заключается в выделении пяти уровней зрелости, которые должны пройти процессы разработки ПО для того, чтобы достигнуть основной цели модели - их постоянного самосовершенствования. Чем более высокий уровень зрелости компании, тем более предсказуемыми и управляемыми становятся процессы и, как следствие, более предсказуемо и качественно будут реализованы проекты.

Постоянное улучшение процессов базируется на постепенном взращивании культуры компании, а не на проведении революционных инноваций. В СММ представлена схема такого постепенного улучшения, разделенная по 5 уровням зрелости процессов. Эти 5 уровней представляют собой шкалу для оценки уровня зрелости процессов разработки ПО в компании и для измерения их параметров.

Принцип последовательного повышения уровня зрелости: возможности развития организации

Источник: Carnegie Mellon University, август 2004

Основными характеристиками каждого уровня являются:

1. Начальный уровень - Процесс разработки носит хаотический характер. Определены лишь немногие из процессов и успех проектов зависит от конкретных исполнителей.
2. Повторяемость - Установлены основные процессы управления проектами: отслеживание затрат, графика работ и функциональности. Упорядочены некоторые процессы, необходимые для того, чтобы повторить предыдущие достижения на аналогичных проектах (проектах с аналогичными приложениями).
3. Разработка - Процессы разработки ПО и управления проектами описаны и внедрены в единую систему процессов компании. Во всех проектах используется стандартный для организации процесс разработки и поддержки ПО, адаптированный под конкретный проект.
4. Контроль - Собираются детальные количественные данные по функционированию процессов разработки и качеству конечного продукта. Анализируется значение и динамика этих данных.
5. Улучшение качества - Постоянное улучшение процессов основывается на количественных данных по процессам и на пробном внедрении новых идей и технологий.

Польза от CMM/CMMI

Согласно отраслевым исследованиям, компании, разрабатывающие ПО тратят 38% своих времени и денег на исправление уже написанного кода и только в 50% случаев укладываются в запланированные сроки. Software Engineering Institute (SEI) университета Carnegie Mellon, является несомненным лидером отрасли в исправлении этой печальной статистики. За последние 15 лет в целях помочь разработчикам улучшить их организационные и технологические процессы в SEI были разработаны модели зрелости разработки ПО СММ и СММi. СММ/CMMi быстро стали отраслевыми стандартами качества процессов по разработке ПО и основным требованием при заключении контрактов на выполнение работ с внешними организациями-поставщиками по всему миру. Внедрение модели СММi снижает процент брака в среднем на 95%, урезает графики на 71% и повышает эффективность работы компании на 22%.

Размер сертифицированных компаний

Одним из наиболее распространенных заблуждений в сфере CMM/CMMI является мнение о том, что сертифицируются, как правило, только крупные компании. Как показывают результаты проведенного Carnegie Mellon University опроса, более половины организаций состоят менее чем из 100 человек. Такое количество служащих довольно распространенное явление даже для большинства российских софтверных компаний.

Размеры сертифицированных компаний

Источник: Carnegie Mellon University, август 2004

Приблизительно одинаковые доли у компаний, которые состоят из 101-200 и 201-2000 человек. Небольшой перевес в сторону крупных компаний существует, однако он незначителен. В целом, надо отметить, что большая часть организаций, прошедших сертификацию, имеет в своем штате не более 200 сотрудников.

Уровень сертификата и размер компании

Подавляющее большинство компаний в независимости от размера компании предпочитают сертифицировать на уровень 2 и 3. В первую очередь это связано со стоимостью сертификации и сложностью процедуры.

Уровни сертификатов среди компаний различных размеров

Источник: Carnegie Mellon University, август 2004

Первый уровень - начальный, на нём никто не задерживается. На втором и третьем уровнях организации "обживаются", чтобы процессы, которые были отлажены или изменены в преддверии сертификации, вошли в норму. Четвертый уровень также можно назвать промежуточным, т.к. самых стойких и целеустремленных впереди ждет финишная черта, к которой, надо сказать, стремятся далеко не все.

Движение организаций по уровням CMM

Наличие пяти уровней сертификации CMM подразумевает, что рано или поздно те организации, которые прошли сертификацию, например, на первый уровень, перейдут на уровень 2. Не исключено, что руководство не ограничится этим и примет решение пройти аттестацию на уровень 3, 4 и 5. Однако не все компании нуждаются в том, чтобы выйти на самую высокую ступень. Некоторым достаточно 2 или 3 уровня. Также не все организации могут позволить себе двигаться по уровням, т.к. это "удовольствие" не из дешевых. Все рассчитано на те компании, которым действительно необходимо двигаться вверх, чтобы соответствовать запросам своих заказчиков.

Динамика движения организаций по уровням CMM

Источник: Carnegie Mellon University, август 2004

Заинтересованные в улучшении своих процессов компании начали сертифицироваться практически сразу после появления CMM. Вначале все они попали на первый уровень. С 1987 до 1991 г. 20% организаций перешли на 2 и даже на 3 уровни. Это была так называемая "первая волна" сертификации, за которой последовали другие. По мере того, как самые первые организации переходили на последующие за первым уровни, росло количество компаний, которые "застревали" на уровнях 2 и 3. На самом деле не все из них застряли в прямом смысле слова - некоторые из них готовятся к рывку на следующий уровень. Одним на подготовку требуется несколько лет, а другим - достаточно нескольких месяцев. В среднем, компании тратят 1-2 года для перехода на следующий уровень:

• Подготовка к переходу с 1 на 2 уровень: 22 месяца;
• Подготовка к переходу со 2 на 3 уровень: 19 месяцев;
• Подготовка к переходу с 3 на 4 уровень: 25 месяцев;
• Подготовка к переходу с 4 на 5 уровень: 13 месяцев.

Опыт компаний из СНГ по применению концепций CMM

Меньше всего времени компаниям необходимо для подготовки к переходу с 4 на 5 уровень CMM. Это связано с тем, что на этот этап выходят только те организации, которым действительно необходимо соответствовать самым жестким условиям при разработке ПО. Как правило, на 5 уровень выходят организации, которые работают с крупными международными компаниями, или которые планируют начать работать с такими компаниями. Чем крупнее заказчик, тем более высокие требования он предъявляет к исполнителю.

Эффективные процессы, позволяющие производить качественный продукт - не следствие сертификации, а условие ее проведения, считает Александр Самбук, директор по качеству компании Luxoft. Тем не менее, пятый уровень зрелости по модели CMM/CMMI, которому соответствует компания Luxoft, требует, чтобы организация и после прохождения сертификации принимала целенаправленные меры по улучшению эффективности и качества бизнес-процессов. В результате принятия этих мер эффективность производства за последний год увеличилась более чем на 30%, а количество дефектов снизилось на 12%.

Директор по качеству компании "Телма" Баринова Алексей согласен с этой точкой зрения: "формально, сам факт проведения аттестации не может повлиять на изменение показателей работы, считают представители этой компании. Совершенствование процесса производства ПО, работы по повышению качества и производительности велись в "Телма" задолго до аттестации, и продолжаются по сей день. Аттестация на 5-й уровень CMM - это подтверждение того, что методы управления качеством работают эффективно и в действительности приводят к улучшению основных показателей".

PR-менеджер компании IBA - Ирина Киптикова - уточняет основные показатели, на которые повлияла работа по подготовке к сертификации по CMM/CMMI:

а) повышение эффективности работы:

- сокращение времени выполнения проектов;

- выполнение проектов в рамках бюджета;

- уменьшение количества дефектов;

- повышение удовлетворенности клиентов.

б) повышение статуса компании, в т.ч. на международном уровне.

Директор по качеству E-Style - Алексей Козлов - также говорит о улучшении результатов. По его мнению, прежде всего сертификация позволила достичь высокой стабильности результатов. За последний год в E-Style не было ни одной задержки по проектным обязательствам. Кроме этого несколько увеличилась скорость разработки продуктов.

Ошибочно полагать, что компании при подготовке к сертификации не сталкиваются с целым комплексом проблем.

Сложностями, с которыми им пришлось столкнуться, с CNews.ru поделился Александр Самбук: "интеллектуальных усилий потребовали две задачи, непосредственно связанные с сертификацией. Во-первых, было необходимо четко понимать, какие требования CMM/CMMI, и каким реальным практикам Luxoft они соответствуют. Учитывая, что некоторые положения моделей сформулированы неочевидно или могут толковаться по-разному, это не всегда было просто и требовало дополнительных (порой существенных) временных и интеллектуальных затрат. Во-вторых, специальный акцент был сделан на подготовке сотрудников - участников интервью с асессором: чем лучше сотрудник понимает, о чем и зачем спрашивает асессор, тем правильнее он может сформулировать ответ, что благоприятно сказывается на общем ходе сертификации".

Директор по качеству компании "Телма" говорит о некоторой сложности подготовки к аттестации: "Если говорить о самой аттестации, то никаких особенных трудностей с ее проведением не было. Это достаточно динамичная процедура, состоящая из обзора стандартов организации, анализа проектной документации, интервью с инженерами, лидерами проектов и руководителями подразделений. Больше времени, конечно, занимает подготовка к аттестации. Необходимо согласовать список проектов, участников и обеспечить оперативный доступ к основным документам. Однако у нас существует достаточно большой опыт прохождения аттестаций (как формальных, так и неформальных), внедрены системы автоматизации процесса, так что можно сказать, что аттестации стали для нас достаточно привычным делом".

Ирина Киптикова также говорит о целом наборе трудностей, с которыми столкнулась её компания при подготовке к аттестации по CMM/CMMI на 4 уровень:

1. Объемность модели и сложность для самостоятельного изучения. На момент изучения не было ни учебных курсов, ни рекомендаций, за исключением очень дорогостоящих зарубежных.

2. Изменения в работе проектных групп. Необходимо было менять порядок выполнения проектов, изменять настройки инструментария управления проектами и т.д. Это повлекло дополнительную нагрузку на членов проектных групп, менеджеров, технических специалистов.

3. Очень большая трудоемкость процесса подготовки

4. Распространение действия процессов на все проектные группы с учетом специфики проектов на местном рынке.

Директор по качеству E-Style делится своим видением трудностей: "Основные трудности были не в процессе сертификации, а при подготовке к сертификации. Самым сложным было добиться того, чтобы существующие правила работы стали "нормой жизни" для сотрудников. Чтобы работать по правилам было также привычно, как и чистить зубы по утрам. В СММ это называется институализацией. Без ее достижения невозможно повышение эффективности работы".

Всего 13 компаний из стран СНГ сертифицированы по модели CMM и согласно единственной компании в регионе, которая предоставляет официальные услуги оценивания по CMM/CMMI компании RUSSEE, количество сертификаций в 2004-2005 гг. возрастет как минимум вдвое. Согласно опросу, проведенному одной из исследовательских компаний в 2002 г., сертифицироваться планировали 81% российских компаний-разработчиков.

Роман Боровко / CNews Analytics