Процесс управления внедрением и мониторинг реализации внедрения

Стратегия и методология внедрения Стратегия внедрения информационной системы опирается на требования бизнеса и является частью взаимосвязанных комплекс долгосрочных мер, подходов и мероприятий в области информационного обеспечения деятельности компании, призванный обеспечить поддержку выполнения бизнес-целей организации. Для успешного внедрения необходимо определить группу лиц, которая будет являться спонсорами проекта. Спонсор  - лицо (сотрудник компании), отвечающий (способствующий) выполнению стратегической цели либо мероприятий по достижению стратегической цели компании. Является лицом, принимающим решения. В случае, если у проекта внедрения не будет спонсора или спонсоров - проект потерпит неудачу. Спонсоры проекта именно те люди, которые принимают решения от имени бизнеса, четко понимают цели внедрения, т.е. что с точки зрения бизнес - целей организации последняя должна получить по завершению внедрения. Целями внедрения являются является эффективное содействие в реализации главных задач предприятия. Каждый проект должен представлять реальную ценность для деятельности компании. Обычно цели внедрения бизнес ставит следующие: В большинстве случаев методология внедрения используется пятифазная и фазы проекта по разработке и внедрению включают в себя:  1.  Анализ;  2.  Концептуальное проектирование;  3.  Реализация;  4.  Подготовка к эксплуатации;  5.  Начальное сопровождение. На первой фазе проекта производится анализ текущей ситуации и пишется Техническое Задание на систему, На второй фазе производится проектирование системы На третьей фазе разрабатываются и настраиваются основные бизнес - процессы На четвертой фазе производится внесение данных в справочники, заведение пользователей, опытная эксплуатация системы На заключительной фазе система вводится в промышленную эксплуатацию и осуществляется ее начальная поддержка, после чего она переводится на сопровождение в сервисную службу ИТ подразделения Однако бывают случаи внедрения "Быстрый старт", когда ставится система "из коробки", и в этом случае внедрение производится одно-двухфазно с значительным сокращением времени и средств (см. ниже картинку в увеличенном масштабе)

Управление изменениями

Быстро и эффективно проведенные изменения и полученные за счет этого конкурентные преимущества обычно позволяют увеличить срок действия этих преимуществ и добиться лидирующего положения в конкурентной борьбе, либо позволяют избежать попадания в кризисную ситуацию и догнать другие компании в конкурентной борьбе. Успешно и быстро проведенные изменения всегда положительно отражаются на имидже компании, как внутри - среди персонала компании, так и на рынке - среди партнеров и конкурентов.
Изменения всегда сопровождаются сопротивлением со стороны тех, кого подвергают изменениям. Поэтому риски принятия этих изменений в случае революционного способа многократно выше, так как на адаптацию к изменениям у людей и организации нет времени. Это проявляется в том, что участники проектов могут не обеспечить качество принимаемых решений, что будет приводить к конфликтным ситуациям. Тогда будет преобладать тактика авторитарного влияния, когда решение будет насаждаться лидером проекта, без учета возражений, либо игнорирование конфликта и попытка нивелировать его значимость. Очевидно, в этой ситуации сопротивление переменам и риск неуспеха реализации внедрения возрастает.
При появлении факторов, требующих изменения хода уже выполняемого проекта, требуется запуск соответствующей процедуры.  Если оказываемое влияние на проект является существенным (например, существенно сокращается бюджет проекта, или корректируется конечный результат), требуется корректировка документов, предоставляемых по окончании каждого этапа (содержание, стоимость) и/или привлекаемых консультационных ресурсов.  Наибольшую важность следование установленной процедуре внесения изменений приобретает при выполнении проекта или отдельных задач внешними исполнителями.
В таблице ниже приводятся действия, которые могут выступить основой процедуры внесения изменений.  Помимо действий также описаны ответственные за их выполнение и периодичность.

Управление проблемами, возникающими в ходе проекта

Основные причины неудач проектов по внедрению корпоративных информационных систем являются общими для различных компаний и могут быть устранены при правильной организации и управлении проектом:

• Недостаточная заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства компании. Из числа высших менеджеров компании должен быть назначен один, несущий персональную ответственность за внедрение системы.
• Неадекватные ожидания, отсутствие четкого понимания целей внедрения системы и областей, в которых  компания может получить выгоду от успешного внедрения. Расчет ожидаемого эффекта от внедрения и последующее использование полученных результатов в качестве показателей качества внедрения (performance indicators) позволяет устранить негативное влияние данного фактора.
• Плохое управление проектом, низкая квалификация проектной группы. Привлечение профессионального руководителя проектом, обладающего навыками и опытом управления большими проектами существенно снижает данный риск.
• Сопротивление переменам со стороны сотрудников и менеджеров, не заинтересованных в проводимых изменениях. Действенным средством устранения этого фактора является правильно спланированная и реализованная программа управления изменениями.
• Низкая готовность пользователей к работе с новой системой, вызванная недостаточным обучением, некачественной документацией по системе и слабой вовлеченностью. 

Проблемы, возникающие при выполнении проекта, можно разделить на три основные группы:

• Технические вопросы;
• Организационные вопросы;
• Вопросы, связанные с организацией бизнес-процессов.

В таблице ниже приводятся действия, которые могут выступить основой процедуры управления проблемами, а также ответственные за их выполнение и периодичность.

Учет и контроль разрешения проблем будут вестись в базе данных или ведомости учета проблем.  Любые неразрешенные проблемы должны включаться в регулярно подготавливаемый отчет о ходе разрешения проблем для дальнейшего обсуждения и разрешения.

Управление рисками

В ходе реализации проектов и во время переходного периода отдельное внимание должно уделяться вопросам управления рисками.  При планировании каждого отдельного проекта или группы взаимосвязанных проектов должна быть разработана специальная программа управления рисками.
Мобилизация ресурсов на внедрение новых информационных технологий порождает риски для основного бизнеса на период изменений. Это может проявиться в некотором ослаблении исполнения рутинных функций (например, увеличение периода подготовки бухгалтерской отчетности), снижении финансовой устойчивости, так как ресурсы перебрасываются на внутренний проект, не связанный с основной деятельностью. При этом практика показывает, что при первых же признаках негативного влияния внедрения изменений на бизнес, когда ресурсы потрачены, но отдачи еще нет - руководители боятся принять эти риски и приостанавливают проект. Обычно это ведет к неисполнению выбранного способа проведения изменений и последующему пересмотру Стратегии развития ИТ.
При управлении рисками может применяться подход, состоящий из следующих действий:

• Определение риска
• Оценка риска
• Планирование риска
• Управление риском

Деятельность по управлению риском должна быть непрерывной. По мере выполнения проекта собираемая и накапливаемая информация позволяет определить, насколько успешными были результаты выполнения планов по управлению риском, и выявить дальнейшие риски, которые возможно не были учтены ранее.
При соблюдении принципов управления риском значительно повышается вероятность успешного завершения проекта. В то же время, по мере продвижения проекта изменить результаты проекта становится все более трудно. Таким образом, определение рисков на ранних этапах и реализация планов по управлению рисками являются обязательными. Постоянный мониторинг рисков проекта на протяжении срока его выполнения помогает определить области, корректировка которых даст наибольший эффект в возможно более короткие сроки.

• Методология внедрения проектов
• Стратегия внедрения
• Мониторинг внедрения