В настоящее время на постсоветском пространстве неуклонно возрастает интерес к общепринятым на Западе стандартам проектирования информационных технологий и корпоративного менеджмента, однако, в реальной практике многих руководителей до сих пор можно поставить в тупик прямым вопросом об организации и схеме отдельных бизнес-процессов и в целом бизнес-технологии компании. В лучшем вам представят иерархические схемы организационной структуры предприятия. В большинстве же случаев, единственным набором изложенных правил, в соответствии с которыми должно функционировать предприятие, является набор отдельных положений, функциональных обязанностей и должностных инструкций. Чаще всего эти документы составлялись не один год назад, слабо структурированы и невзаимосвязаны между собой и, вследствие этого, практически не используются в повседневной практике. Сама технология управления является симбиозом пережитков советского периода и рыночных механизмов. В результате этого, в течение последних двух-трех лет крупные компании, выросшие в начале 90-х годов, постепенно начинают сдавать свои позиции, вплоть до полного ухода с рынка. И если ситуация радикально не изменится, многие отечественные компании, по прогнозам специалистов, будут вытеснены с собственного рынка. Дело в том, что современные информационные технологии дают западным компаниям три серьезных преимущества:
- снижение издержек за счет оптимизации бизнес-процессов, в том числе "сжатия" их во времени,
- гарантированное выполнение заказов в нужном объеме и в нужные сроки,
- обеспечение качества продукции через качество производственных и управленческих технологий.
Отчасти это обусловлено тем, что на отечественных предприятиях слабо внедряются современные стандарты управления, часто полностью отсутствуют понятия функциональной модели деятельности и цели. Это обусловлено тем, что на любом предприятии высший приоритет имеют те проекты, которые непосредственно приносят прибыль, поэтому речь об анализе деятельности и ее реорганизации обычно возникает только во время ощутимого кризиса в управлении компанией.
С конца 90-ых годов, когда на рынке в должной мере появилась конкуренция и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать, руководители ощутили большие сложности при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция оставалась одновременно и прибыльной и конкурентоспособной. В этот момент совершенно четко проявилась необходимость иметь перед своими глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса.
Само же понятие "моделирование бизнес-процессов" пришло в быт большинства аналитиков одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Подобные системы всегда подразумевают проведение глубокого предпроектного обследования деятельности компании. Результатом этого обследование является экспертное заключение, в котором отдельными пунктами выносятся рекомендации по устранению "узких мест" в управлении деятельностью. На основании этого заключения, непосредственно перед проектом внедрения системы автоматизации, проводится так называемый реинжиниринг, т.е. реорганизация бизнес-процессов, процедура иногда достаточно серьезная и болезненная для компании. Это совершенно естественно, т.к. сложившийся годами коллектив всегда сложно заставить "думать по-новому". Для решения подобных задач моделирования сложных систем существуют неоднократно проверенные методологии и стандарты. К таким стандартам относятся методологии семейства IDEF. С их помощью можно эффективно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах. При этом широта и глубина обследования процессов в системе определяется самим разработчиком, что позволяет не перегружать создаваемую модель излишними данными.