Что такое омни-каналы?

Если обратиться к истории любой новации в маркетинге или технологиях, как правило, можно заметить, что поначалу не бывает какого-то единодушного и однозначного мнения и понимания этой новации. Отступим на десятилетие назад и вспомним как в каждом аналитическом обзоре, на каждой отраслевой конференции все много говорили и говорили об интернет-торговле, электронной торговле, e-commerce как о новом направлении бизнеса. Все ли понимали под этим именно то, что мы имеем на рынке сегодня? Насколько изменилась сама электронная торговля и насколько она соответствует тому пониманию и тем перспективам, которые мы прогнозировали ей 10 лет назад?

А что происходит сегодня? Из каждой "подворотни" нам кричат про какие-то омни-каналы и пугают их скорым пришествием. Мол, кто будет не готов, тому - "крышка"! Вся ретейловая индустрия переполнена новостями и прогнозами про будущее омни-канальной торговли. И вместо поиска правильного толкования данного термина и концепции, которая лежит за ним, мы принимаем скоропалительные решения, "бросаемся в омут" и лихорадочно пытаемся воплотить в жизнь какие-то идеи, которые уже априори считаем верными и перспективными. Мы не задумываемся о том, что что-то в этих идеях еще никем не проверено на практике, а концепция не является полной и общепризнанной. Но тем не менее, как со всякой новой и интересной идеей, в умах просыпается богатая фантазия, рождается множество "перспективных" стартапов, которые принимаются лихорадочно что-то разрабатывать и без всякой подготовки внедрять в массы и "тренироваться на матрешках".

Нельзя сказать, что такое поведение алогично - некоторым (хотя бы в силу теории вероятностей) действительно может улыбнуться удача и они окажутся на острие развития индустрии в нужный момент и уже подготовленными. Но иногда стоит подождать и только потом "медленно спуститься с горы и обойти все стадо". Но ждать - не значит не готовиться. А для правильной подготовки все-таки нужно и внимательно следить за происходящим на рынке, и реалистично оценивать свои текущие и будущие возможности, и неспешно трансформировать свои бизнес-процессы и инфраструктуру под будущие изменения. В таком контексте и восприятие темы омни-каналов меняется от восторженно-положительного, до настороженного и любопытного, связанного с желанием глубоко понять и попытаться наложить новые тренды и идеи на свой конкретный бизнес, детально представляя себе все последствия такого наложения.

Для начала попробуем разобраться с самой терминологией. Слово "омни" произошло от латинского omnis - целый, совокупный, которое означает также универсальный или всеобщий. В свою очередь "мульти" - от multus - многочисленный, многий. И наконец, "кросс" - от crux - крест или движение сквозь/поперек. Вот и возникли затем на их основе термины "омни-канальные", "мульти-канальные" и "кросс-канальные" продажи. Отсюда и достаточно популярное сегодня определение омни-каналов.

Омни-каналы (omnichannel) представляют собой логическое расширение понятия "мульти-канальная торговля" (multi-channel retailing). Мульти-канальность подразумевает, что торговые предприятия осуществляют работу через множество каналов продаж. При этом допускается, что для каждого канала есть свой каталог продуктов, способы доставки, сервис-центры, мобильные решения. Все эти объекты в разных каналах могут строиться и функционировать независимо друг от друга. В омни-канальной модели покупатели (клиенты) не привязываются к каналу продаж (магазину, сервис-центру и т.п.) даже в рамках единичной транзакции. Они имеют возможность покупать онлайн и получать товар непосредственно в торговом зале (магазине), или же они могут произвести оплату в магазине и обратиться с вопросами по доставке заказа в единый сервис-центр, отслеживая свою доставку через мобильное приложение и т.п.

То есть, омни-каналы в первом приближении можно понимать как качественную реализацию мульти-канальности, в которой вся среда взаимодействия с пользователем, с одной стороны, весьма адаптивна к возможностям разнообразных устройств и каналов общения, а с другой - подчиняется некоторому единообразию и создает для клиента единое и неделимое пространство взаимодействия с выбранным брендом (бизнесом). Но это будет только первое, достаточно грубое, понимание тех идей и трендов, которые сейчас все больше захватывают индустрию и ведут к ее трансформации. Второе важнейшее изменение, которое вносит концепция омни-каналов - это постановка на первое место самого клиента и работа с ним в разных каналах именно на основе этого знания, в противовес чисто канальному подходу, когда идет фактически работа с разными источниками трафика и каналами без персонификации данных о клиенте. Но и это тоже еще не все.

Заглядывая дальше, можно сказать, что омни-канальность вынуждает в принципе изменить отношение к клиенту и перестать предлагать ему свой специфический "микрокосм", находясь в котором он только и может, полноценно взаимодействовать с конкретным брендом. Для того, чтобы получить доступ ко всему объему накопленных персонифицированных данных клиента, бренду (торговой или производственной компании) придется "раскрыться" и понять, что он не является единственным в мире брендом, с которым этот клиент взаимодействует. В свое время революция социальных сетей привела к тому, что бизнес во всем мире стал более открыт к диалогу с потребителями. Сами социальные сети и стали местом, где потребители могут инициировать такой диалог и их голос могут услышать и другие потребители. Через некоторое время можно ожидать постепенной социализации самого шоппинга. Совместна публичная среда будет востребована не только для обсуждения новостей и товаров, но и для непосредственного выбора, поиска, проведения платежных транзакций и даже доставки. Сегодня мы наблюдаем только первые ростки такого подхода, но события могут принять и лавинообразный характер, так как на рынке, в общем, уже есть весь необходимый технический инструментарий и огромное количество идей разной степени "безумности". Воплощение этих идей в жизнь может очень быстро "сломать" традиционные устоявшиеся модели ретейла.

Конечно, реальное воплощение омни-канального подхода ставит много вопросов технологического порядка и прежде всего - это сама задача распознавания клиента во всех каналах и последующей персонификации обслуживания на основе истории предыдущих контактов с ним. Невозможно одним махом перечеркнуть всю имеющуюся инфраструктуру и перевести всех в срочном порядке, например, на Apple Pay. Это значит, что компаниям из торговли и сферы услуг необходимо разрабатывать собственные омни-канальные стратегии и стратегии развития своей IT-инфраструктуры. Реализация таких стратегии позволит подготовиться к любым возможным трансформациям на рынке и обеспечить устойчивость бизнеса в средне- и долгосрочной перспективе.

Очевидно, что в современном мире потребители могут выбирать самые разные способы для осуществления своих желаний. Им предлагается широчайший выбор от офлайновых торговых точек, до электронных магазинов, доступных в любое время и через любое устройство. Но в реальности у каждого конкретного потребителя есть собственные предпочтения. Сегодня можно говорить о том, что розничные торговцы "старой школы" уже не вполне способны удовлетворить всех этих потребителей, если они не будут учитывать их текущих предпочтений в полной мере. Веяния моды, погода, здоровье, текущее территориальное положение и занятость - все это факторы, которые так или иначе могут повлиять на поведение клиента в момент выбора канала взаимодействия с продавцом. При этом потребитель никак не ощущает важности своего решения и не придает особого значения такому выбору. Любой доступный в данный конкретный момент канал рассматривается как вполне подходящий. Таким образом, потребитель ожидает, что и продавец готов обслужить его в любом канале и от выбора этого канала никак не будет зависеть ни качество, ни объем предоставляемого сервиса (товара).

Вселенная потребителей

Важный элемент концепции омни-каналов (оmni-channel) - это удовлетворение желания потребителя здесь и сейчас. В большинстве случаев желание конкретного человека возникает на базе его социальных связей и общественного мнения в целом. Человек получает сигнал о продукте через тот канал, в зоне влияния которого он оказался. Получив сигнал, человек стремится удовлетворить возникшее желание как можно быстрее, дешевле и качественнее. Соответственно, задача торговли - максимально удовлетворить желание потенциального клиента. Учитывая это, омни-канальный ретейл подразумевает обеспечение "бесшовной" интегрированной торговли через все доступные каналы продаж, будь то офлайн-магазин, интернет-магазин, продажи через мобильные устройства, продажи через социальные сети, по телефону или иными возможными способами. При этом потребитель не должен чувствовать разницы в каналах, приобретая товары тем способом, каким ему удобно в данный момент, получая и возвращая, в случае необходимости, товар там, где ему комфортнее.

В нашей практике само понятие "омни-каналов" частенько употребляется просто как один из вариантов описания "мульти-каналов" или "кросс-каналов". Но такой подход некорректен - правильный взгляд на омни-канал возникает из анализа предпочтений и мотивации потребителей. Для них омни-канал формируется как продолжение личного опыта, и ключевым фактором здесь является то, что он выходит за границы, в которых живет единственный бренд. Современный "omnis-клиент" воспринимает и пытается понимать всю сущность вещей в широком плане. Не все про товары в "М-Видео", не все про услуги "Мегафон", не все про товары бренда Gucci. "Омни" - это вся вселенная как она есть. Потребитель, попытавшись объять необъятное и нахватавшись всяческой информации и опыта из множества разных источников, сталкивается с препятствием - как ему переложить это свое всеобщее знание на ту конкретную область пространства (информационного пространства), в которой он находится в текущий момент времени? А что, если взять этот накопленный личный опыт и всю информацию о потребителе, а затем построить для него на этой же базе руководство к действию и получению дальнейшего опыта?

Подумайте об этом! Наша жизнь продолжительна, и наш потребительский опыт проистекает из этого. Мы учимся, у нас есть память обо всех хороших и плохих событиях в нашей жизни. Мы пытаемся избегать плохого и умножать хорошее. Такое поведение совершенно естественно, и любой положительный опыт мы пытаемся воспроизводить. Заглядывая немного в прошлое, можно вспомнить, что возможность иметь длительный опыт с разными брендами, форматами, устройствами распространялась в мире вкупе с обещаниями про новые способы коммуникаций, социального взаимодействия и маркетинга, которые "должны изменить нашу жизнь", но которые долгое время никто особо не пояснял. Что изменилось, например, в выборе и покупке туфель за последние 10 лет?

Предположим, что вы вполне грамотный покупатель - воспользовались carlopazolini.com, выбрали и отложили в корзину понравившуюся вам модель, сохранив ее в своем аккаунте. Вы покидаете сайт и приходите в "МЕГУ", где имеется соответствующий фирменный магазин, чтобы примерить и купить эти же туфли. Но при входе в магазин вы не найдете никакой аналогии с сайтом и не сможете воспользоваться никаким вашим онлайновым опытом, полученным на сайте, чтобы быстро найти интересующую вас пару. Вы просто увидите кучу туфель на прилавке и будете заново последовательно просматривать то, что перед вами выставлено. Можно привести и еще 100 аналогичных примеров того, как потребитель впустую тратит свое время при перемещении между разными каналами. Иногда можно встретить какие-то разной степени полезности инструменты, которые могут помочь потребителю, но только в рамках одного бренда/магазина/торговой сети. Наверное, потребитель был бы вполне счастлив, если бы ему в жизни не понадобилось бы покупать никакие другие туфли, кроме "Carlo Pazolini", или даже разные, но исключительно в "МЕГЕ". Но неразумное население все время норовит расширить свое восприятие и посмотреть вокруг себя, сравнить предложения, попробовать разные бренды. А когда это происходит, все понимание и опыт в омни-канале рассыпаются. Но вы скажете, что, придя в магазин, потребитель получит всю необходимую помощь от персонала в выборе туфель. И это справедливо в отношении любого ретейлера и бренда - все пытаются сделать одно - остановить потребителя в поиске по разным брендам и сфокусировать его внимание на себе. Представим себе, что потребитель с богатым онлайновым опытом пытается прямо в магазине сканировать бар-коды и сравнивать цены с ценами конкурентов. Что он из этого получит? Но ведь именно так его научили поступать в сети!

Когда бренды думают об удовлетворении покупателей, они должны думать об "омни" - не только о СВОИХ клиентах или ЧУЖИХ клиентах, а обо всех потребителях во всем их многообразии.

Открытые данные и социальный бизнес

По мере распространения все новых персональных устройств с интегрированной функцией мобильных платежей, которую можно использовать прямо в магазине (NFC, Apple Pay ...), у потребителей появляется возможность в момент покупки обращаться к публичным сервисам и социальным платформам для дополнительного взаимодействия. Бренды должны понимать, что времена привязки покупателей к единственному бренду уходят навсегда - данные становятся открытыми. Если бренд хочет работать омни-канально, то он должен открыться и дать покупателю возможность использовать свой опыт неразрывно и универсально. Сомневаетесь? Посмотрите на роль социальных медиа во взаимоотношениях покупателей с брендами - раньше это был спорный вопрос, но сегодня практически никто из брендов уже не может позволить себе отказываться от диалога.

В продолжение революции социальных сетей, которая дала возможность потребителям быть в непрерывном диалоге и взаимодействии, омни-канал порождает социальный бизнес. Если первым шагом в эволюции взаимоотношений с клиентами были сообщения и медиа, то в будущем социальными станут исследование продукта, выбор, платеж и даже доставка. Опираясь на доступные данные клиентов и используя их универсальным образом, бренд может реализовать возможности реального омни-канала. Бренды, которые наилучшим образом смогут интерпретировать омни-канальные данные и понять покупателей, будут лидерами. Это станет новым измерением при принятии решения покупателем.

Если вы подумали, что единые цветовые решения, каталоги и контент на разных девайсах (в разных каналах) - это и есть омни-канал, то наверное не следует вас останавливать. Когда вы будете готовы сделать следующий шаг к социальному бизнесу и признаете новую идентичность покупателей, являющихся полноценными омни-клиентами, они встретят вас с распростертыми объятьями.

Есть несколько ключевых моментов которые надо иметь ввиду, чтобы идея социального бизнеса стала реальностью:

• Во время поиска и просмотра продуктов в домене вашего бренда данные о товаре должны легко собираться покупателем (передаваться покупателю) универсальным образом.
• В обмен на ваши открытые данные покупатель предоставляет вам доступ к другим своим накопленным данным, которые намного объемнее того незначительного кусочка данных, которые он может накопить в пределах вашего бренда.
• Все контакты онлайн и офлайн должны позволять клиенту идентифицировать себя и дать возможность бренду взаимодействовать с собой в персонализованной манере.

Почему же новое маркетинговое словечко "омни-каналы" стало так часто повторяемым в последние несколько лет? Причина в том, что в мире ретейла и маркетинга уже признано, что некоторые компании действительно создали и развивают настоящие омни-каналы - и делают это хорошо.

Унификация покупательского опыта

Результаты праздничных распродаж уже многих последних лет показывают, что офлайновые и онлайновые торговые площадки больше не являются двумя разными направлениями бизнеса. Развитие технологий и ретейла приводит к соединению всех каналов в единый поток шоппинга. Но даже при понимании того, что миллиардные продажи в офлайновых магазинах находятся под непосредственным давлением разнообразных мобильных устройств и цифровых практик, ретейлеры пока не демонстрируют осознания мощи омни-канального подхода, который позволит неразрывно распространить все удачные практики на множество разных каналов (цифровые, мобильные и пр.).

Чтобы сделать следующий шаг, маркетинг должен принять тот факт, что покупательский опыт не только зависит от демографии и поведенческих профилей, но и от всего пути к покупке, который начинается вне традиционной воронки продаж конкретного бренда и часто включает множество точек контакта на цифровых, мобильных устройствах и в офлайновых точках. Именно концепция омни-каналов предоставляет покупателю возможность свободного применения своего опыта шоппинга, независимо от того, идет речь об онлайновой рекламе, e-mail рассылках или "блужданиях" по офлайновым молам.

Широко признано, что многие потребители занимаются исследованием продукта еще до посещения магазина (а нередко - и во время посещения магазина). Несмотря на это, многие ретейлеры вовсе не связывают свой цифровой маркетинг и предложения с аналогичными предложениями непосредственно в магазине. Когда покупатель сталкивается с тем, что онлайновые предложения и цены недоступны ему в офлайновом магазине, это создает отрицательный опыт и отношение к бренду. Такой "разрыв" между каналами подрывает все предыдущие усилия, направленные на привлечение клиента, и препятствует совершению покупки. Для решения проблемы ретейлеры должны как минимум информировать свой персонал, работающий в офлайновых магазинах, о текущих акциях и предложениях, которые они запускают онлайн и делать все эти предложения доступными и в традиционных каналах продаж.

И когда покупатель заходит в магазин со своим смартфоном в руках, то там же от локальных менеджеров и без предложений обратиться в контакт-центр он должен получить любое содействие, касающееся как офлайновых так и онлайновых программ и предложений бренда.

Непрерывное взаимодействие с клиентом

Ретейлеры должны научиться думать также, как и их клиенты - только так они смогут создать непрерывный омни-канальный процесс взаимодействия и накопления опыта, позволяющий на каждом шаге приближать клиента к покупке.

Некоторые бренды создают для своих продавцов специальные информационные системы, позволяющие на месте проверять товарные остатки (нужный цвет, размер, модель) сразу по множеству салонов и как результат - совершать продажу там, где раньше она была невозможна. Причем, в данном случае очень полезно уметь принять оплату за покупку в кассе магазина, а товар доставить на дом или в пункт выдачи.

Многие другие омни-канальные практики и примеры связаны с опциями оплаты. Так как потребители все чаще используют свои мобильные устройства для поиска и выбора товаров, изучения маркетинговых предложений, то логичным и удобных для них становится и использование разнообразных платежных средств, которые сейчас активно начали встраиваться в эти устройства. Все уже знают об Apple Pay и NFC, но появляются и новые решения аналогичной направленности. Поддержка таких систем в ретейле становится важной и ведет к упрощению (и росту) продаж.

Чтобы работать над увеличением своих продаж в традиционных каналах, ретейлеры должны заниматься цифровым маркетингом для онлайн и мобильных клиентов, в том числе, в процессе коммуникаций с ними в обычном магазине. И здесь важно сразу исходить из того, что в коммуникациях с покупателями постоянно присутствуют перекрестные зоны контакта, действующие в разных каналах (на разных платформах, устройствах).

Основанные на концепции омни-каналов маркетинговые стратегии должны смещаться к использованию непрерывной модели воздействия на клиента, основанной на универсальном персонализованном формировании его опыта, начиная с первого знакомства и до момента покупки, вне зависимости от каналов коммуникации (онлайн или офлайн).

Если компания решила, что для нее концепция омни-каналов представляет интерес и вписывается в общие стратегические цели бизнеса, то логичным является следующих шаг - определение конкретных целей и последовательности шагов, которые должны привести к плавной трансформации бизнеса и всей сопутствующей инфраструктуры для соответствия выбранному направлению развития. И тут важно понимать, что омни-каналы - это не просто еще одна "фича", вроде "давайте сделаем мобильное приложение". Чтобы сделать бизнес омни-канальным, не редко нужно менять логику ключевых бизнес-процессов, перестраивать или заново создавать техническую инфраструктуру, пересматривать организационную структуру. Причем все это должно происходить не в форме разовых акций, а в виде протяженного во времени (и пространстве) процесса с определенными контрольными точками. Для этого компании нужна постоянная или переходная стратегия, которой компания и будет придерживаться при внедрении омни-канальной модели!

Следование определенной омни-канальной стратегии несет важные преимущества. В мульти-канальном бизнесе невозможно до бесконечности множить отдельные (под)стратегии для работы в каждом канале. Рано или поздно, это приводит к чрезмерному росту издержек или "схлопыванию" отдельных, оставленных без внимания, каналов. Именно так и происходит с позабытыми мобильными приложениями, которые тихо уходят в небытие без поддержки и развития. Омни-канальная стратегия должна вбирать в себя все каналы и постулировать единые правила и принципы интеграции для них.

Отправная точка

• Вы не уверены, что сможете достаточно долго поддерживать эффективность вашего бизнеса без новаций и изменений, а концепция омни-каналов в целом соответствует бизнес-структуре и вашим перспективными планами.
• Ориентированный на покупателя (consumer-centric) омни-канальный подход вы считаете жизненно важным для вашего бизнеса.
• Вы понимаете, что неуправляемая трансформация бизнеса опасна, нельзя пускать ее на самотек - важно управлять изменениями.

Вопросы для менеджмента

• Что в действительности хотелось бы получить вашим покупателям (продукт/услугу/каналы)?
• Является ли для вас омни-канал осознанным стратегическим выбором или вы действуете из соображения "и мне тоже"?
• Вы действительно понимаете принцип прямого взаимодействия с клиентом (end-to-end) через универсальное "окно", протянутое сквозь разные каналы?

Как изменяются потребители

При формировании стратегии важное значение приобретает тот факт, что вы должны учитывать постоянное движение (трансформацию) предпочтений и ожиданий клиентов, которые сами по себе становятся все более динамичными и разнообразными. Традиционные унаследованные модели и платформы могут оказаться неудобными и несовместимыми с таким рынком. За последние годы потребители по всему миру стали более самостоятельными, более коммуникабельными (социальными), как по отношению друг к другу, так и по отношению к брендам, и более разными в глобальном плане. Инерциальный подход по принципам "делай как раньше" и "одно решение на все случаи" уже не позволяет сохранять эффективность и соответствовать тем изменениям, которые происходят с клиентами.

Потребители же становятся все сложнее и разнообразнее по целому набору характеристик:

• Более осведомленные - благодаря широкому охвату Интернетом, огромному объему доступного пользовательского контента и социальным сетям.
• Более требовательные - благодаря более глубокому пониманию того, что именно им необходимо (например, ограниченные во времени, постоянно спешащие, клиенты часто вполне осознанно отдают предпочтение комфорту и удобству).
• Более самостоятельные - стараясь удовлетворить свои индивидуальные предпочтения, потребители с удовольствием используют разнообразные средства (сервисы) самообслуживания и мульти-канальные инструменты.
• Более социальные - обладая большим количеством разнообразных цифровых устройств, приложений и инструментов, потребители вне пределов экосистемы бренда обсуждают и определяют не только сам объект своих желаний, но способы его приобретения.
• Более разные - благодаря глобализации рынков и распространению разных цифровых экосистем (множества разных, не всегда совместимых друг с другом, цифровых устройств).
• Более интерактивные - в силу того, что они могут участвовать в онлайн-диалогах, генерировать собственный контент, предоставлять доступ к нему и т.п.
• Более доступные в движении - благодаря всеобщей "мобилизации", мобильным платежам и контенту, доступности сервисов в любое время и в любом месте.

Трансформация воронки продаж

В настоящее время становится все более очевидным, что взаимодействие с покупателем - тот путь, который проходит покупатель от знакомства с определенным товаром к его покупке - становится в большой степени нелинейным. То есть, трансформируется сама традиционная "воронка продаж", которая описывает последовательность событий (Знакомство → Изучение → Оценка → Покупка → Использование), как это принято в маркетинге и продажах. Сегодняшние покупатели также проходят весь этот набор состояний все в той же последовательности. Но они не обязательно следуют в этом пути в одном направлении и не обязательно покидают воронку после покупки. Вместо этого покупатели многократно возвращаются к оценке продуктов и делают это раз за разом в циклической последовательности. Благодаря достижениям технологии и используя возможности переключения между разными каналами (веб, call-центр, магазин ... ), покупатели пытаются непрерывно интерактивно взаимодействовать с поставщиками в любой момент этого цикла. Поскольку покупатели находятся в непрерывном движении, а каждую следующую точку контакта с ними невозможно предугадать, то и процесс коммуникации становится неуправляемым со стороны продавца, который уже не может последовательно вести клиента "по воронке".

Находясь в описываемом непрерывном цикле взаимодействия и накопления опыта, покупатели не остаются исключительно в сфере контроля (в экосистеме) бренда - они подвергаются воздействию "сторонних шумов" (voice or noise of others), которые могут иметь абсолютно любой характер, происходить из любого источника и проявляться в любое время и в любом месте. Как результат, для процесса маркетинга наиболее значимой точкой становится не сама продажа как очевидный показатель достижения цели, а момент оценки продукта, вокруг которого и должны сосредотачиваться основные усилия по работе с современными омни-канальными клиентами.

Таким образом, при формировании омни-канальной стратегии и в вопросах маркетинга важно исходить из следующих трех тезисов, затрагивающих процессы и последовательность воздействий (взаимодействия) на клиента:

• Последовательность стадий (состояний), в которых находится клиент при ознакомлении с товаром/брендом, нелинейна и носит циклический характер.
• Клиент в процессе получения опыта с товаром/брендом находится под постоянным воздействием внешнего  "шума" (информации из неконтролируемых источников).
• Точки контакта не имеют привязки ни к месту, ни ко времени - процесс взаимодействия клиента с товаром/брендом непрерывен и продолжителен.

Эволюция маркетингового взаимодействия с клиентами

Именно в силу того, что взаимодействие с брендом динамично, легко осуществимо и протекает в протяженном интервале времени, сегодняшние покупатели и от бренда ожидают соответствия изменившимся условиям. Покупательский опыт должен естественным образом проистекать из непрерывного, интегрированного в разные каналы и последовательного процесса познания. Бренды, которые опираются на сегментированную мульти-канальную стратегию, не могут соответствовать таким требованиям - современный подход  должен опираться на цельность и интеграцию, учитывать потребности нового класса потребителей, являясь по своей природе одновременно и омни-канальным и клиенто-ориентированным.

В этом смысле омни-канал означает полную синхронизацию операционной модели, в которой все каналы компании должны быть равны и для каждого конкретного клиента выглядеть на одно лицо (в смысле порядка и манеры ведения дел). И эта синхронизация в первую очередь приводит к тому, что компания перестает смотреть на покупателя как на "толпу" разных клиентов в разных каналах. Все эти "раздвоения", "растроения" и прочие казусы прекращаются - фокус внимания смещается непосредственно на клиента, к которому можно обращаться и исследовать его нужды через разные каналы, но универсальным образом.

В омни-канальной среде бренд должен работать также эффективно, как если бы речь шла о единственном канале. Для этого компании нужно научиться взаимодействовать с покупателем и формировать его опыт без разрывов (непрерывно), в правильном порядке и с учетом персональных "заслуг" и предпочтений. Причем следует не забывать о том, что интеграции подлежат не только контролируемые (сопровождаемые) каналы в экосистеме бренда, но и любые средства социального общения и взаимодействия, которые клиенты могут использовать для спонтанной коммуникации с брендом в любое время и в любом месте (в любом канале).

В такой парадигме каждое следующее взаимодействие с клиентом становится продолжением предыдущего, позволяя ему продолжить свой опыт ровно с того места, в котором он остановился. При этом клиент волен выбирать на каждом шаге любой удобный ему в данный момент канал и неизменно оставаться в "контексте" своего предыдущего опыта. Такое правило должно соблюдаться для любого этапа - будь то исследование продукта, сравнение, покупка или оплата - и не отрезать покупателя ото всех промо, скидок и баллов за лояльность, которые он может получить в разных каналах.

Важным аспектом, который может качественно влиять на стратегию в омни-канале является тот факт, что компания не всегда в состоянии распознать своего клиента в любом канале и, соответственно, замечательный клиенто-ориентированный (customer-centric) подход и принцип "знай своего клиента" оказываются неприменимы. Свободные от ограничений клиенты непрерывно "скачут" между разными каналами, и единственным разумным решением тут является динамическое формирование маркетингового подхода на основе того профиля клиента, который доступен в текущий момент. Вместе с тем, очень важно предоставить клиенту в любом канале простые инструменты, с помощью которых он мог бы назвать (идентифицировать) себя должным образом и воспользоваться всеми преимуществами персонализованного подхода в контексте своего накопленного опыта/профиля. Сами бренды в данном случае должны разработать адаптивные маркетинговые стратегии и научить потребителей применять подходящие средства идентификации (которые могут быть различны для разных каналов) для получения дополнительных выгод во взаимоотношениях с брендом.

Сказанное выше о выстраивании маркетингового взаимодействия можно выразить в четырех кратких пунктах, которые в целом отражают базовые желания и стиль поведения современного омни-клиента:

• Знай меня (Know Me)
• Покажи мне, что ты меня знаешь (Show Me You Know Me)
• Предоставь мне возможность (Enable Me)
• Цени меня (Value Me)

Принцип "знай покупателя", провозглашенный самим покупателем, означает, что он действительно хочет получать персонализованное обслуживание, чтобы бренд учитывал его опыт и пожелания в максимальной мере, предлагал индивидуальные рекомендации и специальные условия.

Резюмируя, важно еще раз отметить, что сам новый омни-канальный подход естественным образом проистекает именно из новой модели поведения клиентов, которые становятся более динамичными, доступны в любое время и в любой точке и принимают решения не "здесь и сейчас", а на протяжении длительных интервалов времени и циклов взаимодействия с брендом. Зачастую бренды не вполне понимают, что тут первично, и пытаются просто комбинировать метрики, которые были разработаны раньше для разных каналов взаимодействия с клиентами. Но это не приводит к успеху. Вместо попыток управления клиентом, следует исходить из того, что главный во взаимодействии именно сам клиент и именно он должен обладать соответствующими инструментами управления (customer-driven approach).

Сегодняшние покупатели вообще очень привередливы - они хотят без усилий и неожиданных разрывов накапливать и многократно использовать свой опыт. Когда клиент приобретает какую-то вещь в онлайне, а потом пытается заменить ее в офлайновом магазине того же бренда, то ему кажется не вполне обоснованным отказ на основании того, что у магазина и сайта разная логистика и бухгалтерская отчетность. И если на западе это вообще может стать причиной скандала, то в России это уже как минимум отрицательно скажется на отношении клиента к данному бренду. В сознании потребителя бренд - это и есть компания, с которой он взаимодействует. У него есть один взгляд и одно впечатление от бренда. Он не разделяет в своей голове это мнение на разные каналы и/или юридические лица, названия которых ему ничего не говорят.

Соответствие желаниям клиентов

Ожидания клиентов от бренда тем выше, чем чаще и агрессивнее бренд заявляет о себе на рынке. Бренды, активно присутствующие в онлайн и социальных медиа, явно или неявно позиционируют себя технологически продвинутыми и соответствующими современным требованиям игроками. В такой ситуации важно понимать, как именно те или иные желания клиентов должны отражаться в стратегии и поведении бренда.

Элементы стратегии:

• Быть вовлеченным в экосистему потребителя: коммуникация → авторитет → предложение → управление.
• Присутствовать в предпочтительных для потребителя каналах: в любом месте, в любое время, развитые средства самообслуживания.
• Соответствовать контексту (устоявшейся среде и возможностям) канала: нет соответствия, нет диалога = нет авторитета.

Соответствие желаниям клиентов:

Знай меня - персонализация взаимодействия

• Распознавать клиента, его текущий профиль и историю взаимодействия с брендом.
• Признавать и связывать транзакции из разных каналов, учитывая их в каждом текущем взаимодействии.

Покажи мне, что ты меня знаешь - узконаправленные предложения и маркетинговые воздействия

• Персонализировать промо, предлагаемые товары и скидки в соответствии с предпочтениями и желаниями конкретного клиента.
• Доносить до клиента простым и понятным ему способом (с учетом его профиля, уровня опыта и компетенции) информацию о товарах и преимуществах, которые он может получить.

Предоставь мне возможность - развитие социальных, мобильных и других каналов

• Создать практичные, самодостаточные и легко осваиваемые каналы для цифрового и офлайнового шопинга, взаимодействия покупателей с брендом на основе любимых ими средств и технологий.
• Позволить клиенту содействовать (соучаствовать) его протеже и компаньонам и быть узнанным (услышанным) другими через обзоры, мнения и рекомендации.
• Предоставить ресурсы, которые позволят клиенту оценить все преимущества его выбора и обеспечат содержательными руководствами (советами, рекомендациями) о свойствах и качествах заинтересовавших его товаров/услуг.;

Цени меня - предоставление клиенту контроля над процессом шоппинга

• Обеспечить клиенту высокую гибкость в самостоятельном конфигурировании приобретаемых продуктов и услуг.
• Поощрять клиентов за их лояльность и уровень взаимоотношений с брендом, стимулируя к новым покупкам.

Значение технологий

Разработка омни-канальной стратегии заставляет по-новому взглянуть на две ранее достаточно самостоятельных организационных функции ретейлового бизнеса - маркетинг и информационные технологии (IT). Корректная постановка целей и задач маркетинга (разработка маркетинговой стратегии) становится затруднительной без глубокого проникновения в детали используемых технологических платформ, функциональные особенности тех или иных программных продуктов и информационной инфраструктуры.

Будущее омни-канального маркетинга состоит в том, чтобы детально знать (накапливать информацию) об ожидания и предпочтениях каждого конкретного потребителя. Поэтому маркетологи стали нуждаться в новом уровне сотрудничества и поддержки от соответствующих IT-подразделений компании и IT-специалистов. Сегодня, более чем что либо еще, маркетологи хотят получить заслуживающие доверия и поддерживающие глубокий уровень персонализации решения, работающие на основе достоверных данных. То есть ожидания каждого конкретного клиента должны быть распознаны, приняты во внимание и учтены на уровне персонального обслуживания.

Для удовлетворения этих потребностей уже недостаточно просто внедрить еще одну информационную систему - требуется глубокая интеграция и пересмотр архитектуры уже существующих систем, с тем, чтобы поддержать универсальный омни-канальный подход на всех уровнях информационного взаимодействия и обеспечить клиентов удобными инструментами идентификации и персонализации во всех точках контакта. И здесь трудно переоценить значение используемых технологий и той IT-стратегии, которая должна сопутствовать переходу к омни-канальной модели.

Сегодняшние e-commerce платформы и платформы цифрового маркетинга делают возможным многое. С ними маркетологи могут применять настоящие управляемые клиентом (data-driven, customer-driven) маркетинговые подходы, позволяющие получать существенный выигрыш от корректно работающей персонализации, которая опирается на непротиворечивый профиль клиента. Именно интегрированные платформы могут предложить настоящую омни-канальную персонализацию и агрегацию покупательского опыта.

В мире постоянно растет популярность управляемого клиентом/данными маркетинга. В 2014 году уже более половины компаний из крупного и среднего бизнеса использовали такие подходы систематически. Маркетологи, тем не менее, все еще с опаской относятся к технологическим решениям, которые реализуют персонализацию предложений и коммуникаций с клиентами - они постоянно сталкиваются с недостатками технологии, которые приводят к отсутствию связности (сохранению последовательности воздействий) при мульти-канальном маркетинге. Многие не без основания считают, что возня с сонмом вторичных характеристик умножает сегментацию и отвлекает от понимания того, как маркетинговые кампании на самом деле срабатывают при одновременном действии во множестве каналов.

Для омни-канальной модели соединение маркетинга и технологии является стратегическим приоритетом:

• Технология должна обеспечить должный уровень контроля над данными клиентов и позволить опереться на эти данные для динамического выстраивания маркетинговых шагов на персональной основе
• Специалисты по информационным технологиям и маркетологи должны работать в тесном партнерстве, которое должно быть гораздо шире взаимоотношений по схеме заказчик − исполнитель.
• Необходима глубокая интеграция данных между разными подразделениями, чтобы сделать профиль каждого клиента как можно более полным и функциональным

Кого наделить полномочиями

Чтобы по-настоящему соединить все элементы взаимоотношений с клиентами в полноценную омни-канальную стратегию, дальновидные ретейлеры наделяют дополнительными полномочиями своих директоров по маркетингу (CMO), которые чаще всего обладают широким взглядом на потребительские тренды и в состоянии понять как реализовывать единый подход во всех точках контакта.

Это позволяет бренду консолидировать процессы трансформации и проводить их под опекой одного лидера, выстроить цельную концепцию, соединяющую цифровые маркетинговые активности и акции в офлайновых точках и, в конечном счете, уменьшить разрыв существующий между маркетингом и операционным блоком компании.

"Отжившие методы и обычаи будут уничтожены, и нация пойдет по великому Пути Неба и Земли.
Познания будут заимствоваться у всех наций мира, и Империя достигнет высшей степени расцвета."

Из "Клятвы пяти пунктов" императора Мэйдзи (1868г.)

Оказывается, что даже смена религии в многомиллионной стране может пройти достаточно быстро, если за дело берется сам Император. Эпоха Эдо в сегодняшнем свете не редко описывается как золотой век японской литературы и искусства, на смену которому пришла промышленная экспансия и "нахрапистость" эпохи Мэйдзи. Причем по историческим меркам вся эта грандиозная трансформация случилась буквально мгновенно (за каких-то несколько лет). Так что, если вы испытываете нерешимость, ищете аналогии и вдохновение перед запуском проектов, которые явно повлекут за собой большие структурные изменения, то пример Японии вполне подойдет.

Тут, однако, следует понимать, что храмы синто уже стояли в Японии больше тысячи лет, а Император Мэйдзи лишь сделал эту религию государственной. И вот тут аналогия может дать сбой. С одной стороны, омни-каналы - это часто вопрос веры, и действительно, реализация омни-канальной стратегии сродни переходу в новую веру (которая при ближайшем рассмотрении оказывается не так уж и нова). Но с другой - омни-каналы требуют существенных изменений всей организационной и технической инфраструктуры, которая составляет своего рода "кровеносную систему" любой компании.

Реализация омни-канальной стратегии не похожа на внедрение новой информационной системы, будь то ERP, PLM или складской учет. Этот процесс не ограничен какими-то ясными рамками (времени, ресурсов и т.п.). Омни-канал затрагивает все сферы деятельности компании, так что именно изменение устоявшейся корпоративной культуры и "привычек" и составляет как основной положительный эффект, так и основные препятствия, стоящие перед компанией.

Когда организация принимает для себя решение по переходу к омни-канальности, то стратегия должна спускаться по иерархии сверху вниз, а любые отклонения и проблемы транслироваться обратно к топ-менеджменту. Такой подход важен потому, что омни-канальная стратегия глубоко интегрирована и не может рассматриваться отдельно от текущего взгляда на бизнес-процессы, организационную структуру и информационные системы компании.

Без правильного процесса и организации исполнения новой стратегии, даже имея самые лучшие в мире технологии, вы никогда не добьетесь надлежащей эффективности от их использования. Омни-канальная эволюция компании должна в первую очередь исходить из того, что сама компания и есть ключевой объект приложения необходимых усилий. Основным риском здесь является недооценка конечной стоимости необходимых изменений - ведь вы меняете и бизнес-процессы, и организационные структуры, и используемые технологии. Так что именно необходимость глубокого понимания структуры затрат и согласование всех этих изменений друг с другом, корректировка темпов внедрения омни-канальных новаций требуют непосредственного участия руководства компании.

Реализуя или готовясь к реализации омни-канальной стратегии компании задаются множеством вопросов. Часть из них направлена на саму компанию и ее внутренние процессы, а часть - ориентирована на внешний мир, на другие компании, которые уже прошли или попытались пройти этот путь. Можно выделить следующие, наиболее часто звучащие вопросы и проблемы:

• Какой структурной части бизнеса или этапу при реализации омни-канальной стратегии следует уделять повышенное внимание?
• Нужно ли (и как) в своей стратегии учитывать (опираться) на предыдущий опыт по реализации омни-канальных инструментов?
• Как быстро основные игроки рынка ретейла смогут реализовать полноценный омни-канальный подход?
• Есть ли у компаний, которые переходят к омни-каналу, отдельная внутренняя команда, которая посвящает этому все свое время, или им приходится жертвовать текущими вопросами и переориентировать на реализацию новой стратегии свои основные маркетинговые и IT подразделения?
• Какие "подводные камни" обнаруживаются при реализации единого механизма управления складскими запасами и доставкой?

Какой структурной части бизнеса или этапу при реализации омни-канальной стратегии следует уделять повышенное внимание?

По факту, это не так важно, как может казаться, а сама последовательность приложения усилий определяется не формальными правилами, а содержанием трансформируемого бизнеса. Не имеет значения, чему именно уделять большее внимание - гораздо важнее детально понимать, какие именно желания и запросы клиентов вы сумеете удовлетворять полнее и глубже, и как переход к омни-каналу отразится на ваших текущих преимуществах. К примеру, если продажи в офлайновых магазинах не являются корневой частью бизнеса, вам, возможно, и не стоит начинать с их преобразования. Основная идея должна состоять в том, чтобы удовлетворять пожелания клиентов посредством развития и улучшения ключевой компетенции компании, которая формирует ядро бизнеса, и в поисках гармоничного соответствия определить самые перспективные части, которые дадут наибольший эффект при реализации.

Если рассуждать более узко, то при реализации омни-канальной стратегии имеет смысл сначала запустить устойчивый процесс трансформации, и только потом осуществлять существенные инвестиции в конкретные направления развития и конкретные системы. На деле это значит, что всему процессу может понадобится не один "пинок" сверху, чтобы он пошел в нужном направлении и нужными темпами. Но вполне разумно осуществлять точечные внедрения и эксперименты на рынке, прежде чем начинать глобальную перекройку систем и процессов, которая повлечет за собой значительные затраты.

Нужно ли (и как) в своей стратегии учитывать (опираться) на предыдущий опыт по реализации омни-канальных инструментов?

Так получается, что большинство компаний, приступающих к реализации омни-канательной стратегии, не вели какой-то систематической предварительной подготовки к этому. На практике скорее имеет место ситуация, когда в компании реализовывались (начали реализовываться) совсем другие проекты по изменению системы учета и контроля за движением товаров, которые не связывались с омни-канальной моделью в принципе. Такие системы обычно ориентированы на какие-то конкретные каналы со своей спецификой и себестоимостью. Впрочем, всегда стоит задуматься, и если уже реализованные решения обладают определенной гибкостью, то их можно переориентировать на работу в новой схеме. Омни-канальность подразумевает, что не только новые технологии и принципы цифрового маркетинга распространяются на офлайн, но и хорошо зарекомендовавшие себя традиционные подходы офлайновой розницы должны охватить сферу онлайн-торговли. Бывает вполне разумно распространить технологии офлайнового управления товарами и доставкой на электронные торговые площадки. Это, к примеру, может позволить автоматически выбирать для онлайновых заказов наиболее эффективную с точки зрения себестоимости точку отгрузки (включая сюда и сортировочные центры, и розничные точки продаж). Такой взвешенный подход к уже наработанным практикам позволяет сэкономить ресурсы и получить дополнительные преимущества при реализации омни-канальной модели.

Как быстро основные игроки рынка ретейла смогут реализовать полноценный омни-канальный подход?

По данным консалтинговых фирм в мире уже около 70% ретейлеров так или иначе заинтересовались или начали переход к омни-канальной модели. Многие из тех, кто "интересуется" уже планируют активные действия в ближайшие 2-3 года. Можно предположить, что основным фактором, который должен подталкивать каждую конкретную компанию к принятию решения, является понимание того, какие именно мобильные устройства преимущественно окажутся в руках их клиентов в ближайшие годы. Несомненно также, что это действует и на каждый вертикальный сегмент рынка ретейла. Все конкуренты смотрят друг на друга, и когда кто-то начинает двигаться (считает, что знает ответы на ключевые вопросы), это запускает целую лавину проектов у всех игроков, которые тут же стараются опередить друг друга.

Значительным сдерживающим фактором (а в России - особенно) является готовность технологий. Вы можете разрабатывать сколь угодно передовые стратегии, но их реализация упрется в банальную неготовность ваших информационных систем к работе в изменившихся условиях. Многие компании, уже принявшие идею омни-канала, с разочарованием обнаруживают, что их текущая техническая инфраструктура не позволяет им перейти к этой модели. Именно такие игроки особенно нуждаются в новых партнерах и услугах консультантов, которые уже обладают подходящими компетенциями и могут существенно упростить и ускорить необходимые первые шаги как в части внедрения новых технологий, так и в части перестройки организационной структуры, чтобы она соответствовала требованиям омни-канального подхода.

И все-таки, несмотря на ряд препятствий, следует ожидать, что в ближайшие 3 года (2015-2018) подавляющее большинство ретейлеров (в т.ч. и в России), включая всех лидеров рынка, осуществит полноценный переход к омни-канальной модели.

Есть ли у компаний, которые переходят к омни-каналу, отдельная внутренняя команда, которая посвящает этому все свое время, или им приходится жертвовать текущими вопросами и переориентировать на реализацию новой стратегии свои основные маркетинговые и IT подразделения?

Каждая компания старается подходить к вопросу внедрения новаций разумно. Поэтому и готовность осуществить определенные инвестиции здесь вполне естественна. Поскольку реализация омни-канальной стратегии так или иначе затронет регулярную деятельность во многих ключевых подразделениях, то внедрять ее& "сбоку" силами совершенно отдельной команды вряд ли получится эффективно. Более разумным будет регулярное подключение к процессу основных подразделений, которые должны постепенно адаптироваться к новым формам и возможностям взаимодействия с клиентами и привносить элемент критики" в действия менторов и визионеров омни-канального подхода в компании. Вы вряд ли достигните успеха, если за подготовку маркетинговых процессов возьмутся IT-специалисты, ответственные за внедрение, к примеру, новой программной платформы - только когда все специалисты окажутся на правильных местах, а каждый элемент стратегии найдет своего правильного исполнителя, вы сможете считать, что добились гармонии и существенно повысили свои шансы на успех.

Какие "подводные камни" обнаруживаются при реализации единого механизма управления складскими запасами и доставкой?

Задача одновременного обслуживание всех каналов продаж - прямых, непрямых, онлайновых, офлайновых - через единую систему управления складскими запасами, логистикой и доставкой является серьезным вызовом для сегодняшнего ретейла. Именно омни-канальная стратегия требует существенного изменения устоявшихся принципов планирования заказов, складских мощностей, поставок и доставки. Начинать правильнее всего с обеспечения доступности (видимости) всем участникам процесса продаж товарных остатков по всем существующим точкам складирования и продаж. Невозможно реализовать разумное планирование или управление без доступа к полной актуальной информации об остатках. После этого, уже имея интегрированное хранилище данных и возможности их оперативного поиска (выборки), можно внедрять решения следующего уровня ("умная" навигация, целевые маркетинговые предложения и т.п.). Неожиданный эффект от запуска централизованного товарного учета может выразится в том, что у вас заметно снизятся "мертвые" складские остатки, которые образуются из-за неверного планирования и "залеживания" товаров в неподходящих торговых точках.