Наталья Касперская - одна из самых уважаемых и влиятельных персон на рынке IT-технологий. О своей карьере она отзывается иронично: «С этой точки зрения я неудачный управленец: как начала девять лет назад генеральным директором - так и сижу. Никакого карьерного роста!»
- Наталья, вы помните, как впервые почувствовали себя управленцем?
- Когда мы только создавали компанию, управление казалось мне сложным делом, с которым я уж точно никогда не справлюсь. Поначалу мы даже искали генерального директора на стороне, но не нашли - пришлось самой.
Я всегда считала: очень важно, чтобы работала команда. Один человек вообще ничего не может сделать! В чем-то я разбираюсь лучше, в чем-то - хуже, в чем-то не понимаю вообще ничего - и здесь важно уметь прислушаться к мнению других. Основная моя задача - найти знающих людей, продвинуть, организовать их работу.
Мы основали компанию в 1997 году. Уже в 98-м наняли технического и коммерческого директора, чуть позже - финансового. Они и составили костяк нашей команды. Сама же я никогда не пыталась взять на себя все ключевые функции. И сейчас, оглядываясь назад, думаю, что это правильно.
- Получается, что вы с Евгением Касперским в самом начале раз и навсегда разделили сферы влияния?
- Я очень долго уговаривала Женю начать свое дело, и, когда он вдруг согласился, я так обрадовалась! При этом шансов, что он станет генеральным директором, просто не было. Ты предложила - ты и тяни.
- Получается, у вашей команды все-таки есть капитан?
- Я бы не сказала, что все замыкается на мне. Решения мы стараемся принимать сообща. В результате между подразделениями компании возникает синергетическая связь, рождаются новые идеи. Кроме того, существуют собрание акционеров, заседания совета директоров.
Я не понимаю, как можно управлять в одиночку! Невозможно одному человеку продумать все и по всем направлениям. Конечно, такие примеры есть, но они, как правило, неудачны. Бывают харизматичные лидеры вроде бывшего исполнительного директора General Electric Company Джека Уэлша, которого превозносят все деловые издания. Но вот он покинул компанию, и начались проблемы - речь идет чуть ли не о банкротстве GE, хотя Уэлша до сих пор почитают как великого гуру менеджмента. По-моему, это пример не особенно хорошего управленца. Правильный управленец оставил бы после себя нормального преемника, который продолжил бы развитие компании.
Я вообще считаю, что харизма, может, и важное качество, но не обязательное. Обязательны кропотливая работа, правильный поиск людей. Важно доверять сотрудникам, а не только полагаться на какие-то свои способности.
- Значит, плоха та компания, в которой есть незаменимые люди?
- Нет, отнюдь! Незаменимые люди есть везде. И у нас тоже, и много. Уходит такой сотрудник - и его направление провисает, не развивается. А хорошую замену найти ох как трудно!
Главное - не решать все в одиночку! Я тут, к примеру, недавно прочитала интервью генерального директора компании «Глория Джинс» Владимира Мельникова. Так вот, у него «я владелец - я знаю» - просто постулат. В нашем деле, мне кажется, такое невозможно. Наш бизнес интеллектуальный, зависимый от людей, и я десять раз подумаю, прежде чем принять какое-нибудь решение, обязательно со многими посоветуюсь. Возможно даже, это мой недостаток - обычно я раздумываю, сомневаюсь дольше, чем надо.
- Что помогает вам в таких ситуациях наконец принять решение: интуиция или аргументы рационального свойства?
- Я же не просто так советуюсь! Мы проводим исследования, изучаем мнения экспертов, деятельность конкурентов. Так что, скорее, второе. И в то же время, некоторые решения принимаются чисто интуитивно.
- Наталья, а в чем, на ваш взгляд, специфика управления IT-компанией?
- «IT-компания», «IТ-бизнес» - сейчас эти понятия стали слишком размытыми. Любая компания, торгующая компьютерами, называет себя IT-компанией. А что у этого бизнеса общего с нами? На мой взгляд, они ближе к продавцам картошки, чайников, самоваров - да чего угодно. Продавать компьютеры чуть сложнее - не более того.
Я могу говорить о специфике софтверного бизнеса. У него есть особые приметы. Прежде всего, это относительно малые основные средства. У нас практически нет активов в общепринятом смысле: компьютеры да мебель - и все. Помещение нам не принадлежит. Наш основной актив - это люди. В этом смысле наш бизнес неосязаем.
Сейчас все активно обсуждают проблемы враждебных поглощений. Я вот не понимаю, как можно захватить бизнес «Лаборатории Касперского». Чего тут захватывать? Людей? Так их не удержишь - разбегутся. Столы и стулья разве что... Развалить - можно, а захватить - нет.
- А как же «перекачка мозгов»?
- Конечно, всем известны случаи, когда группа разработчиков уходит из компании и запускает альтернативный продукт, основанный на идеях, заимствованных на старом месте. Экс-работодатели, конечно, кричат, но сделать с этим ничего не могут.
Поэтому наша основная задача и состоит в том, чтобы удержать людей. Программисты в этом смысле народ очень тонкий - одними материальными благами их удержать невозможно. У них свои ценности - им надо, чтобы работа была интересная, чтобы не зажимали особенно, чтобы режим свободный был… Я, к примеру, никогда не буду вводить систему контроля прихода на работу: хочешь приходить в 12.00 - пожалуйста. Главное, чтобы твой кусок работы был сделан. Когда? Да хоть ночью!
Очень важно, чтобы подобралась хорошая команда, чтобы разработчики друг друга понимали, могли общаться, чтобы у них были идеи. И при этом, чтобы они не воспаряли слишком высоко. Программистов частенько приходится опускать на грешную землю, напоминая, что мы тут делаем не «Великую Машину Всего», а «простой» антивирус. Ведь продукт, который софтверная компания производит, во многом неосязаем. Чтобы он получился, требуется выполнение сразу нескольких условий. Нужно, чтобы сложилась идея продукта, чтобы разработчики правильно представляли себе, как его воспримет потребитель. Как-то мы создали антивирус, который был красив с точки зрения разработчиков, но сложен для потребителя. Даешь его системному администратору - он абсолютно счастлив, домохозяйка же вообще не понимает, что с ним делать. Абсолютно провальная версия: программисты увлеклись. После этого мы серьезно перестроили и развили продуктовый маркетинг.
Необходимо, чтобы управленец, занимающийся проектом, был толковым человеком. Технический проектный менеджер - огромная проблема для России. Их нигде не учат - такой специальности просто нет. Это главным образом люди, которые вырастают из программистов. А у них особое мышление, не всегда способствующее эффективному управлению. Крайне редко такие кадры приходят из менеджмента. И тут своя проблема - они не понимают программистов, и те могут легко обмануть таких менеджеров.
А еще нужно четко прописать процедуры разработки и тестирования, планы и ответственность. Но и это не гарантия успеха. Нужна удача…
- И все-таки где вы находите свои незаменимые кадры? Что, по-вашему, предпочтительней - вырастить своего специалиста или устроить конкурс, привлекая для поисков кандидатов кадровые агентства?
- Сейчас я начинаю иначе смотреть на этот вопрос. До определенного момента мы практически всех управленцев брали со стороны. У такого найма есть свои плюсы, но есть и существенные недостатки. Конечно, хорошо, что человек приходит со свежим взглядом, имея опыт и образование. Хотя к бизнес-образованию я отношусь очень скептически, а на людей с MBA смотрю как минимум с подозрением. По крайней мере, могу сказать, что люди с MBA работают так же, как и люди без MBA, только первые стоят дороже.
И все же новый человек приходит со своими бизнес-идеями, что интересно. С другой стороны - и это уже минус, - его установки могут не совпадать с установками компании. Он вливается в новый коллектив, и неизвестно, как тот его примет. У нас были случаи, когда коллектив отторгал нового менеджера. Мы даже не успевали получить результат, чтобы посмотреть - хорош он или плох, а ко мне уже шли с петицией.
- И как вы разрешаете подобные конфликты?
- Конечно увольняю менеджера - не менять же коллектив из 30 человек. Кроме того, наш бизнес довольно сложен - одна продуктовая линейка имеет почти 40 наименований. Во всех ее тонкостях надо разбираться. Для менеджера со стороны это тоже непросто. Поэтому с некоторых пор мы начали растить своих специалистов.
В 2002 году пришлось расстаться с нашим первым директором по маркетингу - человеком умным, ярким, но с определенными личностными проблемами, которые мы так и не смогли побороть. Начали искать другого. Нам нужен был человек, который смотрел бы на продукт с точки зрения международного маркетинга, а также имел опыт продвижения российского продукта за рубежом. Мы изучили рынок и обнаружили, что такого в России нет. Стали искать за границей. Как же я намучилась с западными менеджерами! Сначала наняли немца, который не делал вообще ничего. Устав от бесплодных попыток заставить его работать, я выгнала немца через четыре месяца. Потом нашли чрезвычайно бойкого и деловитого англичанина, который, как настоящий революционер, все время пытался все разрушить «до основанья». Что было бы «а затем…», мы не успели посмотреть, потому что уволили его раньше. После этого у меня возникло стойкое неприятие и даже какой-то ужас перед западными менеджерами! Наш нынешний директор по маркетингу, Даниил Капцан, вырос из «своих». Он знает компанию изнутри, понимает, что ей надо, и в то же время очень восприимчив к идеям, приходящим со стороны, в том числе от западных коллег.
- А чем отличается маркетинговая политика «Лаборатории Касперского» на Западе от той, что вы проводите на нашем рынке? Это два разных фронта?
- Абсолютно. В России мы, скажем без ложной скромности, компания-лидер. На Западе - фланговый игрок, только-только вошли в десятку. Конечно, с этой точки зрения в России и за рубежом у нас абсолютно разные маркетинговые стратегии.
На каждом конкретном зарубежном рынке идет еще более тонкая коррекция, он тоже неоднороден. Например, в Германии традиционно высоко ценятся российские технологии, уровень подготовки технических специалистов, и мы тщательно подчеркиваем свою «русскость» в рекламных кампаниях, в интервью. А в Англии на своем происхождении не настаиваем, стараемся держать максимально нейтральный тон. На американском рынке позиционируем себя вообще как американского вендора с программистской базой в России. В свою очередь, азиатские рынки довольно сильно отличаются от европейских. К примеру, в Японию мы пришли с тем же самым продуктом, делали все то же, что и на европейском рынке, - не работает. Приезжаем на выставки, участвуем в разных конференциях, устанавливаем контакты с разными организациями. Все улыбаются, улыбаются, жмут руки - и тишина.
Спустя некоторое время на нас вышел японский предприниматель - мы заключили договор франчайзинга. Он оказался человеком со связями, сразу начал продавать наш продукт крупным организациям и госструктурам. Вдруг его объявляют банкротом и чуть ли не в розыск, а все его немалые долги пытаются повесить на нас. Начались судебные разбирательства, японские партнеры и клиенты ждали, чем все закончится. Суды мы, конечно, выиграли, после всех этих перипетий даже открыли свой офис. И рынок нас принял. Мы доказали, что являемся серьезным игроком и с нами можно иметь дело. Сейчас у нас новые контракты, наконец вышли в ретейл - бизнес пошел.
На Востоке, как и у нас, рынок сильно централизован. И как этот «центр» скажет, так и будет. Если ты найдешь туда щель, дверку - ты «весь в шоколаде». Если нет - работай сколь угодно долго, не получишь ни копейки.
- А какой рынок штурмовать было сложнее всего?
- Везде свои сложности. В России - пиратство. В Америке столкнулись с тем, что конкуренция подобна непробиваемой стене. Цена входа на рынок очень высока, их рекламная индустрия - это такая махина! В Англии у людей существуют определенные, давно сложившиеся предпочтения. В этот круг предпочтений чужаку, каковым являемся мы, попасть очень сложно. В этом смысле Англия похожа на Японию - рынок такой же упругий.
- И какие трудности вам сложнее всего преодолевать как руководителю? От чего опускаются руки?
- По-разному. Иногда такие проблемы с персоналом - не знаешь, что делать! Бывает, проект не идет. Осознание потерянных инвестиций, принятие решения о закрытии такого проекта - одно из самых сложных испытаний. Мне это чрезвычайно тяжело дается.
- Наталья, какие периоды в развитии компании кажутся вам ее золотыми временами?
- Наверное, в нашем бизнесе относительного благоденствия не бывает. Все время какие-то новые задачи, новые горизонты…. Так что, наверное, золотые времена у нас впереди! Я не припомню такого времени, когда все было хорошо. Постоянно изменяется качество проблем. В самом начале черными днями для меня были дни зарплаты - где-то надо было найти деньги, чтобы заплатить людям. Через год мы научились решать эту проблему, но появились другие - надо было выходить на зарубежные рынки. Западные партнеры нередко пытались нас всячески обмануть - маленькому и еще никому не известному вендору чрезвычайно сложно было их обуздать. Сейчас наша компания очень быстро растет - и это тоже проблема. Требуется большое количество высококлассных специалистов, найти их нужно в кратчайшие сроки, а это очень непросто.
Сейчас я прихожу в столовую и понимаю, что больше половины своих сотрудников я уже не знаю. Хотя после того, как год назад мы ввели презентации для новичков, стало проще. Мы с Касперским делаем полуторачасовую программу, где рассказываем, что компания собой представляет: немного об истории, но главным образом о перспективах. Наверное, новичкам это интересно, во всяком случае, посмотреть на живого Касперского - уж точно. Нам с Женей это тоже чрезвычайно полезно. Когда они задают «вопросы из зала», я всегда кого-нибудь отмечаю - вот человек толковый - и беру его на заметку. Так и знакомлюсь с новыми лицами.
- Такая презентация - ваша собственная идея или она почерпнута из многочисленных теорий управления?
- Это идея руководителя отдела кадров. Иногда мы перенимаем интересный опыт у зарубежных коллег. Однажды наш крупный партнер, антивирусная компания F-Secure, пригласила нас на свою ежегодную партнерскую конференцию - нам так понравилась идея и организация мероприятия, что мы немедленно внедрили этот опыт у себя.
- А бывают замечательные заморские технологии и идеи, которые у нас не работают?
- Есть такое модное слово - аттестация. Этой западной технологией одно время все очень увлекались и внедряли ее повсеместно. Суть в следующем: сотрудника оценивает его непосредственный начальник, его коллега и подчиненный, а кроме того, он отвечает на целый ряд вопросов, и на основе всего этого делается вывод о его эффективности. Когда я посмотрела на первые результаты такого тестирования, то пришла в ужас - первое место занял человек, который вообще никак себя не зарекомендовал. Что-то было явно не так с критериями оценки… Кроме того, эта процедура очень нервировала персонал, и в особенности программистов, а ко всему, что их касается, я отношусь особенно чувствительно. На следующий год мы попытались смягчить аттестацию, но даже в таком варианте она оказалась достаточно бессмысленной. С тех пор я ее отменила. К нашим сотрудникам эта технология неприменима. При этом на нее тратится масса усилий. Я заметила, что специалисты по персоналу и финансисты очень склонны к подобным играм - все бы им замерять, тестировать…. А для меня все кончилось тем, что я просто рассталась с директором по персоналу. Никаких «эйчаров» у нас больше нет - есть управление по работе с персоналом, которое занимается наймом, тренингами и адаптацией новичков.
- А как же тимбилдинги, корпоративная культура, мотивация персонала?
- Никаких тимбилдингов! Мы все это отменили и живем отлично! Это же трата времени, имитация деятельности. Вы замечали, как важничают HR-директора? У них ведь большая зарплата и потому возникает пропорциональная ей жажда деятельности. Кроме того, в их мире есть множество модных тенденций. Это кошмар! Сегодня персонал модно погружать в море, завтра - оставлять без воды на жаре. Все это якобы призвано повышать корпоративную культуру. Людей водят строем, заставляют скандировать идеологические речевки и петь хором гимны. Касперский называет это «комиссарить». На мой взгляд, это просто отрывает сотрудников от непосредственной работы, а мы должны заниматься делом!
Хорошо, что люди у нас умные - их на мякине не проведешь, не купишь всеми этими погружениями и хождениями на веревке. Вместо тимбилдингов мы раз в год весело празднуем день рождения. Там тоже есть шутки, конкурсы, только это дело сугубо добровольное. Хочешь - вот тебе канат, лезь. Не хочешь - сиди, будет тебе десерт. Раз в год мы проводим собрания, на которых менеджмент отчитывается о сделанном за год. Там можно задавать вопросы, высказывать претензии, кидать тухлые помидоры. На одном таком собрании меня спросили: «Когда у нас будет HR-директор?». Я ответила: «Пока не будет».
Биографическая справка
ФИО: Касперская Наталья Ивановна.
Дата и место рождения: 5 февраля 1966 года, Москва.
Образование: Московский институт электронного машиностроения (МИЭМ), специальность «Прикладная математика».
Работа/бизнес: по окончании института работала научным сотрудником в Центральном научно-конструкторском бюро. В 1994 года пришла на работу в НТЦ КАМИ, где приняла руководство антивирусным проектом AVP (название «Антивируса Касперского» до ноября 2000 года). В 1997-м стала одним из основателей и генеральным директором «Лаборатории Касперского».
Семейное положение: замужем, воспитывает двоих сыновей и дочь.