Корпоративные информационные системы управления предприятием предназначены для управления и планирования деятельностью предприятия на уровне среднесрочного и краткосрочного планирования, а также для оперативного управления.
Задачи корпоративных систем в разрезе изделия охватывают полный "цикл жизни" изделия и выглядят, например, так:
- Поддержка разработки изделия (интерфейс с системой конструирования).
- Обеспечение изготовления и испытаний пилотных экземпляров.
- Обеспечение изготовления опытных и установочных партий.
- Обеспечение серийного и заказного производства.
- Поддержка изготовления модификаций и клонов.
- Организация выпуска семейства изделий.
- Снятие с производства изделий или замена вновь разработанными (сконструированными).
Такие системы получили название ERP систем (Enterprise Resource Planning). В общем виде, задачи, которые решаются такими системами на предприятии можно представить в виде рисунка 1.
Рис.1 Задачи ERP систем
Классические схемы разработки корпоративных систем
В процессе разработки любых проектов всегда участвуют такие компоненты как целеопределение, системотехника, технологии ресурсы и окружающая инфраструктура. Успешность реализации проектов всегда зависит от того, на сколько управляемы все эти компоненты. Создание и реализация проектов всегда предусматривает организацию работ в несколько фаз, т. к. в противном случае резко снижается управляемость работ. Ранее, при разработке проектов использовалась так называемая водопадная модель организации работ (см. рис.2).
Рис.2 Водопадная модель
При такой модели работ все фазы выполнялись последовательно, а критериями качества, на основе которых строилась организация управления проектом - были полнота и законченность проектной документации на каждой стадии и планируемость сроков и стоимости работ. Управление качеством по этим критериям было возможно потому, что следующая фаза работ не могла начаться до завершения предыдущей. Применение "водопадной модели" является наиболее оптимальной, когда осуществляются проекты не требующие больших затрат времени и ресурсов.
При разработке и внедрении "больших" систем, например, систем управления предприятиями, такая схема приводила к тому, что сроки выполнения работ всегда сдвигались из-за того, что не учитывалась динамика изменений требований к разрабатываемой системе, а к моменту окончания разработки продукт формально отвечающий всем требованиям по качеству оказывался бесполезным или по крайней мере устаревшим. Одной из главных причин, по которой нарушались планы создания систем была "величина" системы. В современных условиях требования к разработке систем резко ужесточились. Сроки создания и внедрения таких систем должны быть резко сокращены, а сама система управления должна давать приращение нового качества в каждой функции управления, т. е. старый принцип работы таких систем - "Что на входе, то и на выходе" уже не удовлетворяет потребителя.
Адаптивная организация проектных работ
Чтобы сократить сроки создания систем, затрачиваемые ресурсы и поддерживать систему на необходимом уровне "новизны" были разработаны новые подходы к организации проектных работ. Суть этих подходов заключается в том, чтобы вести разработку системы как бы по "спирали", создавая при прохождении нового витка очередной функциональный модуль системы.
Схема такой организации приведена на рисунке 3
Рис.3 Усовершенствованная организация разработки
Для этого на начальном этапе определяются архитектура и функциональность системы, определяются наиболее функционально значимые для Заказчика модули и последовательность их разработки. Таким образом Заказчик получал необходимую ему систему по частям. В рамках разработки функционального модуля системы возможно организовать разработку по "водопадной схеме".
Сроки создания всей системы сокращаются не значительно, однако, Заказчик получает в довольно короткий срок рабочие, функционально законченные модули. Основные проблемы, которые возникают при такой схеме работ - это низкая управляемость всем процессом и согласование модулей системы.
Более совершенные формы организации работ заключаются в процессном подходе.
При процессной организации используется другой подход к объекту проектирования и процессу проектирования.
На начальном этапе (концептуальный проект) определяются укрупненные функции системы, а затем они детализируются по ходу выполнения проекта, а также определяется базовая конфигурация проекта и строится сеть процессов проекта. Работы проекта не имеют однозначного разделения по фазам и могут выполняться параллельно, при этом некоторые работы имеют сквозной характер, т.е. выполняются сразу в нескольких фазах. Из- за этого границы фаз становятся расплывчатыми. Каждый процесс, действие или задача инициируется и выполняется другим процессом по мере необходимости, причем нет заранее определенных последовательностей, однако сохраняется логика связей по исходным сведениям и задачам.
Динамичность организации жизненного цикла по такой схеме позволяет значительно сократить время и в наибольшей степени удовлетворять требованиям потребителя.
Набор работ в рамках процесса приведены в таблице.
|
Процесс |
Работы |
| Разработка |
Подготовка к реализации процесса |
| Управление | Подготовка к реализации процесса Идентификация конфигурации Контроль конфигурации Планирование Выполнение и контроль Анализ и оценка |
| Заказ | Подготовка тендера Подготовка и корректировка контракта Текущий контроль поставщика Приемка и завершение работы |
Специфика процессного подхода заключается в следующем:
Итеративность, позволяющая многократно проходить одни и те же процессы, но на новом уровне разработки
Пошаговость изменений - постепенное добавление функциональных возможностей в разрабатываемую систему
Параллельность разработки - выполнение множества процессов, которые могут быть независимыми друг от друга, но направленных на достижение единой цели.
При такой организации работ требуются и другие подходы к организации управления проектами по критериям качества.
Сложность реализации проектов по процессной схеме кроется в синхронизации, разделении и управлении как ресурсами, так и процессами, образующими проект. Поэтому для эффективной реализации проектов необходимо управлять процессами данного проекта, связанного как с управлением проектом, так и с продуктом проекта по критериям качества.
Организация управления по критериям качества
Управление качеством проекта, и управление жизненным циклом проекта должны строиться на основе управления процессами данного проекта. При таком подходе к организации управления проектом становится возможным сократить сроки работ и повысить степень удовлетворенности Заказчика качеством и функциональностью системы.
Процессы обеспечения качества проектов
В наиболее общем случае организация управления проектами по критериям качества связана со следующими процессами:
- процессы построения иерархии целей как самого проекта, так и проектируемой системы;
- процессы взаимосвязи и координации работ; процессы разработки проекта;
- процессы управления финансовыми, материальными и временными ресурсами;
- процессы управления информационным и коммуникационным обменом между участниками проекта; процессы управления кадрами;
- процессы управления рисками.
Пример процессов проекта приведен в таблице.
|
Процессы проекта |
Описание процессов |
|
Процесс выработки стратегии |
Установление направления проекта и управление реализацией других процессов по проекту |
| Учреждение проекта и разработка плана проекта | Оценивание требований заказчика и других участников, подготовка плана проекта и инициация других процессов |
| Менеджмент взаимодействия | Управление взаимодействием в течение проекта |
| Менеджмент изменений | Предвидение изменений и управление ими по всем процессам |
| Закрытие проекта | Завершение процессов и получение информации обратной связи |
| Разработка концепции | Определение в общих чертах, что будет делать продукт проекта |
Процессная модель управления качеством
Подход к управлению качеством при процессной организации работ основывается на том, что управление качеством также является процессом, взаимосвязанным со всеми процессами проекта. Все работы в проекте осуществляются посредством выполнения сети процессов. Структура такой сети обычно не является простой и последовательной, поэтому управление качеством в такой структуре должно основываться на группировке процессов по объектам воздействия.
Таким образом управление качеством проектных работ достигается через управление процессами проекта по двум направлениям:
1.Через структуру и работу самого процесса, внутри которого имеются потоки продукции или информации;
2. Через структуру продукции или информации протекающих внутри процесса.
В общем случае, взаимосвязь процессов проекта и управления качеством можно представить следующим образом
Рис. 5 Процессная модель управления качеством
Данная модель процессного управления не отражает взаимосвязь процессов на детальном уровне, однако в рамках этой модели могут быть рассмотрены все требования к системе управления качеством.
Руководство проекта устанавливает требования в соответствии с "ответственностью руководства" к выполнению процессов и выделяет необходимые ресурсы. Управление ресурсами основывается на потребности каждого процесса. Результаты выполнения процессов измеряются и анализируются посредством процессов "измерения, анализа и улучшения". Анализ со стороны руководства обеспечивает обратную связь с "ответственностью руководства" для санкционирования изменений и инициирования улучшений.
Исходя и вышесказанного, общие принципы управления качеством проектных работ заключаются в следующем:
- Встраивание процессов управления качеством в процессы проекта;
- Управление качеством посредством управления структуры процесса и структуры продукта процесса;
- Группирование процессов по их сродству друг другу (по срокам, по ресурсам, по рискам);
- Координация и совместимость процессов проекта, а также определение их взаимодействия.
Однако, несмотря на понятные принципы управления качеством, методы реализации этих принципов в реальных проектах не разработаны. Поэтому основные задачи, которые возникают при управление качеством проектов заключаются в первую очередь в определении взаимосвязей процессов жизненного цикла проекта и управления качеством процессов проекта, а также определение закономерностей организации управления качеством на основе таких процессов.
Другой не менее важной задачей становится задача оценки качества проектных решений напрямую зависящих от выполнения набора последовательных взаимообусловленных состояний всех процессов проекта, реализовать которые можно только при выполнении определенных внешних и внутренних условий