Отношение к информационным технологиям со стороны собственников и руководителей бизнеса весьма неоднозначно. Для одних это мода, которой надо следовать только потому, что это современно, для других -- престиж и одно из средств повышения стоимости активов предприятия. Но еще больше таких предпринимателей (особенно в малом и среднем бизнесе), для кого информационные технологии представляют исключительно головную боль и неоправданные дополнительные расходы. Один из руководителей небольшой розничной сети магазинов искренне хвастался, как он "отказался" от автоматизации: заменил кассовые терминалы обычными кассовыми аппаратами, сэкономил на программистах и, главное, стал "спать спокойно" - компьютерные сбои остались в прошлом.
Еще меньше единства мнений относительно места ИТ-подразделений в структуре компании. Многие считают, что это просто сервисная служба, устанавливающая и поддерживающая вычислительное и специализированное оборудование, программное обеспечение и оргтехнику. Причем единственным отличием ИТ-службы от административно-хозяйственной является просто более высокий уровень образования и "мнимое" осознание собственной важности ее сотрудников. Считающие себя более прогрессивными руководители, наоборот, выделяют информационно-технологические структуры особо, ставят их на один уровень по значимости с финансовыми службами и производством, допускают начальника ИТ-службы к разработке стратегии, иногда, правда, сомневаясь, а действительно ли так нужен "этот программист" в правлении компании.
Хотим мы того или нет, но информационные технологии не просто все больше заставляют о себе говорить, они становятся неотъемлемой частью бизнеса, и главное - залогом эффективности работы предприятия. В свою очередь и индустрия ИТ растет гигантскими темпами, причем она не просто удовлетворяет спрос на инновации со стороны бизнеса, она старается сформировать, усилить этот спрос, порождая массу мифов и легенд. Особенно это касается технологий в области разработки заказного программного обеспечения, внедрения крупных программных комплексов и консалтинга в корпоративном секторе, технологий, которые наиболее подвержены переменчивости "моды" и более субъективны в оценке их качества.
Развенчание мифов само по себе неблагородное занятие, но оно необходимо, если мы хотим увидеть реальные тенденции использования высоких технологий в практике бизнеса, деятельности различных организаций и общества в целом.
Миф о единой автоматизированной системе масштаба предприятия
Последние десятилетия информационные технологии все больше и больше проникали в бизнес: это и системы автоматизированного проектирования и программы финансового учета, это внедрение штрихкодирования и системы планирования производства и т.п. Использование сетевых технологий позволило решать задачи, связанные с коллективной работой, а концепция вычислительного центра уступила место концепции распределенной работы пользователей персональных компьютеров в единой сети обмена данными. Такое развитие привело к необходимости постановки вопроса о комплексной автоматизации предприятий. В России аббревиатура КИС (комплексная информационная система) в свое время стала одной из самых популярных в компьютерных журналах. Никто не сомневался, что КИС - это будущее, и чем раньше начнешь "вкладывать" в нее деньги, тем большего эффекта достигнешь.
К концу 90-х годов легенда о КИС трансформировалась в конкретный тип программных продуктов - системы класса ERP (Enterprise Resource Planning, полномасштабное управление и планирование ресурсами предприятия), с которыми на рынок вышли почти все крупные игроки мировой ИТ-индустрии. В упрощенном варианте ERP это интегрированные на базе финансового учета системы управления производства (известные давно как MRP -- Material Requirements Planning и MRPII -- Manufactory Resource Planning). Основной козырь таких систем - тотальная интеграция операционной деятельности и финансового учета. Изменение стоимости товара в результате любой операции на производстве тут же отражается в виде бухгалтерской проводки, а появление новой категории товара невозможно без изменения аналитики финансового плана счетов.
Поставки, производство, товародвижение, учет работ - все замыкается на финансовый контур. Одно только "но": в силу своей крайней интегрированности такое программное обеспечение требует мощных вычислительных средств и суперпроизводительных систем управления базами данных (СУБД). Неудивительно, что именно производители таких СУБД (Oracle, Microsoft и др.) стали наиболее яростными адептами и пропагандистами ERP-систем.
Высокая стоимость внедрений не является сама по себе недостатком. В конце концов учет и управление затратами предприятия может дать экономию во много раз превышающую расходы на оборудование и программное обеспечение. Хуже другое - интегрированные на базе финансового модуля системы не имеют преимуществ как раз там, где проявляется специфика бизнеса. Возьмем в качестве примера организацию работ торгового зала. Операции по приему и продаже товара, безусловно, являются основанием для финансовых транзакций, и интеграция этих процессов целесообразна. Но то, как данный товар размещается в зале, будет ли он в поле зрения покупателя, представлен ли полный ассортимент, как организован учет сроков годности и т.п. - все это к финансам прямого отношения не имеет, а к эффективности торгового бизнеса имеет отношение непосредственное. И здесь уже преимуществом может обладать специализированная программа.
Если вам удалось найти ERP-систему, функциональность которой обеспечивает успех вашему бизнесу, вам повезло, но если такой системы нет - не надо бояться использовать удобные специализированные программы, не интегрированные в рамках одного комплекса. Желание использовать единые системы не должно быть самоцелью. Если бы в продаже появился агрегат, совмещающий в себе одновременно холодильник, телевизор и стиральную машину, вряд ли бы он пользовался спросом только потому, что он многофункционален - наверняка найдется немало причин, чтобы покупать эти приборы отдельно, встраивая их в удобную для них мебель. Так и в бизнесе: прежде всего надо исходить из потребностей бизнеса, а не идти на поводу у ИТ-индустрии, которой проще предложить одно для всех "комплексное" решение.
Наиболее противопоказаны сильно интегрированные системы развивающемуся бизнесу, архитектура которого еще полностью не определилась и быстро эволюционирует. ERP-модель также плохо приживается в компании с территориально-распределенной филиальной сетью, где различные филиалы специализируются в определенной операционной деятельности (только производство или только сбыт), обман же логики бизнеса в этих случаях при помощи создания единой корпоративной сети и единого центра обработки информации может привести к слишком частым и, главное, необоснованным сбоям работы всей информационной системы.
Кроме того, ERP-системы все равно не решают всех задач и будут сосуществовать с системами автоматизированного документооборота, сторонними программными продуктами партнеров и поставщиков и т.д. К сожалению, агрессия со стороны ERP-систем сделала свое "черное" дело, и сегодня все труднее найти отраслевое решение без привязки к финансовому учету. В таких случаях целесообразно "сломать" программное обеспечение "под себя" - это лучше, чем если оно сломает ваш бизнес.
До сих пор миф о необходимости тотального внедрения ERP-систем на всех предприятиях живет и процветает, ему посвящаются отдельные разделы журналов и целые конференции. Более того, в стандартный опросник любого рейтингового агентства, аудиторской или консультационной фирмы всегда входит вопрос: "Внедрена ли на предприятии ERP-система?". И отрицательный ответ будет занесен в "пассив" компании.
Миф об универсальных CRM-системах
После того, как "флаг ERP-систем" изрядно истрепался, и стало ясно, что логика бизнеса не во всем сводится к финансовым транзакциям, ИТ-индустрия породила новый миф - об автоматизированных системах управления взаимоотношениями с клиентом (Customer Relationship Management, CRM). Действительно, клиенты имеются у любого предприятия; именно клиенты, в конце концов, и создают прибыль предприятия. Умение эффективно управлять отношениями с клиентами фактически означает умение вести бизнес успешно. Как раз этим и объясняется встречный интерес со стороны бизнеса к CRM-системам.
Как и в случае ERP-систем, на рынок программных продуктов вышло множество известных и малоизвестных игроков с системами CRM, а по ИТ-службам всех компаний пронесся шквал соответствующих предложений. К сожалению, к сегодняшнему дню внедрение CRM-систем уже не столь "модно", уже и нет былой активности поставщиков таких решений. Почему же? Ведь управление отношениями с клиентами действительно является наиболее важной составляющей бизнеса? Дело в том, что те решения, которые появились на рынке автоматизации, были сделаны в основном под стандартную компанию, а стандартной компании в природе не существует. Отношения с клиентами сильно различаются для разных бизнесов, причем различаются не только методы, но и цели. Даже в рамках похожих бизнесов цели могут не совпадать.
Рассмотрим для примера розничную торговлю. При торговле товарами повседневного спроса (например, продукты питания), основная цель работы с клиентом - "заставить" его снова и снова прийти за покупками. В качестве инструментария здесь можно использовать дисконтные и бонусные карты, подарочные сертификаты и другие атрибуты программ лояльности для вторичного клиента. Автоматизированные системы должны помочь бизнесу в реализации именно таких программ.
При продаже в розницу товаров, которые клиент использует в течение долгого времени (например, коттеджи или материалы для их строительства), ситуация другая. Клиент может вообще второй раз не прийти, или придет очень не скоро, и тогда основная цель при работе с клиентами будет заключаться в том, чтобы клиент "рекламировал" своим друзьям и знакомым не только купленный у вас товар, но и вашу компанию. В этом случае очень важно отслеживать клиентов, пришедших по рекомендациям, и использовать CRM-систему так, чтобы учитывать эти особенности. Может быть и промежуточный вариант (например, при торговле автомобилями или крупной бытовой техникой): здесь важно, чтобы клиент вернулся за покупкой через два-три года, и не менее важно "завербовать" его в качестве своего рекламного агента, который "мобилизует" новых клиентов.
Из этого примера видно, что даже в рамках розничной торговли CRM-решения не могут быть одинаковыми, что уж говорить обо всем бизнесе. Поставщики же программного обеспечения предлагают, как правило, всем компаниям один и тот же продукт. Понятно, что после внедрения таких программ, говорить об эффективном управлении взаимоотношениями с клиентами невозможно. Универсальных CRM-систем нет, под каждый бизнес должны быть разработаны индивидуальные (отраслевые) программные продукты, архитектура которых адекватна реальным взаимоотношениям с клиентами, а использование их действительно позволяет вести бизнес эффективнее.
Миф об автоматизированных системах управления эффективностью.
Еще один миф связан с существованием программных продуктов, позволяющих управлять эффективностью бизнеса (Business Performance Management, ВРМ) или эффективностью компании (Corporate Performance Management, CРМ). Управление эффективностью - это одна из разновидностей систем с трудно переводимым на русский язык названием Business Intelligence (BI), что-то вроде интеллектуальных систем бизнеса, куда входят системы принятий решений (decision support systems, DSS), системы управления знаниями (Knowledge Management, КМ) и т.д. Наиболее продвинутая из таких BI-систем - система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard System, BSC), ставшая очень популярной в России после перевода книги Нортона и Каплана "Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию".
Сами по себе методологии по управлению эффективностью бизнеса, безусловно, полезны, они являются альтернативой интуиции и, если и не могут ее заменить, позволяют управленцам расширить свое информационное поле для принятия решения. Другое дело - автоматизированные системы, построенные на принципах и методах BI. Такие системы, конечно, могут быть созданы, но они гораздо более эксклюзивные, чем даже ERP- или CRM-системы. Если представить себе, что сбалансированная система показателей существует в качестве готового программного продукта, это означает, что существует математическая модель вашего, конкретного бизнеса. Это несложно, если ваш бизнес - типичное и тиражное решение, но зачем вообще тогда задумываться об управлении эффективностью? Если же ваш бизнес уникален, если компания развивается именно за счет своего управленческого потенциала, не стоит искать готовых решений, тем более таких, которые якобы реализованы в виде программных продуктов - такие попытки лишь отнимут время и ресурсы, надолго отобьют вкус к использованию информационных технологий.
Когда речь идет о сбалансированной системе показателей, имеется в виду, что для бизнеса важны различные составляющие. Не только финансовые результаты, но и качество управления, кадры и знания, аккумулированные в компании. И это справедливо для всех предприятий, однако нельзя забывать, что у каждого бизнеса есть своя специфика. К сожалению, не каждый руководитель чувствует эту "изюминку", хотя даже на интуитивном уровне многие понимают, что специфика там, где "закопаны" основные инвестиции. В случае торговой фирмы подавляющая часть инвестиций сосредоточена в товарном складе, и именно товарная логистика для такой компании служит доминантой. Если и использовать ИТ, то прежде всего в области складского учета и товароведения.
На предприятиях, где инвестиции сосредоточены преимущественно в основных средствах (заводы, телекоммуникационные компании), управление эффективностью работы равнозначно эффективному управлению основными средствами, составляющие основу бизнеса. В проектных, сервисных и агентских фирмах основные инвестиции сосредоточены в персонале, и эффективное управление кадрами и знаниями персонала в таких компаниях должно быть основной заботой их руководителей. Моделирование деятельности организации с использованием информационных технологий должно строиться по принципу "от простого к сложному", от "горячих" показателей к полномасштабному комплексу показателей, а не наоборот.
Сбалансированной системы показателей не существует вообще. Автоматизированные системы управления эффективностью предприятия должны быть выстроены и выстраданы в каждом конкретном случае индивидуально, с учетом специфики инвестиций и клиентской базы, особенностей рынка и взаимоотношений с государством, менталитета и возможностей управленческой команды. Готового программного обеспечения, удовлетворяющего этим требованиям, не существует. Информационную систему надо "выращивать" аккуратно и последовательно, не "кидаясь" внедрять новые модные продукты от ИТ, возможности которых, как правило, лежат в области мифологии, а не реальной практики.
Миф о стратегической роли ИТ в бизнесе.
Порождаемые ИТ-индустрией мифы и легенды возникают и умирают с той же частотой, как и интерес к игрушкам у ребенка. Но есть один миф, который живет уже довольно долго, и будет жить, видимо, столько же, сколько и сами информационные технологии. Это миф об особой, стратегической роли ИТ в бизнесе, да и в деятельности любой организации. Долгожительство этого мифа понятно, ведь осознание важности ИТ - это залог успеха, и, соответственно, условие получения сверхприбылей высокотехнологическими компаниями на корпоративном рынке. Даже если иссякает интерес к тем или иным инновациям, особая роль ИТ должна как минимум не снижаться.
Важное место в этой мифологии занимает вопрос о месте руководителя ИТ-службы в "табели о рангах" на предприятиях. Нетрудно понять, что согласно задумке место это должно быть очень значительно. Появилась даже специальная аббревиатура для директора по информационным технологиям - CIO (chief information officer) по аналогии с американскими сокращениями для генерального (CEO), исполнительного (COO) и финансового (CFO) директоров, которая подчеркивает, что руководитель ИТ-службы находится на одном уровне с высшим управленческим звеном в компании. Аббревиатура CIO стала настолько распространенной, что её используют в названии журналов, конференций и рейтингов, а вопрос к руководителю ИТ службы: "Считаете ли вы себя CIO?", теперь означает лишь одно: "А занимаете ли вы соответствующий уровень в компании?". Вместе с тем необходимость CIO для компании не всегда очевидна, подчас апологеты особой роли руководителя ИТ-службы ничего, кроме самовнушения, что такая роль должна быть, предложить не могут. Так, в служебной инструкции одного из государственных ведомств США единственным обоснованием должности CIO в министерстве была ссылка на то, что такая роль существует в коммерческих структурах и доказала свою эффективность.
Понятно, что проблема позиционирования руководителя ИТ-службы в компании невозможна без понимания того, какую роль ИТ играет в деятельности современного предприятия. Статья американского публициста Николаса Карра в Harvard Business Review в мае 2003 года с хлестким названием "IT Doesn't Matter" ("ИТ не имеют значения"), в названии которой обыгрывается совпадение аббревиатуры ИТ (IT) с местоимением "это" ("it"), наделала много шуму. В этой статье и последующих за ней публикациях Карр говорит о том, что информационные технологии, становясь все более доступными и стандартизованными, теряют функцию конкурентного преимущества, и, следовательно, свою особую роль в стратегии компании (аналогично, по его мнению, снижается и роль ИТ-директора). Нетрудно догадаться, что автор этих идей подвергся всеобщей обструкции как со стороны ИТ-директоров, так и со стороны поставщиков ИТ-решений.
Вместе с тем Николас Карр прав - ИТ все меньше дают конкурентных преимуществ бизнесу (по крайней мере, для компаний, не специализирующихся на предоставлении услуг в сфере информационных технологий), уже мало кто делает ставку в борьбе за рынок на какие-то особые программные продукты. Более того, как было показано выше, подавляющее число предлагаемых на рынке решений сильно мифологизированы в части их возможностей увеличения эффективности бизнеса. Информационные технологии теряют свое якобы особое предназначение, но, как это ни парадоксально, роль руководителя ИТ-службы в результате этого не снижается, а возрастает.
Уместно провести параллель с деятельностью финансового директора компании. Технологии, которые использует финансовый директор (учет и планирование денежных потоков, привлечение инвестиций через кредиты, векселя и ценные бумаги), не являются сами по себе конкурентным преимуществом, они стандартны и доступны всем компаниям, но управление этими технологиями - особое искусство, которое требует соответствующего уровня руководителя. Аналогично и в случае руководителя ИТ-службы: его основная роль заключается в умении использовать информационные технологии, имплементировать их в существующий бизнес так, чтобы достичь наибольшей эффективности сейчас и в перспективе, с учетом стратегического развития предприятия.
Один из основоположников методологии процессного управления и автор нотации ARIS Август-Вильгельм Шеер, полемизируя с Николасом Карром, считает, что роль ИТ-директора все больше становится востребована в сфере, связанной с технологией бизнеса. По мере расширения области автоматизированных бизнес-процессов компетенция логики бизнеса переходит от руководителей бизнес-подразделений к архитектуру информационной системы - ИТ-директору. К сожалению, не всегда в компании руководитель ИТ-службы способен адаптироваться к новой роли, из специалиста по продуктам стать руководителем, понимающим тонкости бизнеса своего предприятия, использующим возможности информационных технологий в той мере, в какой они должны быть востребованы. И меньше всего такому процессу адаптации помогут аббревиатуры типа CIO или формальное участие в правлении компании.
Фетишизм продуктов, произведенных ИТ-индустрией, которые якобы могут увеличить эффективность бизнеса, уходит в прошлое. На первый план выдвигается новая культура - умение эффективно использовать информационные технологии в конкретной деятельности предприятий, организаций, да и всего общества. Эта культура только формируется, носителей ее очень мало, и на деле ее проводниками часто становятся, увы, не ИТ-директора, а руководители предприятий или отдельных бизнес-подразделений. Тенденция ухода от ИТ-мифов к ИТ-культуре определит на ближайшие годы основные пути развития индустрии высоких технологий с одной стороны (создающей, прежде всего, удобный инструментарий без претензий на самодостаточность), и культуры ведения бизнеса с использованием ИТ-инструментов, с другой.
Времена меняются. Раньше съезды и конференции ИТ-директоров больше напоминали выставки, на которых обсуждались новинки производителей оборудования и программного обеспечения, архитектуры систем управления базами данных, новые возможности web-технологий и последние достижения в области телекоммуникаций, организации корпоративных систем обработки информации и т.п. Сейчас на таких встречах все чаще встают вопросы, связанные с организацией бизнеса, структурированием компании, моделированием бизнес-процессов, стратегическим планированием. Мифотворчество производителей и поставщиков программных комплексов воспринимается уже с достаточной долей скепсиса. Инструментарий, используемый в построении информационных систем, оценивается лишь постольку, поскольку он необходим для понимания и модернизации логики бизнеса. Мифы и легенды умирают, но культура управления инновациями и внедрением информационных технологий возрастает, хотя иногда и не совсем безболезненно.