Американский и европейский рынки, столкнувшиеся с проблемой конкуренции лоб в лоб уже десятилетия назад, выработали механизмы и технологии взаимодействия с клиентами, запрограммированные в виде целого класса компьютерных систем - Customer Relationship Management (CRM).
Стратегию CRM часто называют «стратегией дешевого роста» или даже «стратегией развития для бедных». Крупная богатая компания, обладающая огромной клиентской базой и устойчивыми финансовыми резервами для постоянного рекрутинга новых клиентов, может позволить себе не заботиться о каждом из этих клиентов по отдельности - это слишком дорого и хлопотно.
Компания поменьше, ограниченная в финансовых возможностях, вынуждена искать альтернативные пути донесения своей информации до потребителя - она делает это в личном персональном контакте с любым из них. Информация о каждом существующем или потенциальном клиенте является для нее более важным активом, чем для крупной компании. Соответственно, использование стратегии дешевого роста позволяет существенно сократить расходы и увеличить КПД каждого контакта с потребителем. В основе стратегии дешевого роста лежит утверждение о том, что различные клиенты представляют различные группы по степени доходности для вашей компании - одни из них могут принести компании больше бизнеса и прибыль от работы с ними будет выше, чем от других.
Соответственно, стратегия дешевого роста предполагает концентрировать усилия на тех клиентах, которые, вероятнее всего, войдут в наиболее доходную категорию, при этом не тратя слишком много усилий на тех, которые к этому не готовы.
Однако в некоторых случаях данная стратегия плохо применима или ее использование не даст должного уровня отдачи.
В первую очередь необходимо понимать, что стратегия CRM возникла как ответ на изменение внешней рыночной среды - рост конкуренции и, как следствие, рост ожиданий клиентов в области качества обслуживания.
Конкуренция существовала всегда. Она была между первобытными племенами за наиболее комфортные места обитания, она была между государственными институтами СССР за осуществление ключевых научных разработок. Тем не менее никогда еще успех в конкурентной борьбе не был так зависим от клиента.
В новых условиях стратегия CRM имеет существенные преимущества перед ставшим традиционным индустриальным подходом, построенным вокруг способности произвести продукт. С другой стороны, она требует от предприятия существенной перестройки и кардинальной смены приоритетов, что всегда связано с дополнительными затратами и рисками. Идти на затраты и риски имеет смысл только тогда, когда ожидаемый эффект сможет компенсировать неминуемые трудности.
Соответственно, мы подошли к первому правилу неприменимости стратегии CRM.
Правило 1. Стратегия CRM слабо применима там, где нет конкуренции или ее уровень недостаточно высок
Сферы бизнеса, жестко контролируемые и управляемые единым центром (будь то монополист-производитель или государство), скорее всего, не будут нуждаться в решениях CRM в их традиционном понимании, потому что главным и определяющим фактором успеха в такой индустрии является наличие продукта и сама способность его продавать. Клиенты будут выстраиваться в очередь и сами осуществлять весь комплекс мероприятий, связанных с покупкой и дальнейшим обслуживанием.
Когда же отрасль становится более конкурентной, в ней появляется несколько игроков, каждый из которых имеет доступ к продуктам на равных условиях. С этого момента успех бизнеса определяется уже не продуктом как таковым, а наличием клиентской базы, способной приносить устойчивые долгосрочные доходы. Начинается борьба за клиента. Причем борьба может осуществляться путем ценовых войн (которые опустошают в первую очередь самих поставщиков и обедняют уровень сервиса клиентов) или же путем более качественного обслуживания клиентов. Здесь-то и появляется потребность в CRM как инструменте дешевого развития, потому что это позволяет существенно улучшить качество обслуживания и расширить диапазон предоставляемых сервисов, а также увеличивать масштабы бизнеса без снижения качества.
Современная рыночная среда очень скоротечна. Отрасли, которые еще десятилетие назад казались наиболее несокрушимыми примерами плановой экономики, становятся более конкурентными и клиенто-ориентированными: телекоммуникации, электроэнергетика - лучшие тому примеры.
Примером компаний с низким уровнем конкуренции являются «карманные» структуры - сервисные предприятия, банки, транспортные подразделения. Обслуживая одного крупнейшего клиента, они не рискуют его потерять и, соответственно, не хотят вкладывать ресурсы и время в развитие подобных отношений.
Другая ключевая характеристика стратегии CRM - персонализация, т.е. адаптация предлагаемых продуктов и услуг, маркетинговых инициатив и технологии продаж под потребности конкретного потребителя. Данная характеристика является одной из наиболее мощных с точки зрения экономической отдачи, но и одной из наиболее затратных при создании. Очевидно, что бизнес, который строится на постоянном потоке проходящих клиентов, вряд ли сможет воспользоваться данным преимуществом - мы можем просто не успеть воспользоваться возможностями кросс-продаж и дополнительных продаж прежде, чем потеряем клиента из виду на долгое время (возможно, навсегда). Отсюда второе правило неприменимости CRM.
Правило 2. Стратегия CRM не имеет смысла, когда клиенты представляют собой поток случайных прохожих
Наиболее очевидным примером может служить киоск по продаже хот-догов на привокзальной площади. Большинство покупателей - случайные прохожие, приезжающие в город или спешащие на уходящий поезд. Качество и вежливость по отношению к покупателям вряд ли станет ключевым конкурентным преимуществом…
Большинство современных компаний так или иначе заинтересованы в долгосрочных качественных отношениях со своими клиентами. Однако мы включили данное правило по одной простой причине: до сих пор многие руководители российских компаний относятся к своим клиентам как к обезличенному потоку покупателей. Они вкладывают средства в рекламу для привлечения этого потока в свой магазин и забывают о клиенте в тот момент, когда он его покидает, с покупкой или без.
До тех пор пока бизнес ведется по принципу привокзального киоска с хот-догами, стратегия CRM не даст существенной отдачи.
Следующим ключевым преимуществом стратегии CRM является возможность масштабирования и роста бизнеса. Мы уже упоминали о том, что CRM часто называют стратегией дешевого роста, так как она дает возможность «выжать максимум» из уже существующих ресурсов - рынков, возможностей, клиентских отношений. Это преимущество теряет всякий смысл, если бизнес по каким-то причинам не заинтересован в росте и развитии.
Мы не раз сталкивались с предпринимателями - собственниками бизнеса, которые вывели свой бизнес на определенный уровень и не заинтересованы в дальнейшем росте, потому что это связано с риском, дополнительными инвестициями, проблемами в управлении. «Лучше синица в руках, чем журавль в небе» - вот их основная аргументация. Отсюда следующее правило.
Правило 3. Стратегия CRM не нужна, если нет заинтересованности в росте бизнеса
Не нам судить о дальновидности подобной политики. Тем не менее, если вы работаете в такой компании, вряд ли тема CRM привлечет серьезное внимание собственников бизнеса.
Парадоксально, но именно неспособность организовать эффективное управление растущей клиентской базой собственники подобных компаний называют в качестве основного фактора, сдерживающего развитие. «Я очень дорожу репутацией своей компании, - говорит директор небольшой специализированной ИТ-компании со штатом в 20 человек. - Наши клиенты знают нас очень хорошо и готовы платить за наши услуги хорошую цену. Я могу спокойно привлечь еще нескольких крупных клиентов, однако тогда я рискую потерять контроль над качеством и ставлю под удар отношения со стратегическими клиентами».
Мы плавно подошли к следующему правилу, которое ограничивает использование CRM чаще всего. Формально оно звучит следующим образом.
Правило 4. Стратегия CRM требует определенного масштаба. Малый объем бизнеса не окупит инвестиций в ИТ- и бизнес-процессы
Смысл же его очень прост: часто возможности CRM оказываются не по карману. Внедрение эффективной стратегии CRM - это не только покупка программного обеспечения, которое само по себе не дешевое; это еще консалтинг по внедрению, отвлечение лучших специалистов от их основной производственной деятельности для объединения данных, накопления знаний и регламентации бизнес-процессов.
Как любая новая технология, CRM сначала становится доступной крупному бизнесу, затем ее цена существенно опускается, и она распространяется среди широких слоев средних компаний. Следующим шагом становится повсеместное распространение новой технологии среди малых предприятий - этот порог технологиям CRM еще только предстоит преодолеть.
Следует учесть еще один немаловажный фактор, определяющий возможные ограничения по применению CRM в той или иной отрасли: восприимчивость к информационным технологиям как таковым. Это связано с последним правилом.
Правило 5. Стратегия CRM немыслима без технологий
CRM не является программой или конкретной технологией. Это скорее принципы ведения бизнеса. Тем не менее все эти принципы реализуемы только на основе современных информационных технологий: они необходимы для организации каналов взаимодействия с клиентами, они необходимы для учета информации, аналитики и отчетности. При этом в одних отраслях экономики ИТ исторически играют важную роль, в других - уже сам по себе компьютер в диковинку.
Например, сферы туристических услуг или продажи недвижимости могли бы стать главными потребителями стратегии CRM. Именно здесь долгосрочная ценность каждого клиента максимально высока: попав один раз в сферу интересов, он может всю жизнь приносить доходы и участвовать в кросс-продажах. Однако усилия, потраченные на разъяснительную работу среди руководителей этих компаний, не принесут того результата, которого можно добиться, работая, скажем, с телекоммуникационными или финансовыми компаниями. В первом случае руководители компаний в большинстве своем очень недоверчиво относятся к ИТ и воспринимают любые нововведения в этой сфере «в штыки»; во втором случае технологии являются неотъемлемой частью бизнеса, и руководителю не нужно, по крайней мере, объяснять, зачем сотрудникам нужны компьютеры.
Когда бизнес «созревает» до стратегии CRM
Может ли более мелкая компания позволить себе обслуживать своих клиентов хуже, чем крупная? Скорее всего, нет. Более того, для небольшой компании качество и эффективность обслуживания клиентов имеет критическое значение в конкурентной борьбе с крупными игроками, потому что по себестоимости и масштабам бизнеса она, скорее всего, будет всегда на полкорпуса позади.
В России преобладает пока отрицательная мотивация при внедрении CRM, т.е. руководители компании принимают решение о запуске подобного проекта «не от хорошей жизни». Они теряют способность контролировать работу отделов продаж и маркетинга (особенно при их постоянном росте), не обладают достоверной информацией о жизненном цикле отношений с клиентами, не имеют комплексного анализа причин потери клиентов.
Происходит это в первую очередь потому, что руководители компаний даже не знают о существовании инструментов, способных решать подобные задачи.
Мотивацией для внедрения может служить потеря части клиентской базы из-за ухода менеджера по продажам, потеря крупного контракта из-за несогласованной работы отделов, жалобы клиентов на плохое и долгое обслуживание, а также необходимость снижения издержек на маркетинг и рекламу, связанная с возрастающей конкуренцией.
При определенных условиях так долго продолжаться не может, и назревают перемены. Можно выделить три наиболее часто повторяющихся сценария.
1. Кризисный. Основной фактор: возникновение кризисной ситуации типа: «ушел менеджер и «увел» клиентов», потеря бизнеса из-за низкой квалификации сотрудников, резкий всплеск конкурентной борьбы, низкая собираемость долгов. Основная потребность: контроль за информацией, систематизация деятельности сотрудников.
2. Развивающий. Основной фактор: бурное развитие бизнеса (или потребность в развитии), которое невозможно осуществлять «по старинке». Основная потребность: автоматизация рутинных операций, контроль эффективности, сбор и передача знаний.
3. Статусный. Основной фактор: необходимость CRM определяется внешними факторами - корпоративный стандарт, который необходимо осуществить, увеличение инвестиционной привлекательности бизнеса за счет консолидации клиентской базы. Основная потребность: реализация условий, налагаемых внешними факторами (руководством, инвесторами и т.д.).
Вопросы увеличения эффективности взаимодействия с клиентами возникают обычно тогда, когда количество сотрудников, взаимодействующих с заказчиками в организации, превышает 10 человек. До этого уровня руководитель отдела может управлять людьми интуитивно. Когда же их число превышает 10 человек (включая продажи, маркетинг и поддержку пользователей), координировать их работу просто на уровне электронной почты или таблиц в Excel уже становится неэффективным.
Проблемы в области клиентских отношений руководитель предприятия начинает чувствовать очень быстро: главный индикатор здесь - объемы продаж и реакция крупнейших и долгосрочных клиентов. И если еще три года назад, в условиях становления рынка, спад продаж можно было погасить более агрессивной и широкомасштабной рекламой, сегодня подобные «лобовые атаки» уже не действуют, потому что существенно увеличивают себестоимость и снижают конкурентоспособность. В поисках новых, более творческих и дешевых способов роста, компании и обращаются к CRM.
Существует предубеждение, что внедрение CRM не даст никакой отдачи до тех пор, пока предприятие не закончит успешно автоматизацию своих ключевых производственных и учетных бизнес-процессов. Действительно, можно ли воспользоваться всеми преимуществами CRM, если компания не обладает детальной информацией о своих ресурсах и складских запасах продукции, о себестоимости и финансовых потоках?
С одной стороны, в подобном мнении есть разумный смысл. Известная присказка ИТ-директоров о том, что «нельзя автоматизировать бардак - иначе получится автоматизированный бардак», очень точно подходит к данной ситуации. Тем не менее бизнес никогда не бывает идеальным - он постоянно находится в течении и развитии. Мало кто может позволить себе развиваться последовательно: сначала не спеша решить одну проблему, затем перейти к другой. В жизни приходится сталкиваться сразу с целым ворохом проблем и решать их параллельно.
Не менее половины компаний в России даже не имеют единого реестра всех своих контрагентов (включая существующих и потенциальных клиентов), а из оставшихся 50% половина ведет этот реестр в финансовой системе, т.е. регистрирует только фактически реализованные сделки и делает отношения с клиентами полностью зависимыми от человеческого фактора. Из оставшихся 25%, которые в той или иной степени используют функциональность CRM, больше половины используют собственные разработки, сделанные «на коленке» просто от безысходности.
Подобная статистика позволяет с уверенностью говорить, что поле для оптимизации процессов взаимодействия с клиентами в России - огромное и может измеряться десятками процентов, в то время как на Западе увеличение эффективности продаж на 5% в год считается «оправдавшим ожидания».
Когда в России автоматизация предприятий и возможности CRM достигнут подобного уровня, начнется поиск новых концепций и новых решений в области оптимизации бизнеса. На ближайшие же несколько лет для многих российских предприятий именно вложения в автоматизацию фронт-офиса, и в частности CRM, могут стать наиболее выгодными, потому что именно здесь можно добиться максимального возврата на инвестиции.