Плисс Михаил
MIKHAIL PLISS·WEDNESDAY, MAY 27, 2020·1 MINUTE
Я написал и опубликовал эту статью 11 сентября 2011 года... и ничего с тех пор не изменилось ...
Я сам долго был CIO. Я люблю своих коллег по цеху. Айтишники - это умники и умницы, иногда замороченные, но по роду работы вынужденные самостоятельно доходить до всего, чему никто последние 20 лет не способен нормально научить. А айтишники, которые пробились в управленцы - это еще и амбициозные умники, то есть, по моей внутренней шкале ценностей - одни из самых ценных граждан нашей страны. Не хочу долгих лирических отступлений, но я считаю, что у нас в стране есть всего одна проблема - недостаток действительно амбициозных и умных людей, и такие условия, при которых ум подсказывает амбициям, что проще всего им реализовываться "за бугром".
Позор пассивности и патернализму! Слава амбициям! Но именно о них я и хочу сегодня написать. А именно о том, что горячо обсуждается в последнее время в ИТ клубах, в ИТ тусовке и в ИТ прессе - о роли ИТ директора, CIO, и о том, почему она не такая, как на западе.
Да, на западе уже достаточно часто CIO - это человек почти уровня CFO. Да, там, "у них" - это высокооплачиваемый топ с гарантированной карьерой и хорошей зарплатой. Да, там уже почти везде CIO входит не только в Советы Менеджеров, но и в Советы Директоров. А у нас - нет. И море моих коллег выплескивает море разных эмоций по этому поводу, вопрошая, гневаясь, негодуя и недоумевая. И я хотел бы поделиться своими соображениями по этому поводу.
Что такое ИТ, или "информационные технологии"? Это, прежде всего, программы, с которыми работают люди с помощью разных устройств на компьютерах, личных или удаленных. Большая часть программ автоматизирует те или иные многовариантные последовательности действий, которые принято называть "бизнес-процессами". ИТ - это бизнес-процессы.
Работа идеальной, стабильной компании на идеальном стабильном рынке очень легко представить в виде набора бизнес-процессов.Собственно, всю деятельность компании можно разделить на две части - на то, где порядок, и то, где хаос. Порядок - это там, где бизнес-процессы. А хаос - это все остальное, что к ним не относится. В идеальной компании нет хаоса, есть только порядок.
Но на стабильных рынках и в идеальных компаниях хаоса мало, роль процессного управления высока. И если понятно, как растет рынок, понятно, как устроено производство и процессы управления, найм и отбор персонала, учет и бюджетирование - это можно нарисовать, описать, презентовать, запрограммировать, заморозить в кремниевых недрах компьютеров, в кнопочках, формах и цифрах экранов. Таким образом, в идеальной компании на идеальном рынке человек, который руководит работой по "заталкиванию многообразия жизни в трафареты бизнес-процессов" - это Бог, или Первый После Бога, Архангел, или как писали Стругацкие "Сияющий Бой, стоящий одной ногой на Небе, другой - на Земле". Его роль - по правую руку от CEO, а… (тсс! Вот они - амбиции! J) может быть и рядом. Или повыше. Да и вообще, если есть CIO, зачем нам CEO? Как пел Борис Гребенщиков: "скажите мне - нет, скажите мне - да, на нашем месте в небе должна быть звезда, я чувствую сквозняк от того, что это место свободно".
Разумно. Просто. Понятно. As simple as stupid. И действительно, так и происходило на стабильном Западе со спокойным развитием, с понятными рынками, с вековыми договоренностями между партнерами. Да, ИТ выросло на западе, и пришло к нам оттуда. Их рынки часто близки к идеальным. По крайней мере, долгое время были. И на этих рынках существуют компании, где много стабильности, и мало хаоса. Где процедуры и бизнес-процессы действительно создают дополнительную ценность для бизнеса, а, будучи положены в компьютер, резко снижают риски, большая часть из которых происходит из-за несовершенства маленьких биологических приставок, обеспечивающих ввод и вывод информации - людей. Да, CIO, которые это творят - там, на том волшебном западе, ценятся высоко, и занимают положенное им по праву место. А почему не здесь? А почему не мы?
А все просто. Я недаром писал про хаос и про порядок. Еще раз, с управленческой точки зрения ИТ - это лишь один инструмент управления. Не всегда надо ориентироваться на бизнес-процессы. Ведь помимо процессного управления, есть много других моделей и инструментов, о которых, чаще всего, ИТ Директор ничего не знает. Есть реляционное управление, репутационное, можно зомбировать персонал, можно закрывать процессы доверенными людьми, вместо того, чтобы их автоматизировать, итд. "Есть много, друг Горацио, на свете…". Искусство генерального директора и состоит в том, чтобы в зависимости от обстоятельств - рыночных, финансовых, политических, да и личных - выбрать баланс между различными моделями управления. И если на западе в типичных компаниях хаоса - мало, а порядка - много, то в российских компаниях - наоборот: зона хаоса огромна, а доля порядка - очень мала. Как правило, она, чаще всего, не выходит за поляны производства и финансов. Соответственно, доля процессного управления в компании - небольшая, что делает роль ИТ директора - соответствующей.
Какие же они гады, эти генеральные директора, акционеры и собственники. Партократы, фарцовщики бывшие. Ну что им стоит - взять, и сделать нормальную компанию, где роль ИТ - высокая? Они, наверное, управлять не умеют. Пусть поучатся - у нас уже везде MBA, на каждом углу, на любой вкус и цвет, даже бизнес-школа Сколково есть!
Эх, если бы все было так просто… Почему же у нас - не так? Давайте разбираться.
Во-первых, мы другие. Смешно? Но это так. По этому поводу провели миллионы исследований. Даже науку сделали такую - называется геопсихология. Я познакомился с ней, когда на MBA изучал управление мультинациональными компаниями, в которых работают люди разных культур. Оказывается, то, где живут люди, их среда обитания, формирует стабильные подсознательные паттерны в их психологии. Есть равнинная психология, есть горная, есть островная, есть психология больших пространств. Люди, которые выросли в разных местах, по-разному мыслят. И ими надо по-разному управлять, иначе развалишь компанию. Россия относится по большей части к "большим пространствам", туда же, куда относятся часть Китая, Монголия, часть Африки, часть арабских стран.
Основная черта носителей "психологии больших пространств" - нас с вами, коллеги - то, что нам не надо решать проблему. Если в жизни появляется проблема - всегда можно сесть на коня, верблюда или лошадь Пржевальского, и уехать туда, где этой проблемы нет. И только если от проблемы не убежать - адреналин в кровь, шашки наголо, сарынь на кичку, да здравствует русский бунт, бессмысленный и беспощадный, пятилетку в четыре года, догоним и перегоним, итд.
Печально, но штурмовой подход противоречит принципам процессного управления. Либо компьютер, либо Россия. На западе бежать некуда - он маленький. От проблем там не скроешься - через несколько километров другая страна с врагами и другим языком. Там процессное управление и развивалось. Для жителей нашей страны процессное управление менее эффективно, чем манипулятивные технологии. Мы - страна Павки Корчагина, из романа Островского "Как закалялась сталь". За идею люди будут работать днями и ночами, идея кончилась - конец бизнес-процессу. Мы - бегуны на короткие дистанции. Поэтому роль последовательных действий в рамках процессов всегда инстинктивно воспринимается большинством населения негативно. Исключения, естественно, составляют люди, воспитанные в стабильных процессных сообществах - финансисты и производственники.
Но и это не все. Есть еще "во-вторых". Там, где порядок - используются процессные методы управления. Разные - и традиционные, и нетрадиционные, пионерами которых являются Деминг и японцы. А там, где царит хаос, использовать процессные методы невозможно, или очень дорого. Там используются другие методы - мотивационные, манипуляционные, реляционные итд.
Возьмите простой пример. Пусть в компании есть два отдела - А и Б. В отделе А все построено на управлении персоналом, в отделе Б внедрена информационная система, и зависимость от персонала минимальна. Изменилась рыночная ситуация. Приходит босс, и говорит руководителям отделов А и Б: "нам с завтрашнего дня надо работать по-другому". Руководитель отдела А собирает людей, промывает им мозги, возвращается с рапортом, так мол, и так, со сбоями и матами перешли на новую модель работы. А руководитель отдела Б приносит … план перехода на новую систему, который включает себя создание пилота новой системы по новой модели, параллельное функционирование двух систем, внедрение, новое железо, консалтинг, все это стоит кучу денег и - главное - должно происходить в течение года-двух. А надо завтра, так как весь мир изменился вчера и идет уже в другую сторону. Процессные методы управления обладают преимуществами только при условии длинных горизонтов планирования и стабильных рынков. Там, где все меняется каждую секунду, как в России, роль процессных методов в общей управленческой палитре достаточно невелика.
Здесь же и "в-третьих". Россию колбасит и плющит уже 20 лет, меняется все каждую секунду. А процессное управление основано на описании и согласовании этих самых бизнес-процессов. Если скорость описания и согласования меньше, чем скорость изменения процессов - их нет смысла описывать, тем более нет смысла тратить деньги на то, чтобы заморозить их в информационной системе. "За время пути собачка смогла подрасти". ИТ Директора все время пристают ко всем со своими информационными системами, не удосужившись просчитать их вероятный жизненный цикл. Очень часто в компаниях внедряют заведомо устаревающую систему, или систему, которая будет кушать неадекватные деньги от бизнеса на поддержку изменений и допрограммирование.
Есть еще и "в-четвертых", и "в-пятых", но если писать обо всем - книги не хватит, да и читать никто не будет. Искусственные ограничения конкуренции, отсутствие глобализации, некомпетентное управление отраслью информатизации и связи, родившее вместо вертикально интегрированных кластеров отделы закупки зарубежных технологий, в которые даже своим миллионерам инвестировать опасно, так как вся их капитализация основана на административном ресурсе… Можно по этому поводу написать много умных слов, но для себя я сделал один простой вывод, который и вынес в заголовок статьи. А именно: позиция ИТ Директора в компании в России - карьерный тупик. Из этой позиции дальше - никуда. Политический вес позиции ИТ Директора и ее роль никогда не будут настолько высокой, как на западе, так как роль процессного управления, которое представляет в своей лучшей ипостаси ИТ Директор, по сравнению с другими методами управления в России очень низка. Никогда в России ИТ Директор не будет правой рукой генерального, только если не добьется этого психологией и коммуникацией. В смысле карьеры и влияния в компании его должность является не подспорьем, как это происходит "там", а обузой. И понятно, что есть среди нашей тусовки яркие личности, но я говорю сейчас не об исключениях, а о правиле.
Есть два варианта "куда дальше", если все же еще есть амбиции: профессиональный и управленческий. Профессиональный - вон из России, добро пожаловать туда, где ИТ действительно ценится, как инструмент управления. Карьерный - вон из ИТ Директоров, куда угодно - в продажи, финансы, персонал, но не в ИТ. И это - не только российская проблема. И на западе вся тусовка давным-давно знает избитую шутку о том, что CIO - Chief Information Officer - переиначивают на Carieer Is Over (карьера закончена).
Но мне кажется, что пора, наконец, поставить точку в дискуссиях о том, какая же должна быть роль ИТ Директора в России, и вернуться к ней, когда страна и мир станут другими.
