На протяжении всей своей истории ТрансКредитБанк (ТКБ) стремился к минимизации числа собственных разработок и пользовался возможностями аутсорсинга. Но в последние два года стало очевидно, что когда необходимо быстро реализовать сложные проекты, взаимодействие с внешними исполнителями чревато высокими рисками, в первую очередь за счет нарушения сроков выполнения работ.
"Чтобы меньше зависеть от внешних поставщиков, наше подразделение примерно на 30% увеличило штат сотрудников, занимающихся разработкой ПО. Сейчас соотношение собственной разработки и аутсорсинга составляет 30/70. После окончательного присоединения к ВТБ24 этот показатель изменится еще существеннее, и, вероятно, ставка будет делаться на внутреннюю разработку", - рассказывает Сергей Харитонов, начальник управления розничных систем департамента развития и внедрения технологической дирекции ОАО "ТрансКредитБанк".
Однако в таком случае возникают новые риски. Поначалу наблюдалась неэффективная постановка задач, слабая их проработка системными аналитиками, а главное - отсутствие общего удобного информационного ресурса для проектной команды. Документы терялись, использовались их различные версии. В результате качество разрабатываемых и внедряемых решений было на низком уровне.
Руководство Технологической дирекции банка поставило задачу: предоставить средство, которое дает полную картину текущего состояния ИТ-проектов и способствует принятию своевременных управленческих решений. Это позволило бы осуществлять планирование проектов и управление ресурсами, а также равномерно распределять нагрузку между исполнителями. Кроме того, организации требовалась единая методология деятельности всех сотрудников, задействованных во внесении функциональных изменений в информационные системы банка.
В первой половине 2012 года банк приступил к реорганизации технологического блока. Требовалось разделить зоны ответственности между разработкой и сопровождением. Реорганизация подразумевала создание дирекции, которая возглавила бы работу соответствующих департаментов.
Предварительно были подготовлены документы, которые регламентировали все процессы, связанные с внесением функциональных изменений в информационные системы. К этому же этапу было приурочено внедрение специализированного инструментария, позволяющего прозрачно управлять ИТ-проектами.
Стоит отметить, что ранее банк внедрил систему управления проектами, с помощью которой был налажен процесс согласования и предоставления отчетности по портфелю ИТ-проектов. Но данной системой пользовалось лишь небольшое подразделение - Проектный офис, отвечавший за регистрацию поступивших заявок, договоров на проекты и создание отчетов.
"Прозрачности не было - никто не мог сказать, на каком этапе находится проект, какие существуют проблемы, когда начнется следующий этап. Из-за недоступности системы для рядовых исполнителей информация чаще всего оказывалась неактуальной", - отмечает Сергей Харитонов. К тому же система не обладала средствами формирования полного комплекта документации по проектам, включающего в себя технические задания, бизнес-требования, результаты согласования заданий. Одной из целей проводимых работ стало создание инструмента, не только позволяющего осуществлять планирование и распределение ресурсов, но и предоставляющего единый репозиторий по всем ИТ-проектам. Бизнес-задачи при этом не решались, это был инфраструктурный проект Технологической дирекции ТКБ.
Не дешевле, но качественнее
"Выбирая платформу, мы остановились на решениях IBM. Во-первых, проектная команда уже имела опыт успешного внедрения продуктов IBM ClearCase и ClearQuest. Во-вторых, по функционалу и возможности решения поставленных в рамках проекта задач платформа IBM Rational Jazz явно опережала конкурентов", - говорит Харитонов.
Тендер был закрытым: участвовать в нем пригласили пять самых крупных - по численности, обороту и опыту внедрения - официальных партнеров IBM и получили от них коммерческие предложения. Сравнив уровень цен, выделяемые ресурсы, сроки реализации, определили победителя, которой стала компания "Интерфейс". Рассчитанная ею стоимость проекта оказалась не самой низкой, но достаточно сильная команда и приемлемые сроки выполнения работ стали для тендерной комиссии весомыми аргументами в пользу заключения договора именно с ней.
Процессы, реализованные в рамках системы, опирались на методологию Rational Unified Process (RUP) в слегка упрощенном варианте. "Никаких излишеств не придумывали, так как предстояло внедрить "коробочную" версию, которая при минимальных инвестициях позволит решить поставленные задачи", - отмечает Сергей Харитонов. Единственное, что потребовалось сделать уже на первом этапе - объединить ее с системой контроля версий. В дальнейшем решение будет интегрировано с системой автоматизированного функционального тестирования доработок. Интеграция c Microsoft Active Directory - тоже исключительно инфраструктурная задача, призванная упростить сопровождение решения с точки зрения управления доступом пользователей.
Как известно, все новое рядовые сотрудники воспринимают в штыки, но команда, задействованная на данном проекте, была нацелена на результат. Сильная поддержка со стороны руководства Технологической дирекции банка позволила довольно быстро решить все организационные проблемы, традиционно возникающие при внедрении новых процессов.
"Учитывая, что пилотное внедрение осуществлялось в подразделении, которым я руковожу, все нововведения были доведены до сотрудников еще на стадии концепции", - констатирует Харитонов. Препоны возникали во время дальнейшего масштабирования , но хорошо составленная документация и инструкция пользователей, а также дополнительное разъяснение сотрудникам целей проекта позволили устранить все барьеры. Именно организационные проблемы были самыми сложными: людей нужно научить работать по-новому.
Показатели в цифрах
Эффект от внедрения системы оценивался по формализованным метрикам. В качестве критериев успеха использовались производительность проектных команд, показатели качества, в частности количество дефектов ПО, а также степень управляемости ходом выполнения работ - все риски, которые сейчас нивелируются за счет использования платформы IBM Rational Jazz. Если говорить о конкретных количественных показателях, то производительность проектных команд после внедрения системы возросла на 70 75%. Такой скачок стал следствием появления единого инструментария, в рамках которого все сотрудники могут уточнить этапы проекта, их сроки, назначенные задания, изучить проектную документацию.
С точки зрения управления рисками, особенно при использовании аутсорсинга, инструмент Team Concert на базе платформы Jazz позволяет управлять взаимоотношениями с поставщиками, на автоматизированном уровне контролировать предоставление доработок и отчетов. Согласно внутренним оценкам, степень управляемости отношениями с внешними поставщиками улучшилась на 10 12%. Перестали "теряться" доработки, нарушаться сроки их предоставления. Система предоставляет такие средства, как напоминания и отчеты, информирующие за несколько дней вперед о наступлении очередного дедлайна. Менеджеры, работающие с внешними поставщиками, отслеживают все поставленные задачи и заблаговременно осуществляют необходимые коммуникации, определяя статус их выполнения.
Что касается улучшения качества самого ПО, то связь с инструментом контроля версий позволила значительно сократить число инцидентов. Количество доработок, осуществляемых в рамках основных АБС, огромно. Большие ресурсы тратились на поиски дефектов, выявленных при тестировании: устанавливаемые компоненты иногда конфликтовали. Нельзя сказать, что ситуация изменилась радикально, но 10-15% инцидентов удалось избежать.
"Если бы представилась возможность начать проект заново, мы расширили бы состав работ. Вероятно, следовало включить в создаваемое решение систему автоматизированного тестирования и управление требованиями", - признает Сергей Харитонов. Такое решение использовалось бы не только сотрудниками Технологической дирекции, но и бизнес-пользователями - как система, которая может регистрировать требования и согласовывать технические задания в интерактивном режиме. Состав и цели работ были существенно сокращены по объективным причинам: из-за осуществлявшегося в то время процесса интеграции банка в группу ВТБ такой объем задач было трудно решить в короткие сроки. Вероятно, к этим задачам удастся вернуться уже в рамках деятельности в составе ВТБ24.
Банк для транспорта
ОАО "ТрансКредитБанк" образовано в ноябре 1992 года, входит в состав международной финансовой группы ВТБ. ТрансКредитБанк - стратегический партнер ОАО "Российские железные дороги". Банк занимает лидирующие позиции в сегменте услуг для транспортной и смежных с ней отраслей. Региональная сеть ТрансКредитБанка насчитывает 262 подразделения, действующих в 184 населенных пунктах России. Клиентам предлагается полный спектр банковских услуг. Кроме того, банк является одним из крупнейших игроков рынка торгового эквайринга. Начав в 2007 году с обеспечения платежного шлюза сайта http://ticket.rzd.ru/ , в настоящее время ТрансКредитБанк предоставляет услугу интернет-эквайринга более 2,5 тыс. российских интернет-магазинов.
В ноябре 2013 года произойдет юридическое присоединение ТрансКредитБанка к ВТБ24. Все отделения ТрансКредитБанка будут открыты под вывеской ВТБ24, бренд "ТрансКредитБанк" прекратит свое существование. Компании Группы РЖД, клиенты крупного и среднего бизнеса ТрансКредитБанка уже переведены на обслуживание в ОАО Банк ВТБ. Физические лица, малый и средний бизнес будут обслуживаться в ВТБ24.