Более 99% видов живых организмов, когда-либо существовавших на нашей планете, уже вымерли. Причин этому множество, включая как вполне предсказуемые - например, отношения между хищником и жертвой - так и непредсказуемые, к примеру, падение метеорита. Подобное можно наблюдать и в бизнесе. 90% компаний, попадавших с 1955 года в список 500 самых крупных корпораций Америки по версии журнала Fortune, больше не существуют. Коммерческой деятельности, как и живым организмам, угрожают различные опасности, начиная с прогнозируемых рисков и заканчивая по-настоящему неопределенными и неизвестными событиями. Неопределенности представляют неизвестную, и поэтому невообразимую угрозу. Последствия же рисков, можно допустить, а можно избежать или перераспределить.
Организации, в полной мере использующие возможности, открываемые большими массивами информации, успешно распознают и переводят неопределенности в разряд известных рисков, а заодно и исследуют и эксплуатируют уязвимости конкурентной борьбы.
Если организации хотят быть успешными на протяжении долгого времени, им необходимо понимать разницу между риском и неопределенностью. Эти два термина зачастую используется как синонимы, однако означают они разные вещи. Риски можно оценить исходя из возможности их возникновения и серьезности. Возможность возникновения, или частота, указывает на то, как часто может возникать подобная ситуация, в то время как серьезность описывает непосредственно влияние ситуации на бизнес. Настоящая неопределенность - это событие, серьезность и частота возникновения которого неизвестны. Очевидно, что события с неизвестной серьезностью и частотой возникновения, нельзя так просто предугадать или минимизировать. Люди склонны помечать события как "неизвестные", когда цена и сложность оценки таких событий очень высоки. При этом ведущие потребители больших массивов информации быстро сокращают количество препятствий на пути познания и тем самым уменьшают риски своего "вымирания".
Некоторые неопределенные события называют "черными лебедями", подразумевая, что такое событие может возникнуть раз в жизни. Самое интересное, что подобные, возникающие раз в жизни события, происходят с периодичностью раз в пару лет. Действительно ли они настолько неопределенные? В период с 1982 по 1994 годы, международная экономика пережила дефолты в Южной и Центральной Америке, кризисы Американских систем сбережения и кредитования, октябрьский обвал рынка и жесткое крушение американского рынка облигаций. В период с 1997 по 2002 годы в глобальной макро экономике произошло несколько катаклизмов, включая финансовый кризис в Азии, дефолт в России, экономический пузырь доткомов и крах компаний LTCM, Enron и WorldCom. А случившийся не так давно из-за лопнувшего кредитного пузыря "Мировой финансово-экономический кризис" повлек за собой финансовые проблемы по всему миру. Похоже, что такие неопределенные события с возможностью возникновения раз в жизни, происходят с завидным постоянством и обладают вполне предсказуемым эффектом.
Многие из таких событий считались неопределенными до того, как они произошли. Но если изучить доступную информацию, оказывается, что все не так просто. Почему некоторые организации приписывают подобные события к рискам, а другие рассматривают их как неопределенности? Регулярность, с которой происходят похожие события, указывает на то, что "черные лебеди" уступают дорогу "серым лебедям". Аналитические компании, ворочающие большими объемами информации, со временем научатся обнаруживать, моделировать и предпринимать действия по смягчению или потенциальному использованию этих рисков.
Большие, исторически успешные корпорации долгожители больше других подвержены неправильной оценке рисков и неопределенностей. Такими компаниями обычно движут общепринятые взгляды, а также руководство, которое зачастую не желает, чтобы их решения ставились под сомнение. С течением времени культивируются зашоренный подход к руководству и анекдотический процесс принятия решений, которые остаются неизменными, благодаря хорошим показателям компании. Но если в процессе принятия решений и оценке результатов деятельности не задействованы аналитики и не используется вся доступная информация, то компания будет подвергаться все большей опасности. Неизменная тактика и стратегия работают ровно до тех пор, пока они не перестают работать, что зачастую заканчивается страшными последствиями.
Три перечисленных ниже совета, касающихся больших объемов информации, критичны для правильного понимания разницы между риском и неопределенностью, что дает возможность использовать риски для конкурентного преимущества.
1. Найдите понимание совокупности возможных исходов: Компаниям надо культивировать культуру здорового несогласия и основанного на фактах анализа и процесса принятия решений, чтобы идентифицировать все потенциальные проблемы, их последствия и варианты действий. Необходимо пользоваться информацией, а также услугами аналитиков, чтобы понимать внутренние и внешние тенденции и моделировать совокупности вариантов.
2. Отделите риск от неопределенности: За пониманием множества потенциальных событий должен последовать дотошный анализ, нацеленный на определение того, как соотносятся частота возникновения событий и их серьезность. События, обладающие "непознаваемой" частотой и серьезностью должны быть исследованы далее с привлечением внешних ресурсов для подтверждения их классификации в качестве неопределенности.
3. Согласитесь на риски, либо попытайтесь их избежать или распределить:
Риски и неопределенности должны быть разбиты по категориям в соответствии с последствиями и возможности их смягчения. Организациям нужно разработать стратегию для реагирования на оба типа событий. Риски можно моделировать с использованием количественных методов, а варианты оценивать способом, поддающимся расчету. Настоящие неопределенности требуется постоянно пересматривать, чтобы иметь возможность обнаружения переменных фактов и обстоятельств, которые позволят перевести данную неопределенность в разряд рисков с возможностью смягчения.
По мере того, как растут возможности работы с большими объемами информации, а организации учатся на своих ошибках, неопределенности будут неуклонно переходить в разряд рисков. И в будущем, победителями выйдут не те компании, что избежали или пережили риски, а те, что использовали их для получения конкурентного преимущества.
Автор - директор по глобальным операциям компании Marsh.