(Клаес Берлин, MSc. директор по Качеству, Saab Ericsson Space, Gothenburg, Швеция,
перевод с английского Савинцевой С.В., под ред. Рубаника Ю.Т. - © Центр Новых Технологий Управления)

Статья Клаеса Берлина об опыте фирмы Saab Ericson Space в создании системы процессного менеджмента
- источник ценных знаний и вдохновляющий пример для практики.

Тема процессного менеджмента очень актуальна в среде практиков управленцев и исследователей, членов академического сообщества. С привлечением процессной методологии многие связывают надежды на решение трудных задач теории и практики менеджмента. Несмотря на то, что эта тема обсуждается уже довольно много лет, нельзя сказать, что она исчерпана. Представители различных управленческих школ, зачастую предлагают различные трактовки того, что, собственно, мы должны понимать под этим термином; как должен выглядеть "правильный" процессный менеджмент; на какие технологии необходимо опираться при его реализации и др. А если мы добавим к этому различия в понимании целей, задач, инструментальных предпочтений, в различных сферах и функциональных областях организационной деятельности (ИТ, финансы, производство, логистика и др), то картинка того, что представляет собой процессный менеджмент станет еще более запутанной…

В этой ситуации, ясность понимания должна приходить в управленческую науку оттуда, откуда она всегда и приходила - из успешной практики! В конце концов, что есть наука менеджмента, как не переосмысление теоретиками успешного опыта, накопленного управленцами практиками! :-)) А что дает энергию и указывает направление для действий практикам, ищущим решения своих организационных проблем? Вдохновляющий пример успешного опыта тех, кто идет впереди!

Безусловно, опыт использования процессного подхода фирмы Сааб Эриксон Спейс (СЭС) - достоин самого внимательного рассмотрения со стороны исследователей менеджмента. Особенно ценным для исследования этот опыт делает то, что он не является следствием случайных находок, интуитивных прозрений. В данном случае мы имеем дело с результатом хорошо продуманных, осмысленных действий руководства и специалистов фирмы, опиравшихся на лучший мировой опыт. При этом, ими ставилась задача максимально использовать уроки не только успехов, но уроки неудач в этой области.

Прежде всего, стоит отметить, что эти действия имели чисто прагматический характер: фирма не следовала за управленческой модой, не "внедряла процессный подход", но решала важнейшую стратегическую задачу - достижение мирового уровня в функциональных возможностях и надежности создаваемых изделий космического назначения. Процессные технологии же были в этом случае главным, но, тем не менее, лишь средством решения поставленной стратегической задачи. Тем самым, фирма избежала ловушки, в которую попадают многие из тех, кто пытается внедрять процессный менеджмент: когда настоящая цель - решение актуальных практических задач отодвигается на второй план, а на переднем плане - торжествует внешняя форма, стремление соответствовать "сакральным" прописям - требованиям международного стандарта.

Процессный подход, с самого начала, рассматривался руководством фирмы СЭС как способ интеграции - подчинения и согласования действий всех работников и подразделений фирмы для достижения отмеченных выше стратегических приоритетов. Сама по себе задача интеграции - есть центральная тема науки управления. Но на каждом новом этапе развития общества, вследствие увеличения разнообразия и усложнения используемых производственных технологий, возрастает сложность задач интеграции действий реализующих их работников. Соответственно, возрастают требования к уровню используемых организационно- управленческих технологий. В первую очередь, ограничения, слабости организационно-управленческих технологий начинаются проявляться в отраслях с повышенными требованиями к безопасности и надежности. В этих отраслях, особенно ярко проявляется эффект системности - взаимовлияния всех видов деятельности, реализуемых фирмой. Как показывает мировой опыт функционирования такого рода систем - самые фатальные, несущие огромный материальный ущерб и потерю человеческих жизней сбои, аварии, как правило, не являются следствием отдельно взятых, грубых ошибок. Но, они есть результат сложения, накопления относительно небольших, "нормальных" отклонений в цепочках действий, реализуемых в различных сферах деятельности фирмы. Поэтому, создатели системы процессного менеджмента фирмы СЭС, исходно рассматривали ее как основу единообразного, универсального подхода к согласованию действий всех организационных процессов и систем. Сфера действия процессного менеджмента фирмы включает всю цепочку создания ценности, от маркетинговых исследования, принятия решений об участии в тендерах, до создания и монтажа образцов сложных, уникальных изделий. Она также координирует все управленческие и обеспечивающие процессы: от разработки стратегии, бизнес планирования, до подбора кадров и управленческого учета.

Исключительно привлекательной стороной подхода фирмы СЭС является стремление к простоте, ясности, рациональности используемых организационных решений. Следуя этому курсу, СЭС, в частности, отказалась от соблазна привлечения сторонних консультантов для руководства процессом постановки "системы". Такой подход позволяет сократить временные затраты фирмы на начальном периоде освоения системы, но исключительно негативно сказывается на способности коллектива фирмы самостоятельно поддерживать функционирование и развитие данной системы.

Другим примером следования принципу простоты и рациональности является отказ от использования сложных программных комплексов, обеспечивающих информационную поддержку функционирования системы процессного менеджмента. Ставка исходно была сделана на максимально полное использование возможностей стандартных инструментов Майкрософт офиса. Важно отметить, что стремление к экономии затрат в последнем случае, не было решающим - главным был именно фактор "простоты". И в этом был глубокий смысл. Именно простота, доступность используемых инструментов, понятность используемых терминов и концепций обеспечили возможность их использования в каждодневной практике всеми работниками фирмы. В результате язык, принципы , концепции процессного менеджмента вошли в повседневную жизнь фирмы. Они стали определять коллективное восприятие, подходы к диагностике и решению проблем. И это во многом предопределило успех фирмы в достижении ее стратегических целей.

Можно долго рассказывать об опыте освоения процессного менеджмента на фирме СЭС. Но, право же, лучший способ оценить его - прочитать статью об этой системе, написанной одним из основных ее создателей - бывшим директором фирмы по качеству - Клаесом Берлином. Рассказ Клаеса - безусловно заинтересованный, неизбежно субъективный, когда он говорит о преимуществах использованных решений. Но иначе же и не может быть - ведь речь идет о его любимом детище! А что касается "субъективности" - так ведь у автора имеются весьма весомые, объективные свидетельства, подтверждающие эффективность использованных решений. За все время действия системы процессного менеджмента фирмы СЭС, не было зарегистрировано ни одного (!) случая отказа созданных ею устройств и систем, которые бы повлекли за собой срыв программы полетов, остановки или тем более аварии при запуске. Согласимся, что в контексте данного факта опыт фирмы СЭС представляет собой вдохновляющий пример для всех тех, кто находится на переднем крае борьбы за качество, за вывод национальных общественных и производственных систем на мировой уровень безопасности и эффективности.

Самое трудно в изменениях, преобразованиях организаций на принципах качества - это поверить в то, что совершенство - возможно, что путь к нему существует и доступен всем. История успеха фирмы СЭС теорему существования этого пути убедительно доказывает!

Рубаник Ю.Т. , проф. д.т.н.,

директор ЦНТУ

cntu@mbq.ru

Краткая предыстория данной статьи.

Основные идеи, рассматриваемые в статье, были представлены в докладе Клаеса Берлина на конференции в Тольятти в 2003 году. Доклад вызвал большой интерес, как пример осмысленного и успешного подхода к внедрению системы менеджмента качества на базе стандарта ИСО 9000. По нашей просьбе, К. Берлин любезно предоставил для публикации на сайте Ассоциации Деминга слайды доклада. Они были опубликованы в разделе "Практика" сайта с нашим кратким комментарием . Автор доклада обещал, со временем, предоставить материал для перевода публикации на сайте, более детально, раскрывающий основные тезисы доклада. Автор свое обещание выполнил, за что мы ему очень признательны. Он прислал нам свою статью, опубликованную в международном журнале (Total Quality Management, Vol.15, No. 5-6, 569-592, July-August 2004).

Основная работа по переводу статьи на русский язык была проделана сотрудницей Центра Новых Технологий Управлении Савинцевой Светланой Владимировной, за что ей большое профессиональное и человеческое спасибо!

Замечу, что в размещаемом на сайте Ассоциации материале, рисунки взяты том виде, в каком они были в исходном авторском тексте. Другими словами - надписи на рисунках не переведены - переведены только подрисуночные подписи. Таким образом, у тех, кто заинтересован в продвижении идей и технологий качества в нашу жизнь, есть возможность внести безвозмездный вклад :))

Рубаник Ю.Т.

1. Обзор.

Управление на основе качества - TQM и управление изменениями, представляют собой Процесс непрерывных улучшений, вовлекающий всех работников компании: от менеджеров до производственных работников, в общее объединенное усилие, направленное на повышение эффективности и создание более высокой потребительной ценности на всех уровнях компании.

Эти улучшения направлены на достижение таких кросс - функциональных целей, как качество, затраты, техническая эффективность, соблюдение планов и графиков, а также развитие человеческого ресурса компании. TQM объединяет в себе базовые методы управления, известные подходы к совершенствованию, и методический инструментарий под "крышей" единой прикладной дисциплины, сфокусированной на непрерывном совершенствовании Процесса во всех сферах деятельности компании. Действия в рамках TQM направлены на увеличение удовлетворенности потребителей, выживание компании и достижение успеха в бизнесе.

В рамках этого подхода компания Saab Ericsson Space разработала и внедрила процессный подход в масштабах компании в трех отделениях, расположенных в различных географических районах, в соответствии с новой редакцией стандарта ИСО9001:2000 с использованием корпоративной компьютерной сети. Компания прошла сертификацию вначале на соответствие стандарту ИСО9001:1994+TickIT и стандарту ИСО14001:1996 в апреле 2001, а затем на соответствие новой редакции стандарта ИСО9001:2000+TickIT в апреле 2003. Менталитет TQM, процессная ориентация и доведение требований по качеству до каждого работника компании необходимы всегда, но эта жизненно необходимо в высокотехнологичном бизнесе, каким является бизнес, связанный с космосом. Качество "космического уровня" может рассматриваться как воплощение "момента истины", поскольку на орбите реальные ремонтные услуги до настоящего времени не предоставляются.

2. Представление Компании.

Saab Ericsson Space разрабатывает, производит и поставляет космическое оборудование на международный космический рынок. Компания специализируется в цифровых и микроволновых технологиях и механических устройствах. Основные продукты - системы обработки данных (data systems), микроволновая электроника и приемные системы, адаптеры и системы разделения для пусковых установок, спутников и других космических аппаратов (spacecraft). Штаб квартира компании расположена в Гетеборге (Goteborg), Швеции, отделение по выпуску Механических Систем в Linkoping, Швеции. Дочерние компании расположены в Австрии, (Austria Aerospace в Вене) и в США (Saab Ericsson Space Inc. в Лос-Анжелосе, Калифорния).

В 2001 году, объем продаж составил 800 миллионов шведских крон, портфель заказов составлял 757 миллионов крон при общем числе персонала 620 человек. Более 90 % объема продаж было связано с экспортом продуктов и услуг в 15 стран в Европе, США и Азии. Компания выполняет заказы как для финансируемых правительствами агентств типа Европейского Космического Агентства, NASA и Министерств обороны, так и для чисто коммерческих проектов, связанных с созданием телекоммуникационных и пусковых систем. Saab Ericsson Space осуществляет значительные и непрерывные инвестиции в развитие производства своих основных продуктов и услуг. Продукция включает системы телекоммуникации, средства космического наблюдения, научно-исследовательские системы, средства запуска. Стратегия состоит в том, чтобы проектировать и производить продукцию и системы в тесном сотрудничестве с нашими клиентами и партнерами.

Saab Ericsson Space представляет собой совместное предприятие Saab (60 %) и Ericsson (40 %). Область бизнеса Saab - системы вооружений и аэрокосмическая промышленность. Сфера бизнеса Ericsson - телекоммуникации. Это дает SES уникальную основу для действий. Родительские компании, рассматривали свое участие в областях связанных с космосом, как долгосрочную стратегию начиная с 1960-ых годов. Компания SES задумывалась как лидер в избранной для нее области деятельности. Производственные способности SES непрерывно развиваются и, в настоящее время, включают в себя современную, высоко автоматизированную производственную линию, чистые комнаты различных классов, большое количество собственных испытательных стендов и систем. Философия разработчиков, инженеров компании состоит в создании экономически эффективных и коммерчески конкурентоспособных проектов.

Система Менеджмента компании характеризуется ориентированным на потребителей процессным подходом. Она сфокусирована на процессах, обеспечивающих потребительную ценность конечных продуктов и услуг. Система Менеджмента является средством обеспечения качества в разработке и производстве, гарантирующего получение требуемых результатов в реализуемых проектах в соответствии с требованиями заказчиков. Цель Системы Управления и ее процессов состоит в предоставлении продуктов и услуг, соответствующих ожиданиям наших потребителей в рамках согласованных требований. Эти цели достигаются при низком уровне затрат, что обеспечивается использованием эффективных и непрерывно совершенствуемых процедур в разработке и производстве аппаратуры, программных средств, а также процессов информационного и технического обеспечения. Система Менеджмента качества Saab Ericsson Space (SEMS) была внедрена в ноябре 2000 и прошла сертификацию на соответствие новой редакции стандарта ISO9000:2000.

3. Бизнес стратегия компании связанна с внедрением процессного подхода.

Рыночными целями Saab Ericsson Space (SES) являются маркетинг, продажа, разработка, и производство оборудования и услуг для международного космического рынка. Компания действует как поставщик для изготовителей оборудования для спутников и носителей. SES как независимый поставщик, стремится усиливать конкурентоспособность своих потребителей посредством производства соответствующего мировому уровню: с высоким качеством, более коротким циклом поставки, меньшими затратами на все производимые продукты.

В соответствие с указанной бизнес стратегией, SES выделяет следующие факторы успеха:

• Продукты и услуги, предоставляемые компанией должны усиливать конкурентоспособность наших потребителей. Это подразумевает, что эффективность, качество, период поставки и стоимость должны быть лучше, чем у других альтернативных производителей, включая внутреннее производство самих потребителей.
• Национальные космические органы, которые несут ответственность за межправительственные программы (ESA), двустороннее сотрудничество или национальные программы - должны быть удовлетворены уровнем работы SES. Передовое техническое содержание, коммерческий потенциал и долгосрочная выгода для общества должны характеризовать работу, выполненную SES в рамках этих программах.
• Собственники компании должны быть удовлетворены прибылью и ростом. Престиж технологически передовой компании также важен для собственника.
• Персонал компании - является ее наиболее важным активом. Исключительно важно поэтому, чтобы содержание и организация работы стимулировали и развивали индивидуальное техническое и операционное совершенство, а так же приносило личное удовлетворение.

Деловая Этика

SES привержен поддержанию высоких стандартов деловой этики. В проведении бизнеса, честность и прямота должны лежать в основе всех взаимоотношений компании, включая отношения с потребителями, поставщиками, сообществами, а так же взаимоотношений среди служащих компании. Философия взаимоотношений SES с работниками, основанная на уважении к личности, является отражением наших высоких этических стандартов. Мы ожидаем и требуем от каждого служащего, как представителя SES, быть приверженными и реализовать в своей деятельности этические нормы компании.

Политика в области персонала

Высокая наукоемкость деятельности компании предопределяет роль, накопленных персоналом компетенций и знаний, как главного ресурса компании. Способность привлекать, развивать и удерживать квалифицированный персонал является, следовательно, стратегически важной для компании. Помимо постоянного развития компетентности, важно чтобы и рабочая среда, и отношение к работе, методам работы также совершенствовались. Стимулирующие работу задачи, вовлеченность, командный дух, причастность, взаимное уважение и эффективное лидерство должны характеризовать каждый рабочий день в SES. Хорошая рабочая среда должна так же включить равенство, высокий уровень этики и морали также как и баланс между работой и досугом.

Политика в области Окружающей среды

Политика в области окружающей среды затрагивает все действия компании. Специфические аспекты этой политики состоят в том, что все процессы компании должны непрерывно улучшаться, для того чтобы предотвращать загрязнение окружающей среды. Это имеет отношение к химическим продуктам, сбережению энергии, поездкам и рециркуляции отходов. Юридические и другие требования, относящиеся к охране окружающей среды, должны всегда выполняться. Для того, чтобы знать о целях компании в области охраны окружающей среды служащие должны получать соответствующие знания, для того чтобы быть заинтересованными в утилизации отходов, непрерывном совершенствовании и экономии природных ресурсов.

Политика в области безопасности

SES - прогрессивная и инновационная компания с доступом к большим ресурсам знаний, связанных с космическим бизнесом. Действия в области Безопасности и наша способность охранять знания и другие активы важны, чтобы поддерживать конкурентоспособность нашей компании и наших потребителей на многие годы вперед. Уровень безопасности в компании является результатом оценок рисков в получаемых от заказчика проектах, рациональных суждений о характере делового окружения, и предпринимаемых на этой основе экономически эффективных мерах. В целом, уровень безопасности компании усиливается за счет осознания работниками компании важности этой проблемы и их мотивацией на поддержание безопасности, путем выполнения установленных руководством компании инструкций и правил.

4. Внедрение процессной ориентации.

4.1 Общий вид процессной модели.

Система процессов (Главный процесс SES) отображена на процессной диаграмме, которая показывает информационный поток и способ создания потребительной ценности в компании: от нужд потребителей к поставляемой им продукции. Каждый процесс имеет процессное описание, в котором даются ссылки на необходимые процедуры, инструкции и т.п. Все процессы имеют руководителя (владельца), ответственного за процесс и процессную команду, которые несут ответственность за мониторинг, развитие и улучшение процесса, (Рисунок_1).

Миссия SES: "Продавать, разрабатывать и производить оборудование для использования в космосе, которое поддерживает и укрепляет конкурентоспособность наших потребителей"

Эта миссия воплощается через всю Систему Управления SEMS, во всех ее процессах и аспектах. SES является субподрядчиком для производителей спутников и спутниковых пусковых установок во всем мире. Наши клиенты - представляют собой ограниченное число больших компаний, обладающих очень высокой компетентность и обширными ресурсами, часто также в области производимых нами продуктов.

В некоторых случаях, контракт на "спутник" может быть разбит на два контракта: на спутниковую платформу или спутниковое оборудование.

Тогда в качестве заказчика для SES могут выступать генподрядчики по "платформе" или по "оборудованию".

В любом случае, та же самая категория компаний является клиентами SES. Клиентами нашей компании также могут быть и Правительственные органы, агентства, такие, например, как Национальные и/или Европейское Космические Агентства.

Наше участие может заключаться от проведения исследований и разработок, до поставки завершенного космического оборудования для спутника.

Основной причиной, почему потребитель выбирает продукцию от SES, является то, что это усилит его конкурентоспособность, за счет удовлетворения следующих его потребностей:

• Цена продукта должна быть более низкая, чем в случае его собственного производства, или использования продукции конкурентов. Одним из важнейших факторов, в этом смысле, является наша готовность разделить риск, присутствующий в новых разработках, а также готовность разделять затраты, связанные с разработкой продукции с клиентами и программами, финансируемыми правительством.
• Высокая точность в соблюдении условий поставки и короткое время выполнения заказа также очень важны для заказчика. Рынок спутников характеризуется все более и более укорачивающимися по времени графиками. Время на разработку, производство и поставку спутникового оборудования представляет собой важную составляющую общего графика производства спутников.
• Высокое качество изделия - фундаментальная потребность наших клиентов. Технический уровень работ должен соответствовать мировым требованиям, а качество продукции и выполненная SES работа не должны вызывать каких-либо проблем или рисков для потребителей.
• Соответствие установленной политике, во многих случаях, также важно для потребителя. Потребитель может иметь политику, в соответствии с которой, он решает закупать не основные компоненты на стороне, а не производить их в собственном производстве. Также может иметь место политика, направленная на удовлетворение специфических требований, связанных с географическими факторами. SES должен идентифицировать эти основополагающие политические потребности клиентов.

Менеджмент процессов.

Президент и Исполнительный вице-президент SES несут ответственность за Главный Процесс компании (Систему процессов). Управление, поддержание и улучшение всех, входящих в эту систему, процессов является ответственностью соответствующих руководителей (владельцев) процессов при содействии процессных команд. Организационная модель компании, описанная в рамках процесса "Управление операционной деятельностью и улучшениями", определяет формальные линии полномочий и ответственности в компании. В состав процессных команд входят работники из тех подразделений, в которых, собственно, реализуется данный процесс, и где эти работники отчитываются перед линейным руководителем. Руководители различных подразделений, входящие в формальную организационную схему компании (например, руководители производственных отделений), несут ответственность за реализацию процессов в пределах своих подразделений. Указанные линейные руководители должны также предоставлять ресурсы, необходимые для управления процессом в их подразделении.

Совершенствование Процесса.

Опираясь на систему измерений и отчетности, руководитель Главного процесса SES (то есть Президент компании) и его процессная команда (то есть управленческая команда) несут ответственность за непрерывное совершенствование процесса с целью увеличения его эффективности и качества получаемых результатов. Совершенствование процесса должно принимать во внимание проблемы, возникающие в практике, опыт, накопленный в процессе реализации всех процессов. Усилия по непрерывному совершенствованию должны осуществляться в соответствие с процедурами и регламентами, определенными в описании макропроцесса "Управление деятельностью и улучшениями".

4.2 Детальный обзор процессной модели компании.

4.2.1 Основные Процессы.

Основные процессы определяются как процессы, которые непосредственно создают ценность для потребителей и непосредственно генерируют доход для компании. Основные процессы выделены в соответствие с потоком "Продажа - Определение продукта - Производство"; при этом в качестве входа используются определенные потребительские нужды, а продукты от SES выступают в качестве выхода из полного процессного потока. Обозначенные Обеспечивающие Процессы, а также Управленческие Процессы оптимизируются и фокусируются на то, чтобы повышать ценность и эффективность Процессов, определенных как Основные.

Процесс Продаж - взаимодействие с потребителями с тем, чтобы понять их потребности. Процесс генерирует коммерческие предложения для потребителей, что часто предполагает значительную техническую проработку, калькулирование затрат и планирование ресурсов (Рисунок_2). Если - после успешных переговоров - клиент решает отдать заказ SES, Процесс Продаж производит договорную документацию, необходимую для последующих процессов компании. Договорная документация основывается на, собственно, коммерческих предложениях, а также на новой информации и договоренностях, полученных в ходе переговоров.

На общей схеме выделены четыре различных процесса "Разработка", соответствующие различным видам продуктов:

• Разработка Цифровых Электронных систем, (Рисунок_3 и Рисунок_4).
• Разработка Микроволновых Электронных систем, (Рисунок_5).
• Разработка Антенных систем.
• Разработка Механических Систем.

Выходом Процесса "Разработка" является производственно-технологическая документация, которая включает всю информацию, необходимую для Производства. В состав каждого такого процесса входят итеративно повторяющиеся действия по проектированию и анализу, для того чтобы достигать оптимальных решений. Разделение общего процесса "Разработка" на четыре различных процесса является следствием того, что даже если принципы разработки являются одним и теми же для различных продуктов, в своей конкретике процессы разработки продуктов различного типа различаются. Данные, необходимые для приобретения частей и комплектующих передаются с процессов разработки в обеспечивающий процесс "Поставки Материалов и Услуг". Процесс разработки ответствен за анализ или проведение испытаний с тем, чтобы продемонстрировать или доказать, что требования потребителя будут выполнены. Процедуры испытаний, а в некоторых случаях и само испытательное/тестовое оборудование, также являются выходом из процесса Разработки.

В процессной модели выделяются три процесса "Производство", в соответствие с выпускаемым типом изделий:

• Производство Электронных систем, (Рисунок_6, Рисунок_7 и Рисунок_8).
• Производство Антенных систем
• Производство Механических Систем

Производства цифровой и микроволновой электроники являются достаточно схожими, чтобы отнести их к одному процессу производства. Цель процесса "Производство" состоит в том, чтобы производить, проверять (испытывать) и поставлять продукцию потребителям. Компоненты и материалы предоставляются обеспечивающим Процессом "Поставка Материалов и Услуг".

4.2.2 Обеспечивающие Процессы.

Управление перспективными исследованиями и разработками в SES осуществляется в рамках процесса "Поддержка и развитие технологических возможностей". Главная задача этого процесса: основываясь на изучении передовых тенденций и достижений, развивать материальный и человеческий потенциал компании и превращать его в передовые продукты и ноу-хау для потребителей на мировом рынке.

Поиск и развитие персонала - две основные обязанности процесса "Развитие человеческих Ресурсов". Развитие Персонала включает представление новых служащих, развитие их компетентности, воспитание лидерства, социальное страхование и реабилитация после болезни. Действия в рамках Процесса Человеческих Ресурсов - это важная ответственность всех менеджеров в компании и реализуются повсеместно в компании под управлением штатного персонала отдела "Человеческих Ресурсов".

Потребность в материалах, компонентах, а также во внешних услугах, необходимых для нашего производства, определяется в рамках процессов "Разработка" и "Производство" и поступают на вход процесса "Поставка Материалов и Услуг". Этот процесс несет ответственность за приобретение, доставку и входящий контроль (Рисунок_9). Выбор компаний, которых мы можем использовать в качестве поставщиков, то есть создание "базы поставщиков ", также входит в сферу ответственности данного обеспечивающего процесса.

Работа с основными субподрядчиками в рамках наших контрактов входит в зону ответственности процессов: "Управления Проектами" и "Продаж". Процесс "Поставки Материалов и Услуг" является также ответственным за заказ и приобретение материалов и компонентов в части выходящей за рамки проектов, которые необходимы для обеспечения других процессов, например, "Инфраструктура", "Производство", "Финансирование" и др..

Процесс "Коммуникации" относится как к внутренним, так и внешним связям. Внутренние коммуникации - это передача информации всем работникам компании, главным образом через информационную сеть (Интранет) компании и доски объявлений. Внешние коммуникации включают Веб-сайт компании, координация действий с внутренними коммуникационными процессами, создание печатных информационных материалов, выставки и контакты с прессой. Другой важной частью внешних коммуникаций является формирование внешнего облика (имиджа) компании, который должен быть последовательным и согласованным с корпоративной политикой в области Внешних коммуникаций.

Основная ответственность Процесса "Инфраструктура и Безопасность" состоит в том, чтобы предоставлять все базовые услуги, необходимые для поддержания деятельности компании, таких как содержание зданий и сооружений со всеми обеспечивающими системами (прием посетителей, почта, копирование, канцелярия и охрана). Информационно-технические системы, начиная от персональных компьютеров и их программного обеспечения, до центральной компьютерной системы и систем связи с внешнем миром, - являются важной частью инфраструктуры. Метрологическая служба, которая несет ответственность за все измерительные приборы, их поверку и калибровку в соответствие с мировыми эталонами, является также частью этого обеспечивающего процесса. Метрологическая служба может предлагать часть своих услуг и внешним потребителям.

Процесс Финансирования несет ответственность за весь бухгалтерский учет в компании и предоставление необходимой отчетности собственникам, регулирующим органам и всем внутренним процессам. Закрытие бухгалтерских книг и администрирования всех финансовых транзакций также осуществляется в этом обеспечивающем процессе.

4.2.3 Процессы Управления.

Процесс "Управления операционной деятельностью и улучшениями" описывает функционирование компании, ее организацию, а также делегирование ответственности и полномочий. Он также описывает структуру планирования и отчетности компании. Измерение и улучшение всех процессов компании также описываются внутри этого процесса (Рисунок_10). Владельцем этого процесса и ответственным за его реализацию является Исполнительный Вице-президент компании. Действия по данному процессу в основном осуществляются в дивизионах компании, и за них несут ответственность руководители соответствующих дивизионов.

Цель Процесса Стратегического Управления состоит в том, чтобы решать, какую стратегию, для какого рынка, для каких потребителей, при помощи каких продуктов и технологий реализовать. Входом в этот процесс служит информация, поступающая от диалога с потребителями, собственниками, властями, а также внутренняя информация от основных процессов и технологических преобразований. В сферу процесса стратегического управления входит ответственность за установление долгосрочных партнерских отношений с клиентами, а также приобретение других компаний. Этот процесс формулирует цели и руководящие принципы для операционной деятельности компании. В компетенцию данного процесса входит и принятие решений о корпоративных инвестициях в разработку продуктов, что являются одним из важнейших инструментов внедрения корпоративной стратегии и проектов. Владельцем данного процесса является Президент SES.

Процесс Управления Качеством, Документооборотом и Охраной окружающей среды реализуется в трех составляющих процессах:

Процесс "Управления Качеством", (Рисунок_11) несет ответственность за:

• Поддержание функциональности Системы Управления компанией, с тем, чтобы гарантировать, что система является скоординированной, последовательной, доступной для всех.
• Обеспечивать соответствие Системы Управления действующим и перспективным стандартам качества.
• Инициировать и контролировать процессы внутреннего и внешнего аудитов качества.
• Вести мониторинг деятельности Системы Управления и информировать исполнительное руководство компании.

Процесс Управления Документацией является ответственным за работу с документацией и управление конфигурацией.

Процесс Управления деятельностью компании в области Охраны Окружающей среды - это система для реализации корпоративной политики в области окружающей среды посредством непрерывного совершенствования следующих видов деятельности:

• Анализ методов управления;
• Планирования;
• Внедрения и действий;
• Проверки и коррекции.

SES является компанией, ориентированной на проектную деятельность, в которой большой поток заказов реализуется посредством параллельно протекающих основных процессов компании. Цель Процесса Управления Проектами состоит в том, чтобы обеспечивать необходимые входы, вести мониторинг, и координировать эти процессы, а также поддерживать связь с потребителями (заказчиками) (Рисунок_12). Для описания Процесса Управления Проектом используется унифицированная модель проектной деятельности. Назначение руководителя проекта и проектной команды осуществляется в рамках Процесса "Управление операционной деятельностью и улучшениями".

4.2.4 Подход к использованию стандарта ISO 9001:2000

Международный Стандарт ISO 9001:2000 определяет требования к системе управления качеством, в соответствии с которыми организация должна демонстрировать свою способность постоянно производить продукцию, удовлетворяющую требованиям потребителей и соответствующим требованиям регулирующих органов. Целью данной системы является повышение удовлетворенности потребителей посредством эффективного использования системы управления качеством, включая процессы непрерывного совершенствования и создания гарантий для потребителей относительно однородности свойств продукции и ее соответствия требованиям регулирующих органов.

Требования к системе управления качеством могут быть использованы как для внутреннего пользования, так и для сертификации, или для целей заключения контрактов. Данная система фокусируется на эффективности системы управления качеством, с точки зрения удовлетворения требований потребителя. Все требования этого Международного Стандарта являются обще - типовыми, т.е. применимыми для всех типов организаций, независимо от их специфики, размера или производимых продуктов. Целью данного международного стандарта не является достижение одинаковости, однородности структуры систем управления качеством или документации. На структуру и внедрение системы управления качеством в организации влияют различия в потребностях, целях и задачах, производимой продукции, используемых процессах, размерах и структуре организаций.

В требованиях к системе менеджмента качества интегрированы восемь принципов, которые нужно использовать для того, чтобы вести организацию к повышению эффективности:

a) Концентрация на потребителе (клиенте): Организации зависят от клиентов, поэтому должны понимать текущие и будущие потребности потребителя, должны удовлетворять требования потребителя и стремиться их превосходить.
b) Лидерство: Лидеры устанавливают единство цели и направления действия в организации. Они должны создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой люди могут быть полностью вовлечены в достижение целей организаций.
c) Вовлеченность людей: Люди на всех уровнях составляют сущность организации, и их полная вовлеченность позволяет использовать их способности с выгодой для организации.
d) Процессный Подход: желаемые результаты достигаются более эффективно, когда действиями и реализующими их ресурсами управляют как процессами. 
e)  Системный Подход к управлению : Идентификация, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой вносит вклад в достижение организацией ее целей наиболее результативным и эффективным образом.
f) Непрерывное совершенствование: Непрерывное совершенствование результирующей эффективности должно быть постоянной целью организации.
g) Подход к решению проблем, основанный на фактах: Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
h) Взаимно выгодные отношения с поставщиком: Компания и ее поставщики являются взаимозависимыми. В связи с чем, взаимно выгодные отношения увеличивают способность обоих в создании ценности.

Путь компании Saab Ericsson Space к полной сертификации в соответствии с международным стандартом ISO 9001:2000 описан в следующей таблице:

No.	Действия ISO 9001	Дата	Существенные	Второстепенные	Замечания
1	Сертификационный Аудит, часть I	Ноябрь 2000	5	13	16
2	Сертификационный Аудит, часть I	Декабрь 2000	0	42	10
3	Повторный Аудит для  сертификации	Март 2001	0	0	4
	Сертификация  ISO 9001:1994+TickIT	01. April 2001
4	Периодический Аудит 1	Май 2001	0	4	5
5	Периодический Аудит 2	Октябрь 2001	0	5	4
6	Периодический Аудит 3	Апрель 2002	0	4	9
7	Периодический Аудит 4	Октябрь 2002	0	1	6
8	Предсертификационный Аудит по новой редакции ISO	Апрель 2003	0	3	18
	Сертификация  ISO 9001:2000+TickIT	01. Июня 2003

5. Описание некоторых ключевых процессов компании.

5.1 "Управление операционной деятельностью и улучшениями".

Процесс "Управления операционной деятельностью и улучшениями" должен быть простым, ясным и хорошо всеми понимаемым. Информационный поток по процессу должен гарантировать получение правильной, существенной и своевременной информации и гарантировать то, что:

• Компания имеет эффективную организацию, и что обязанности и полномочия делегированы правильным и последовательным образом.
• Компания имеет систему планирования и отчетности, которая удовлетворяет потребностям организации, ее менеджмента и внешних потребителей (клиентов, собственников и регулирующих органов).
• Компания имеет систему управления, в которую интегрирована подсистема непрерывного совершенствования.

Политика компании:
"Стремление к совершенству в операционной деятельности, соответствующее мировому уровню, конкурентоспособность, основанная на соответствии всем требованиям потребителя и создаваемой для него ценности"

Соответствие мировому уровню означает :

• Технический уровень нашей продукции равен или превышает альтернативные возможности, то есть собственное производство потребителем или получение этих продуктов от конкурентов. Когда возможно, производится эталонное сопоставление (бенчмаркинг) по отношению к указанным альтернативам процессов "Разработка", а также "Поддержка и развитие технологических возможностей".
• Период поставки сопоставим с требованиями, вытекающими из графика разработки и производства спутникового оборудования и пусковых систем. Указанные требования выявляются и являются предметом обсуждения в процессе заключения контракта в рамках процесса "Продажа". Указанное требование применимо по отношению к основным процессам компании.
• Точность Поставки, то есть поставка наших изделий потребителям должна точно отвечать графикам, согласованным в контрактах. Указанное требование применимо к основным процессам компании.

Низкая цена означает :

Стоимость продукции для наших клиентов (то есть наша цена плюс дополнительные затраты других субподрядчиков) должна быть более низкой, чем стоимость собственного производства или приобретения продукции у наших конкурентов. Указанное требование выявляется и согласовывается в рамках процесса "Продажи" применительно к основным процессам. 

Соответствие требованиям означает :

• В течение всего периода выполнения проекта, от его начала до завершения и поставки продукции/услуг, компания в полной мере будет выполнять согласованные требования в процессе реализации таких процессов как "Разработка", "Закупка", "Производство", "Тестирование - верификация" и др. Указанные требования определяются в соответствующей контрактной документации и применимы ко всем процессам.
• Предоставленные изделия соответствуют всем ожиданиям наших потребителей. Допускается лишь незначительное количество замечаний в ходе процессов "Разработка" и "Производство". Готовые изделия должны функционировать без каких-либо дефектов. Не допускается возврат изделия на доработку после поставки. Указанные требования применимы к процессам Разработки и Производства.

Один раз в год, в декабре, проводится формальный "Управленческий аудит", в рамках которого рассматриваются отчеты и данные, касающиеся удовлетворенности заказчиков, статистики дефектов продукции и программного обеспечения, результатов периодических аудитов, выводы по выявленным проблемам, достигнутые показатели по всем процессам, действия по совершенствованию. На основе полученных знаний обсуждается и утверждается план совершенствования SEMS на следующий год. Вся указанная информация размещается в специально разработанной подсистеме в корпоративной информационной сети (Intranet). Данная подсистема имеет дружественный пользовательский интерфейс и навигационную систему (Рисунок_13). Осуществляется мониторинг числа посещений и активности пользователей данной подсистемы (Рисунок_14).

5.2 Стратегическое Управление.

Целью процесса "Стратегического Управления" является разработка стратегии относительно выбора рынков, потребителей, видов продуктов и используемых технологических решений. Процесс "Стратегического Управления" имеет исключительную важность для долгосрочного успеха компании Saab Ericsson Space. Стратегия должна разрабатываться на использовании самой лучшей из доступной информации. Стратегия должна быть хорошо известна, осознаваться как реалистичная, приниматься и реализоваться на всех уровнях компании. Для успеха стратегии, следовательно, имеют следующие критические факторы:

• Информация, используемая в стратегическом процессе, имеет высокое качество, она получается с использованием всех доступных информационных каналов из внешних и внутренних источников.
• Результирующая стратегия хорошо понята и реализуется во всех действиях в компании.

Стратегический процесс позволяет определять цели и основные направления для операционной деятельности компании. В процессе Стратегического Управления участвуют производственные отделения, линейные руководители и корпоративные функциональные службы (штабные подразделения).

Вход в этот процесс поступает из неофициальной информации и общения с потребителями, собственниками, регулирующими органами, а также из внутренних источников, отчетов о реализации бизнес-процессов и технологических достижениях.

Руководители производственных отделений несут ответственность за разработку стратегии по своим отделениям, включая действия по маркетингу и разработке. Стратегия, предложенная отделениями, документируется в ежегодном Бизнес Плане, который включает анализ ситуации, цели, предлагаемые действия и необходимые ресурсы.

Бизнес планы готовятся руководителями отделений, согласовываются с Исполнительным Вице-президентом и утверждаются Президентом компании. Бизнес Планы от подразделений являются важнейшим входом в процесс разработки стратегии на уровне всей компании.

Исходя из требований акционеров, Бизнес Планов производственных отделений, Бизнес Планов филиалов компании, информации от потребителей и регулирующих органов разрабатывается и утверждается корпоративный Бизнес План компании Saab Ericsson Space. Корпоративный бизнес-план разрабатывается директором по Маркетингу и Рынкам, а также Финансовым Директором, согласовывается с Исполнительным Вице-президентом, утверждается Президентом. План вступает в силу в Мае каждого года.

Бизнес План включает:

• Анализ рынков и стратегии;
• Самооценку и анализ конкуренции;
• Установление долгосрочных партнерских отношений с потребителями;
• Стратегии в области продуктов и технологий;
• Ресурсы и необходимые инвестиции;
• Приобретения;
• Финансовые цели компании в пятилетней перспективе.

Бизнес План является ежегодным документом, а стратегически важные решения могут приниматься более часто. Поэтому, в случае получения новой информации, в рамках Процесса Стратегического Управления могут приниматься новые решения. Указанные решения доводятся до сведения, а результаты по принятым решениям заслушиваются на еженедельных информационных совещаниях, описанных в рамках процесса "Управления операционной деятельностью и улучшениями".

Бизнес План компании Saab Ericsson Spase является основанием для решений, принимаемых в компании. Этот план выступает в качестве входа для последующих процессов. Бизнес План является основанием для разработки ежегодного бюджета, который является выходом из процесса "Финансирования". Бюджет определяет в экономических терминах план следующего года и доступные ресурсы. Операционные действия компании в рамках подразделений и на корпоративном уровне опираются на Бизнес план и ежегодный бюджет.

5.3 Процесс "Управления Человеческими Ресурсами".

Цель процесса "Управление Человеческими Ресурсами" состоит в том, чтобы обеспечивать достаточный уровень компетентности организации посредством подбора персонала, а также поддержанием и развитием компетентности, благосостояния и здоровья работников с целью получения и поддержания продуктивного и мотивированного персонала для выгоды нашей компании и наших потребителей.

Действия, осуществляемые в рамках процесса "Управление Человеческими Ресурсами", активируются получением необходимой входной информации от других внутренних процессов компании. Имеются также заинтересованные стороны вне компании, которые оказывают регулирующий эффект на рассматриваемый процесс. Эти стороны - регулирующие органы, а также другие организации, которые через законы и соглашения оказывают юридическое влияние и дают рекомендации в сфере развития компетентности. Руководитель службы управления персоналом несет ответственность, за соблюдение указанного законодательства и информирует других руководителей и сотрудников о требованиях и необходимых действиях, когда это необходимо. Дальнейшая детализация потока работ, входящих в рассматриваемый процесс, осуществляется в рамках описания подчиненных процессов "Развитие Персонала", "Охрана Здоровья" и "Подбор Персонала".

Для Процесса "Управление Человеческими Ресурсами" в качестве индикаторов качества могут использоваться:

• данные обратной связи от потребителей;
• сопоставление данных по результатам представления нового персонала с контрольным списком;
• соответствие организованного компанией обучения сформулированным требованиям по развитию компетентности;
• текучесть персонала;
• потери рабочего времени по заболеваниям.

6. Показатели.

Цель процесса измерений состоит в том, чтобы получать показатели эффективности процессов, независимо от возникновения необычных требований потребителей, специфических (проектных) трудностей, временных взлетов и падений в настроении персонала и прочих возмущений, выводящих эти процессы из контролируемого состояния. Другая цель состоит в локализации такого рода возмущений при передаче результатов выходов процесса-поставщика процессу-потребителю. 
Измерения отражают непосредственное представление направленности Политики в области Качества на снижение затрат и соответствие требованиям. Показатель обратной связи дает результирующий рейтинг эффективности процесса, в соответствие с оценкой персонала, работающего внутри или рядом с процессом, а оценку его выходов дают те, кто получает выходы из процесса.

Предметом оценки должны быть:

• Эффективность Процесса;
• Соответствие выходов из Процесса ранее согласованным требованиям внешних потребителей;
• Соответствие выходов из Процесса требованиям смежных с ним процессов, в соответствие с оценкой этих выходов персоналом, работающим в процессах-потребителях (внутренние потребители).

Оценка, полученная внутри процесса, оценка от внешних потребителей процесса, а также среднее этих двух, фиксируется в Ежеквартальном Отчете по процессу, который затем выставляется в корпоративной информационной сети (Intranet). Руководитель Процесса распределяет опросный лист среди как можно большего количества людей, работающих в рамках оцениваемого процесса, а также людей, работающих в процессах, получающих выход из этого процесса. Этих людей просят дать оценку процесса по шкале от 1 до 4, с отметкой 4 как наилучшим рейтингом, исходя из предлагаемых критериев для выработки оценки. Как альтернатива, могут проводиться интервью с таким количеством людей, которое считается необходимым, для того чтобы можно было дать значимую оценку состояния процесса. Рейтинги, данные людьми, работающими внутри процесса, обрабатываются отдельно от рейтингов, данных персоналом смежных процессов. Отчет вырабатывается ежеквартально, а итоги подводятся в ходе Общего управленческого аудита, по крайней мере, один раз в год.

Регулярно, каждый квартал, готовится Отчет по результатам оценки состояния процессов, исходя из общекорпоративных целей и задач, в соответствие со следующими критериями:

• "TPP (time precision in planning)- точность временного планирования";
• "DPIEC (delivery precision to internal and external customers) - точность поставки внутренним и внешним потребителям" и
• "MHRC (Used man-hours for different activities in relation to calculated man-hours)- человеко-часы, использованные на различные виды действий, относительно запланированных (расчетных)".

Точность соответствия сроков завершения работы запланированным графикам в ходе внутренних подпроцессов, так же как и задержка (в часах) является мерой внутренней эффективности и инструментом, дающим менеджменту и руководителями проектов "ранние предупреждения" о возможных проблемах.

Точность Поставки является мерой удовлетворенности потребителей и основанием для установления долговременных отношений между поставщиком и потребителем. Внутри компании эта мера также используется для характеристики отношений между различными процессами для обеспечения фокуса на нуждах внутренних потребителей.

Разработанные меры непосредственно связаны с общей политикой и задачами компании.

Показатель TPP - точность времени в планировании, (Рисунок_15 и Рисунок_16), непосредственно характеризует способность компании достигать такие результирующие корпоративные цели как:

• Выполнение поставки в согласованное время при низких затратах;
• Выполнение поставки в согласованное время, в полном соответствии с ожиданиями потребителя, при низких затратах.

Показатель DPIEC - точность поставки внутренним и внешним потребителям, (Рисунок_17), непосредственно характеризует способность достигать цель: Выполнение поставки в полном соответствии с ожиданиями потребителя.
Показатель MHRC - человеко-часы, использованные на различные действия, относительно расчетных человеко-часов, (Рисунок_18), характеризует способность достигать цели: Выполнение поставки в согласованное время, в полном соответствии с ожиданиями потребителя, при низких затратах.

Все перечисленные выше показатели рассчитываются для всех релевантных процессов и подпроцессов. Тем самым обеспечивается концентрация внимания на реализации политики и целей компании SES, а также на фактах и данных, поддерживающих непрерывное совершенствование компании. Система внутренних измерений и отчетности определена в рамках описания процесса "Управление операционной деятельностью и улучшениями". Отчеты для собственников и регулирующих органов подготавливаются в рамках обеспечивающего процесса "Финансирование".

Обратная связь от потребителей и регулирующих органов, в ряде случаев, может принимать форму формальной оценки деятельности компании SES, но также может получаться в результате неформального общения с Президентом компании и другими руководителями. Прямые контакты работников компании с ее руководством дают неформализованную, но очень важную обратную связь. В то же время, организованная обратная связь от работников поступает посредством обеспечивающего процесса "Управление человеческими ресурсами".

7.Системное Видение компании SES.

Применение Процессного подхода в компании SEMS означает, что все процессы, идентифицированы с точки зрения состава "входов" и "выходов", входящих в их состав подпроцессов, задач и их взаимодействия между собой. Описания процессов детализированы на уровень подпроцессов и задач. Это делает возможным, одновременно, видеть всю систему и определять ответственность за реализуемые задачи. Каждый Процесс на всех уровнях имеет определенного Руководителя (Владельца), который несет ответственность за мониторинг, развитие и улучшение своего (вверенного ему) процесса. Руководители Процессов, и их процессные команды формируют кросс-функциональную систему Управления компанией на всех уровнях. Президент является Руководителем (Владельцем) Главного Процесса (Системы Процессов), объединяющим все процессы. Он совместно с его процессной командой и Менеджментом компании является ответственным за непрерывное совершенствование этой системы для того, чтобы увеличивать ее эффективность и качество всех ее выходов. Всего выделено 58 под-процессов на трех организационных уровнях, управляемых 18 Руководителями (Владельцами) Процессов и их процессными командами. Каждый квартал, каждый из 18 Владельцев Процессов, выделенных на схеме Системы Процессов, должен предоставлять Отчет по своему процессу, проводить Анализ его состояния, используя для этого обратную связь от членов других команд.

Система Управления SEMS документирована в корпоративной сети INTRANET. В состав документации включены Схемы Процессов, описания Процессов, описания показателей по процессу, инструкции, шаблоны. Руководители (Владельцы) Процессов на всех уровнях, совместно с процессными командами, являются ответственными за поддержание, мониторинг и развитие соответственного процесса. Мониторинг и контроль состояния каждого процесса проводится исходя из сформулированных корпоративных целей и регулярных отчетов, характеризующих состояние процессов, анализ проблем, предпринятые корректирующие действия и внедренные усовершенствования. В компании создан отдел Управления Документацией, который управляет всеми обновлениями и корректировками в процессной документации, исходящими от Владельцев Процессов, а также стандартами, регламентирующими выпуск, структурирование и архивацию документации. Система автоматически записывает всю статистику посещения каждого сайта SEMS, и рассчитывает индекс использования системы в компании.

Система Управления непрерывно улучшается, опираясь на опыт, извлеченные уроки и новые вызовы, возникающие в ходе реализации проектов, а также в профессиональном мире, окружающем Saab Ericsson Space. В соответствии с этим обновляется документация, чтобы гарантировать ее соответствие истинному состоянию Системы Управления. Основываясь на измерениях, мониторинге и суждениях каждого Владельца Процесса, процессы будут непрерывно улучшаться для того, чтобы увеличивать эффективность и качество выпускаемых выходов компании.

В своих усилиях по совершенствованию каждый Владелец Процесса примет во внимание весь релевантный опыт, накопленный как в этом Процессе, так в связанных процессах, чтобы сохранять необходимый, для обеспечения мирового уровня, темп их совершенствования. Ответственность за качество делегирована каждому сотруднику персонально. Руководители на всех уровнях несут ответственность, гарантирующую, что сотрудники имеют требуемую компетентность, инструменты и другие ресурсы для выполнения стоящих перед ними задач. Непрерывное развитие компетентности является важнейшим вопросом, решаемым на всех уровнях компании, с тем, чтобы обеспечить поддержание профессионализма мирового класса.

8. Опыт пятнадцати лет в TQM.

В настоящее время, основываясь на опыте применения TQM внутри Saab Ericsson Space, мы можем сказать вам следующее: "формируйте вашу собственную TQM концепцию!". Не старайтесь копировать модные течения, информация о них должна использоваться c тем, чтобы стимулировать ваш собственный творческий потенциал.

• После интеллектуального осмысления и одобрения со стороны высшего руководства стройте TQM концепцию снизу до верха.
• Сформулируйте реалистичные цели и задачи в области TQM, с учетом существующих тенденций на перспективу 3-5 лет.
• Разъясняйте, продвигайте, концепцию качественной работы как внутри компании, так и в направлении потребителей.
• Вовлекайте и развивайте истинную заинтересованность высшего руководства компании в качестве через посредство данных, характеризующих затраты, решенные проблемы.
• TQM есть процесс управления непрерывным совершенствованием, основанным на использовании человеческого потенциала.
• Вовлекайте всех работников организации и все подразделения организации в работу над качеством.
• Не увлекайтесь созданием красивых буклетов, лучше делайте работу!