"Собраться вместе - это начало.
Оставаться вместе - это прогресс.
Работать вместе - это успех".
/Генри Форд/
Многие пишут и говорят о создании команд. Но не менее важно сохранить то, что создали. Известно, что команда существует до тех пор, пока достигает целей, под которые она создана. Что делать с командой, когда цели достигнуты, а под новые цели нужно менять состав команды? Такое случается достаточно часто - в проектной деятельности, в стартапах.
Например, стартап проходит несколько стадий развития и смены состава сотрудников. На начальной стадии, как правило, собирают сотрудников, которые увлечены идеей и готовы работать на небольших окладах за нее. У них недостаточно профессионализма, но есть желание "доказать жизненность проекта". Если стартап набирает силу и выходит на уровень самоокупаемости, команду необходимо частично менять. Нужны специалисты и профессионалы в той области рынка, где стартап занимает свое место. Часть персонала остается, а часть заменяется более профессиональными сотрудниками. Меняются цели, меняется команда.
Проектные команды также проходят этапы изменения целей, а, следовательно, частичной смены состава команды. Если один состав сотрудников работал над разработкой мотивации коммерческого подразделения компании, но измененный состав сотрудников будет работать над внедрением разработанной системы мотивации. Часть сотрудников обязательно должна остаться, так как они хорошо знают суть разработанной системы мотивации, а часть сотрудников придет из тех подразделений, в которые эта система должна будет внедряться. Таким образом, состав команды изменится.
Подобные изменения в компаниях происходят достаточно часто. Но почему-то на этапе начала проекта или стартапа команду формируют, а на этапе изменений все пускают на самотек.
К чему это приводит? Известно, что в команде формируются свои законы, правила, нормы взаимодействия. Если в нее приходит более 30% нового персонала, то возможно размывание положительных традиций работы команды. Самые большие изменения происходят, когда в командах заменяют руководителей. По сути, при замене руководителя необходимо создавать команду заново. Новый руководитель может придерживаться другого стиля управления и не обязательно командного. Но даже и командные стили управления могут различаться. У нового руководителя будут предпочтения и по составу сотрудников, а также по способам достижения поставленных целей.
Самое глобальное, что может произойти при частичной смене состава команды - это ее разрушение. Сотрудники будут работать, но взаимодействие командным уже не будет. Менее глобальные последствия - это период перестройки, когда уже невозможно жить по прежним правилам, но и новые еще не сформированы. Это период снижения работоспособности команды. Чем дольше он длится, тем менее результативны сотрудники. Понятно, что важно сохранить работоспособность команды при изменении ее состава. Важно, чтобы она не разрушилась, и чтобы период так называемого перехода был как можно меньше по времени.
Как это сделать? Лучше всего пригласить профессионалов по созданию и сохранению команд, но таковых очень мало на рынке. Все умеют проводить развлекательные тим-билдинги, но мало кто умеет работать с командами в рабочем режиме, учитывая специфику проекта. Подобные специалисты должны иметь большой опыт работы и уметь принимать решения на основании уже происшедших изменений.
Когда мы работаем с подобными запросами, мы тщательно изучаем специфику компании, узнаем особенности стиля лидерства у руководителя команды. Также большое внимание уделяем целям, под которые нужно возобновить работу обновленной команды. Далее - согласовываем мероприятия с заказчиком и лидером команды. В ряде случаем вся команда с начала проекта вовлекается и принимает активное участие в обсуждении плана-графика мероприятий. С помощью этого приема мы создаем команду уже в процессе работы над созданием команды. Вовлечение сотрудников в работу над сохранением или созданием собственной команды, их понимание всех технологий выводит их на уровень самоорганизации. А так как все наши технологии передаются в компанию, руководители и сотрудники могут в дальнейшем самостоятельно принимать решения по улучшению командной работы.
Что делать в том случае, когда нет возможности пригласить профессионалов? На этот случай вам нужно знать несколько приемов по сохранению лучших традиций команды и предотвращению ее разрушения.
- У вас изменились цели, и вы решили изменить состав команды. Обязательно согласуйте это с руководителем команды. Любые действия "сверху" без предварительного согласования вызовут сопротивление и непонимание. Если под новые цели вы решили сменить руководителя, не делайте это сразу. Подготовьте ситуацию. Прежний руководитель должен принять эту ситуацию, как лучшую для себя. Это может быть перевод на более высокую должность, переход на более интересный функционал и т.п. Если руководитель принимает изменения как положительные для себя и своей команды, он будет поддерживать их с самого начала. Ваша цель - сохранить нужных сотрудников и рабочий настрой команды. Если необходима смена руководителей, необходимо, чтобы прежний руководитель передал дела и нужных сотрудников новому руководителю. Это сэкономит время для начала работы над новым проектом и снизит угрозу ухода нужных сотрудников. Конфликты на начальном этапе работы команды вам не нужны.
- Сделайте так, чтобы информация была своевременна. Любая задержка информации об изменениях обязательно вызывает сплетни и домыслы среди сотрудников. Это в свою очередь вызывает напряжение, повышается тревога, сотрудники больше говорят о грядущих изменениях, чем о работе. Информацию нужно доносить до сотрудников лично, отвечать на их вопросы, делать акцент на то, что изменение в команде оправданы новыми целями. Очень важно в этот период дать сотрудникам информацию о развитии команд, о том, что любые команды конечны и их жизненный цикл зависит от достижения поставленных целей. Тех сотрудников, которые должны покинуть команду, нужно отметить, наградить. У них не должно оставаться ощущения, что их убирают за ненадобностью или по причине недостаточного профессионализма. Лучше всего их перевести на новый, более амбициозный проект. Оставшиеся в новой команде сотрудники должны понимать свою ценность, как носителей традиций, норм и правил своей команды. Важно поднять их на уровень наставников для новых членов команды, отметить важность передачи накопленного опыта взаимодействия. Многие сотрудники считают, что новички должны сами додуматься то того, как у них принято. Это неверно. Нужно объяснить, что сложившиеся традиции, правила взаимодействия нужно передавать, о них нужно рассказывать. Любое действие нового сотрудника, которое совпадает с нормами команды, нужно отмечать и поддерживать. Также нужно прислушиваться к рекомендациям новых сотрудников, если они идут не в разрез с базовыми правилами командного взаимодействия. В обновленной команде обязательно будут происходить и обновления правил взаимодействия в соответствии с достижениями новых целей.
- Обращайте внимание не только на профессиональную информацию по достижению поставленных целей, но и на коммуникации. Часто, начиная новый проект, говорят о профессиональных вещах - что будем делать, какими ресурсами обладаем, какая отчетность и т.п. Но недостаточно говорят о том, как будем взаимодействовать, какие правила согласования, как принимаются решения, какая ответственность за срыв сроков и кто будет исправлять. Все эти договоренности не менее важны, и если их согласовать со всей командой до начала работы, то сбоев во время работы будет меньше.
- Очень важно контролировать ввод новых сотрудников в сформированную команду. Обратите внимание на то, команда ли у вас. Если в коллективе есть явления "дедовщины" и новички не всегда уживаются, особенно профессиональные, то у вас не команда, а секта. Не путайте эти понятия. Секту нужно расформировывать. Команду нужно сохранять.
- Уделяйте внимание неформальным традициям - если они улучшали работоспособность прежней команды, их необходимо поддерживать и сохранять. Это могут быть совещания после работы в традиционном для команды месте - кафе, клубе и т.п. Выезды на природу, спортивные мероприятия, праздники достижений, неожиданные сюрпризы и т.п. Обязательно обобщите и сохраните все наработанные достижения предыдущей команды. Лучшие перенесите в новую. Особенно это важно, если происходит смена руководителя. В случае, когда команду нужно сохранить, новому лидеру нужно некоторое время понаблюдать и не врываться со своими правилами. Если он сразу "наломает дров", но работы точно прибавится, а нужные профессионалы могут уйти.
Наши рекомендации позволят вам сократить время достижения рабочих целей, уменьшить конфликты в вашем коллективе, создать атмосферу сотрудничества и доверия.