Управление персоналом: инструменты и технологии
Прежде чем начинать разговор о нашем отечественном дефиците, хотелось бы оговориться, что это явление беспокоит сегодня многих и не только в России: так, компания IDC недавно проводила исследование по сетевым специалистам (в области IР-телефонии, информационной безопасности, беспроводных сетей) в 31 европейской стране, выявив здесь нехватку кадров, которая, по заключению экспертов, со временем будет только нарастать, и к 2008 г. дефицит в данной сфере составит около 500 тыс. квалифицированных сотрудников *. Так что данная ситуация не является лишь нашей национальной проблемой - скорее, она отражает динамику роста "информационной экономики", когда ИТ-специалисты требуются уже не только в своей области, а "разбираются" всеми отраслями хозяйства: ведь учетные и ERP-системы используются повсеместно.
Скажем по секрету, что квалифицированный кадр сегодня в дефиците практически в любой отрасли: на днях на конференции по инновациям в образовании - на ней речь шла об образовании в целом, а не только в области ИТ - Игорь Фрумин, представитель Всемирного банка привел свой разговор с ректором одного датского университета, который говорил: "Да что деньги - с ними проблем нет, проблема с мозгами, с людьми (!), вот самый главный и дорогостоящий ресурс". Так что "человеческий капитал" - один из основных активов в любых видах бизнеса.
И этот капитал непросто создать (обучив до нужной квалификации), очень трудно найти готовым (необходимого уровня), сложно сохранить, а потому и грамотное управление им - задача со многими переменными. "В будущем проблема с профессиональными кадрами будет только усиливаться, - считает Алексей Казарезов, - ведь экономика страны растёт, увеличивается потребление, а это значит, что теперь работники не только хотят иметь стабильный заработок, но и претендуют на повышение материальной и нематериальной заинтересованности. Времена, когда человек за свою трудовую деятельность не менял своей профессии и оставался преданным одному работодателю, безвозвратно уходят, современный специалист за свою карьеру место работы меняет в среднем семь раз, а сферу профессиональной деятельности - два-три раза. И это не только наша, это общемировая тенденция. Однако проблему кадрового голода каждый работодатель решает по-своему, здесь многое зависит от специфики бизнеса".
Эксперты, принимавшие участие в обсуждении темы
В ИТ-сфере помимо расширения самого сегмента возрастает и сложность задач, которые приходится решать специалистам. Как отметил Владимир Химаныч, помимо задачи подбора сотрудников и создания оптимальных условий для их совершенствования важным фактором является развитие лидерских качеств менеджеров: "Для решения этих задач мы привлекаем большое количество ресурсов: чтобы подыскать для компании сотрудников, используем наш сайт www.microsoft.ru и его карьерный раздел, занимаемся прямым поиском, работаем с агентствами; развиваем программу для выпускников вузов. Очень существенны и вопросы обучения: в среднем наши менеджеры тратят на это две с половиной недели в год (без учета тренингов онлайн)".
В области обучения персонала отмечается повышение его скорости и качества, применение системного подхода к обучению. "Подобная картина, - подчеркивает Ольга Пантелеева, - наблюдается и на предприятиях, с которыми мы работаем: руководители многих компаний внедряют инструменты и методики, дающие преимущества на рынке, в том числе и в области управления персоналом. Как правило, активно используются тренинги, корпоративные "библиотеки", наставничество, создание базы знаний и поддержка тех специалистов, которые хотят учиться и учатся. Но если говорить о крупных промышленных предприятиях с богатым "советским" наследием, где работают тысячи сотрудников старой закалки, то основные проблемы лежат в области организации работы и, что самое печальное, менталитета. Встречаются такие варианты: труд оценивается по валу (например, по количеству выплавленного металла в тоннах), и рабочие "гонят" то, что позволит им получить заслуженные бонусы и премии, все строится по принципу "вал по плану, план по валу". Разрыв между мотивацией сотрудников и целями предприятия влечет за собой срыв сроков поставок, потерю перспективных клиентов".
Иными словами, сегодня в сферу понятия "работа с персоналом" попадают не только "вечные темы" отдела кадров и бухгалтерии (кадровый учет и начисление зарплаты), но и управление обучением и развитием персонала, подбором персонала, мотивацией, компенсациями и бенефитами, карьерой, затратами и т. д. "Как правило, - отмечает Михаил Гусев, - решение этих задач невозможно без информационной поддержки наиболее трудоемких рутинных функций управления персоналом, таких как организационный менеджмент; администрирование персонала; кадровый документооборот; производственно-аналитический учет затрат на персонал; расчет заработной платы; налоговая и государственная отчетность по персоналу; произвольная аналитическая отчетность".
На новый вызов, о котором мы говорили выше, - дефицит людей нужного профиля (по опыту, знаниям, навыкам, поведению, способностям), которые к тому же недёшево себя позиционируют, - Владимир Акимов предлагает отвечать следующим образом: "Надо максимально упростить задачу, чтобы с ней смог справиться обычный вменяемый человек, возможно, разбив ее на составные части. Но и в данном случае без информационной поддержки не обойтись. Другой путь - воспитать, перепрофилировать, заинтересовать существующий персонал - также трудно реализовать без использования методологии и инструментов Orgware, создания на предприятии моделей компетенции, управления обучением и механизмов их применения".
Иными словами, для преодоления главных проблем нынешней кадровой ситуации есть два пути: разработка организационной системы, охватывающей все аспекты управления персоналом, где ключевую роль играют разнообразные инструменты мотивации сотрудников, и ее технологическая поддержка с помощью соответствующих ИС.
Управление персоналом: инструменты
Итак, основными инструментами для управления персоналом эксперты считают материальное стимулирование и нематериальную мотивацию. Правда, их соотношение они видят по-разному: "То и другое важно в равной степени" (Владимир Химаныч); "Есть ощущение, что 60% - это деньги, а 40% - нематериальная составляющая: поощрение инициативы, совместная работа, сложные задачи "а-ля вызов"" (Ольга Пантелеева); "Всё зависит от конкретного бизнеса. Там, где более востребован интеллектуальный труд, - очень важно, как выстроена система нематериальной мотивации" (Алексей Казарезов, Михаил Панченко); "Соотношение зависит от человека: есть люди, которые трудятся с полной отдачей независимо от материального стимулирования (в разумных пределах), а есть такие, что работают плохо независимо от размера оплаты. То же самое можно сказать и про нематериальную мотивацию" (Сергей Замковой). Однако несмотря на некоторые расхождения эти оценки не противоречивы, а отмеченные различия говорят лишь о том, что использование данных инструментов - дело очень тонкое и требует от руководителя внимания и умения. Некоторые эксперты даже считают, что к этому у руководителя должны быть врожденные способности (см. мнение Людмилы Мосиной на врезке "Задатки хорошего руководителя…").
Не будем здесь детально касаться вопросов материального стимулирования (о некоторых аспектах этой проблемы - чуть ниже, в разделе "Управление персоналом: технологии"), эта тема активно обсуждалась в упомянутых выше публикациях нынешнего года; поговорим о так называемой нематериальной мотивации (НМ) как инструменте для управления персоналом и возможностях ее применения, тем более что в представлениях о НМ имеются некоторые разночтения.
Часть экспертов, к которым мы обратились с вопросом об объеме понятия НМ, считают, что сюда относятся стимулы, которые так или иначе не приводят к материальным затратам для работодателя, но тем не менее важны для работника. И Алексей Казарезов приводит такие примеры: "Большинство из них можно коротко выразить так - если не можете дать денег, дайте больше свободы". Там, где специфика производства позволяет, работодатели предоставляют сотрудникам возможность работать по гибкому графику. Это важно для работников - если их такой возможности лишить, нужно будет думать о какой-то адекватной замене материальным стимулом. На многих предприятиях наших клиентов используется также такой метод НМ, как включение сотрудников в кадровый резерв на руководящие должности и предоставление различных льгот в связи с выходом на пенсию (в том случае, когда нарабатывается особого вида стаж)". С этим мнением согласны и продолжают список нематериальных стимулов Михаил Гусев ("признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, деловые льготы, система поощрений - награды, грамоты и пр."), Владимир Химаныч ("возможности применить свои знания в компании, добившейся лидерства на рынке, реализовать свои амбиции в международном бизнесе, работая с передовыми продуктами и, самое главное, в прекрасной команде с талантливыми людьми") и Сергей Замковой ("должностное повышение, повышение уровня ответственности, возможность принимать решения").
Мне же ближе несколько иной подход к определению понятия НМ - относить сюда все остальные способы поощрения и стимулирования сотрудника, кроме собственно денег (зарплаты, премии, бонусы, кредиты и прочие выплаты). Подобного взгляда придерживаются многие рекрутеры. Официальное определение, с их точки зрения, выглядит так: нематериальной мотивацией персонала называется совокупность позитивных, применяемых строго индивидуально способов, методов, приёмов управления персоналом (помимо прямой оплаты труда), направленных на привлечение, закрепление и повышение эффективности деятельности наёмного работника. Ольга Сабинина, например, считает, что НМ - это некие дополнительные возможности, которые предоставляет компания; всё, что компания предлагает сотруднику, кроме денег. Причем несмотря на то, что такое стимулирование называется нематериальным, практически любое из этих благ для компании стоит денег. "Это в первую очередь так называемый социальный пакет, - пояснила она, - который существует во многих компаниях, хотя его объем и наполнение могут существенно различаться. В него, к примеру, могут входить оплата детского сада, совместные занятия спортом, корпоративные праздники, обучение, медицинская страховка, бесплатная еда. В качестве НМ могут использоваться и весьма нетривиальные вещи - так, одна компания очень гордится тем, что она предлагает такую возможность: у сотрудника дома устанавливается видеокамера, и он, не отвлекаясь надолго от работы, может общаться с женой, наблюдать за играми детей, контролируя уровень безопасности своей семьи. Другая фирма серьёзно занимается решением социально-бытовых вопросов, созданием общей жизненной инфраструктуры: люди вместе отдыхают на море, катаются на лыжах. Из такой компании человека "утащить", "переманить" практически невозможно, потому что не только он сам, но и жена и ребенок будут лишены привычного круга общения - а это настолько значимо, что должно случиться нечто чрезвычайное, чтобы человек ушел. Однако подобная атмосфера не возникнет сама собой - над ее созданием должен работать талантливый, опытный и достаточно высокооплачиваемый HR-специалист или даже целая команда. На самом деле правильно построить корпоративные мероприятия (совместно отметить день рождения или праздник) очень непросто: они должны адекватно встраиваться в общую политику и стиль жизни компании; наконец, это требует немалых затрат. Для компаний с грамотно простроенной корпоративной политикой они вполне оправданы, поскольку приносят нужный результат. Однако есть фирмы, где не ведется системной работы с персоналом, и тогда деньги на подобные акции тратятся бессмысленно: отдачи нет, потому что всеми сотрудниками подобные мероприятия воспринимаются негативно, как "обязаловка»".
Для компаний, где высока доля интеллектуального труда, важными факторами НМ будут возможность обучения, причем речь может идти не только о тех или иных краткосрочных формах повышения квалификации, но и об авторизованном обучении (полностью или частично за счет фирмы) с выдачей сертификата. Если говорить об ИТ-компаниях, то здесь немалую роль играют такие условия труда, как хорошее оборудование и его своевременное обновление. Менеджер любого уровня должен ставить перед собой задачу получить эффективного сотрудника, он должен уметь виртуозно применять те самые нематериальные стимулы - разговор, признание, поощрение, продвижение. Например, сказать: "Знаешь, зарплату мы тебе не увеличиваем, но хотим поручить тебе очень важную, хотя и непростую работу". Здесь будут действовать и маленькие, незаметные рычаги управления типа: "Ты сегодня молодец, классно всё сделал". Они не стоят ни копейки, но их грамотное применение может принести тысячи.
Ольга Сабинина привела такой пример из жизни одной российской ИТ-компании: "Я знала фирму, которая своих сотрудников кормила завтраками, обедами и ужинами. И у них вообще не было текучки кадров. Суть их кадровой политики такова: они набирают молодых, как правило, неженатых немосквичей - студентов, аспирантов. Им предлагают не очень большую зарплату. Но при этом обучают и кормят. И больше ничего не надо. Для молодых людей регулярно готовить себе утром и вечером еду - целая проблема. Это серьезный фактор мотивации. Однако подчеркну строгую избирательность, индивидуальность данной акции: в любой другой компании с персоналом иной возрастной группы подобная политика не даёт абсолютно никакого эффекта. Компания может тратить огромные деньги впустую - никто этого не оценит".
Главный вывод таков: нематериальные факторы стимулирования очень важны, но это тонкий инструмент, эффективный только при строго индивидуальной подгонке под условия конкретной компании, с конкретными задачами, конкретными сотрудниками и конкретной кадровой политикой. Причём сама политика может изменяться в широких пределах.
В заключение приведу рассказ одного менеджера по управлению персоналом (к сожалению, пленка, сохранив этот рассказ, не сохранила имени): "Внимательное изучение наработанных в Hewlett-Packard методов управления человеческими ресурсами создаёт удивительное впечатление продуманности всех вариантов развития карьеры каждого сотрудника. Если ты принят на работу в компанию, ты просто работай, а за тебя уже все просчитано - что нужно тебе самому, твоей жене, детям. Все диагностируется: на какой стадии развития карьеры, при каком стаже, в какой ситуации - и тут же четкие предложения, когда у тебя что будет. В зависимости от усердия и прочих обстоятельств либо быстрее получаешь нечто из ранее запланированного, либо говорят - извини, выбор на данный момент сузился. Подобная возможность весьма стимулирует и привязывает к компании топ-менеджеров и специалистов. А какие замечательные идеи - человеку открывают счет сроком на три - пять лет и говорят: ты можешь копить на машину, квартиру или на что-то ещё такое же большое и серьезное. В первый год компания добавляет ровно столько, сколько вкладывает сотрудник. Условия вклада предусматривают, что если он закрывает счёт раньше срока (например, по причине ухода), то без процентов и без доли компании. То есть забирает только свое. Но по прошествии указанного срока накопленной совместными усилиями суммы будет достаточно для покупки, например, дома. Более того, когда он на эти деньги купит дом, он сделает следующий вклад. И если он все это подсчитал, поделил и помножил, то мыслям об уходе просто нет места!" Вот пример квалифицированного применения и эффективного сочетания материального и нематериального стимулирования.
Управление персоналом: технологии
Понятно, однако, что современный бизнес, для которого характерны высокая динамика (не только в ИТ-сфере), укрупнение компаний, снижение нормы прибыли и усиление конкуренции, помимо адекватных и точно просчитанных организационных схем и методик требует подкрепления их технологиями. При этом речь идет не только о задачах "высшего порядка" - управления и планирования - но и о грамотном решении учетных задач, особенно когда они резко осложняются, например, масштабом предприятия. Стандартная процедура расчета зарплаты станет весьма нетривиальной, если говорить о необходимости одновременного расчета зарплаты для нескольких десятков тысяч сотрудников с учетом того, что схемы начисления могут быть различными (оклады, агентские вознаграждения и пр.). Недавно мы писали о таком проекте: для одного из ведущих страховщиков, обладавшего большим количеством территориально распределенных филиалов и многочисленной агентской сетью, компании "БОСС. Кадровые системы" и Fujitsu Siemens Computers создали специальное решение на основе СУБД Oracle и системы управления персоналом "БОСС-Кадровик" (PC Week/RE, № 46/2005, с. 2), с помощью которого удавалось достичь скорости расчета более 3000 "человек в минуту" (т. е. за минуту система производила расчет зарплаты в среднем для трех с половиной тысяч человек).
Разумеется, в очереди на автоматизацию управленческих задач "кадровый вопрос" не всегда оказывается на первом месте. В каких-то случаях это оправданно (в частности, в дистрибьюторской компании с высокими оборотами и небольшим количеством сотрудников - здесь важнее в первую очередь автоматизировать управление бизнесом в целом), где-то зависит от "субъективных" обстоятельств. Например, Сергей Замковой отметил, что немало клиентов их компании решают данную задачу не по плану, составленному ИТ-отделом, а по инициативе отдела кадров: "Чем сильнее менеджеры по персоналу хотят автоматизировать свою деятельность, тем скорее они это делают. Бывали даже случаи, когда, покупая наши системы, ИТ-специалисты клиента говорили, что в ближайших планах у них стоит внедрение ERP-системы, но специалисты отдела кадров не хотят ждать".
И все же, констатируя, что до последнего времени вопросы управления персоналом стояли в ряду задач по автоматизации отнюдь не на первом месте (и это отражается даже в ИТ-прессе, где среди описанных проектов по внедрению ИС не часто встретишь упоминания о реализации решения для данного сегмента), многие эксперты отмечают, что ситуация постепенно начинает меняться. Одни связывают это с осознанием того факта, что люди - основная ценность и стратегический актив предприятия (Михаил Панченко, Михаил Гусев), другие - с усиливающимся кадровым голодом и прочими обстоятельствами (Владимир Акимов). При наличии перечисленных факторов основными, на наш взгляд, являются все же объективные требования бизнеса, ярче всего проявляющиеся в крупных компаниях со сложной структурой и особенностями производства. Большинство компаний малого и среднего бизнеса обычно используют лишь учетный функционал HRM-систем ** (учет кадров, начисление зарплаты), но, как отметил Владимир Акимов, уже на этом витке создание единого информационного поля кадровиков, табельщиков и расчетчиков зарплаты дает новое разграничение прав и обязанностей сотрудников данной категории.
На предприятиях, где работает несколько тысяч человек (иногда до 25 тыс.), становятся серьезными проблемами обеспечение кадрового документооборота, учет отработанного времени (особенно при сдельной оплате), на технически сложных производствах - проведение своевременных переподготовок, инструктажей и сдачи экзаменов (особенно обязательных, предусмотренных правилами Ростехнадзора: техника безопасности, допуски к работе со спецоборудованием и пр.), переход на более современные схемы оплаты труда (Алексей Казарезов упомянул о переводе крупнейшего в СНГ предприятия по производству комплектующих для тракторной техники - Чебоксарского агрегатного завода - со сдельной системы оплаты труда на балльно-премиальную, что также невозможно без применения соответствующих ИС), а аналитика по персоналу в различных разрезах становится необходимым инструментом менеджмента. Этому способствует также следующий факт, отмеченный г-ном Казарезовым: "Ещё с советских времён на крупных предприятиях существуют отделы планирования и развития персонала (кроме собственно отдела кадров). Вот как раз они сейчас всё больший интерес проявляют к таким темам, как управление мотивацией, резервом кадров, обучением и переподготовкой, но уже на основе современных представлений".
Отдельной важной задачей (интегрированной при этом в кадровый менеджмент) является управление обучением. Этому аспекту уделяется сегодня повышенное внимание не только из-за дефицита кадров (в связи с чем компании вынуждены самостоятельно готовить для себя нужных специалистов), но и по причине развития крупных производств со специальными условиями труда, о чем упоминалось выше. Чтобы проиллюстрировать актуальность подобных задач, приведем проект автоматизации обучения и аттестации персонала в Петербургском метрополитене, о котором рассказал Михаил Гусев: "Только постоянных сотрудников здесь около 13 тыс., с сезонными рабочими численность возрастает до 18 тыс. человек. Большинство работников имеет специальные допуски, которых на предприятии в общей сложности 19 групп. Каждый сотрудник в соответствии со своей специальностью и квалификацией должен периодически проходить обучение, повышение квалификации и аттестацию. Естественно, для такой большой компании, как Петербургский метрополитен, каждое подобное мероприятие оборачивалось лавинообразным ростом документооборота и большой потерей времени. В результате автоматизации удалось не только ускорить работу по этим мероприятиям; теперь благодаря привязке каждого сотрудника к соответствующему профилю должности сбор учебных групп, распределение курсов и анализ "оценок" по результатам аттестации лежит на ИС".
Сегодняшние технологии позволяют автоматизировать и некоторые специфические потребности кадрового менеджмента вплоть до отдельных аспектов НМ. Об одном из таких примеров рассказал Владимир Акимов: "Известно, что один из методов НМ - повышение лояльности персонала, создание более открытой системы информирования сотрудников о плановых и фактически достигнутых (учтенных) результатах деятельности. Исходя из этого мы предлагаем следующее решение - специализированный портал для сотрудников и руководителей компании. Здесь каждый сотрудник может получить справку о своих заработках, плановых и использованных отпусках, сделать заявления на вычеты и т. д. Кроме того, на сайте имеется информация об оргструктуре и ключевых должностях, их правах и обязанностях, возможностях коммуникации с руководством, что также полезно для развития кругозора сотрудников".
Представляют интерес и такие возможности некоторых специальных кадровых ИС, как подбор персонала в корпорации или кадровом агентстве, желающем улучшить взаимодействие между рекрутерами и начальниками отделов (работодателями): с их помощью можно вести учет кандидатов и вакансий, контролировать конкурсный отбор и т. п.
Что предлагает рынок
В качестве примеров расскажем о некоторых компаниях, которые сегодня предлагают ИС и решения в области управления персоналом. Три фирмы из этого списка - "АиТ Софт", "Босс. Кадровые системы" и "Центр кадровых технологий" - специализируются конкретно в области разработки, внедрения и сопровождения решений по автоматизации управления персоналом, остальные создают свои кадровые системы в составе своих же ERP-решений и продвигают отдельно или вместе с последними. Оговоримся сразу, что данным списком их набор не ограничивается; компании расположены в алфавитном порядке.
"АиТ Софт". Компания основана в 1991 г., за 15 лет прошла путь от выпуска программы для расчетов с персоналом ("АиТ:\Зарплата") до создания полнофункционального программного комплекса "АиТ:\Управление персоналом", позволяющего решать широкий круг учетно-статистических и аналитических задач, связанных с кадровым менеджментом. В состав комплекса входят следующие модули: "Кадры", "Зарплата", "Табельный учет", "Учет рабочего времени", "Учет выполненных работ (наряды)", "Персонифицированный пенсионный учет", "Планирование штатных расписаний", "Автоматизация работы с негосударственным пенсионным фондом", "Репликация". Кроме того, дополнительно разработаны специализированные решения, помогающие в необходимых случаях расширить возможности программного комплекса - это "Оценка и аттестация персонала", "Автоматический учет рабочего времени (электронная проходная)" и др. Интересными особенностями данной ИС являются новые средства: "Кадровый веб-портал" (решает задачу широкого информирования сотрудников о делах компании, что способствует повышению их лояльности и может использоваться в качестве инструмента НМ); "Управление компетенциями" (для разработки моделей компетенций предприятия, профилей сотрудников; помогает формировать планы на обучение, на создание кадрового резерва, предложения по мотивации и пр.; "Управление обучением" (для формирования планов на обучение и тренинги, ведения сведений о провайдерах обучения, отслеживания процессов и результатов обучения).
"АНД Проджект" входит в состав Национальной компьютерной корпорации и специализируется на разработке и внедрении решений на базе ERP-системы Microsoft Dynamics AX (Microsoft Axapta) для производственных предприятий и холдингов. Именно в крупных территориально распределенных компаниях, на которых работают тысячи и даже десятки тысяч сотрудников (один из клиентов "АНД Проджект" по внедрению Microsoft Dynamics AX - ОАО "Объединенная угольная компания Южкузбассуголь" - насчитывает 23 000 человек), задача эффективного управления кадрами является острой и подлежит автоматизации наравне с управлением финансами, бюджетированием и логистикой. Поэтому специалистами фирмы было разработано решение "АНД Проджект: Расширенный учет кадров для Microsoft Dynamics AX", которое отличается от других систем, решающих похожие задачи, тем, что органично встроено в ERP-систему, фактически являясь её частью. Задачи, связанные с расчетом зарплаты и кадровым учетом, как правило, очень трудоемки (особенно на крупных предприятиях) ввиду большого объема данных, вычислений, повышенных требований к безопасности и надежности расчетов. В решении "АНД Проджект" можно вести организационную структуру и штатное расписание, тарифные сетки, индивидуальные сведения о сотрудниках, их аттестации и пр.
Система позволяет оформлять трудовые отношения, осуществлять кадровое движение, рассчитывать отпуска и командировки, формировать производственный календарь и готовить большое количество управленческой отчетности, касающейся кадров. При внедрении ERP-системы в компании "Якутуголь" задача управления кадрами была реализована первой: полностью автоматизирован и переведен в промышленную эксплуатацию кадровый учет на предприятии, насчитывающем более 9000 сотрудников. Решение "АНД Проджект: Расширенный учет кадров" зарегистрировано в компании Microsoft, где внесено в международный каталог партнерских отраслевых и функциональных продуктов для системы Microsoft Dynamics AX.
"БОСС. Кадровые системы" (группа компаний "АйТи") - разработчик ИС для управления персоналом "БОСС-Кадровик". С 1993 года данная система прошла путь от заказной разработки в области учета кадров и расчета зарплаты до тиражной полнофункциональной системы управления персоналом. На сегодняшний день "БОСС-Кадровик" состоит из следующих контуров: "Учетно-вычислительный контур", "Контур управления кадровыми процессами" и "Контур анализа кадровых процессов". Используя возможности соответствующих контуров, пользователи системы могут вести всю учетную работу по персоналу, рассчитывать заработную плату, управлять различными мероприятиями по персоналу (подбор, оценка, мотивация, обучение), анализировать кадровую деятельность в различных разрезах и т.д. Система позволяет предприятиям на практике реализовать единую кадровую политику, основанную на унифицированных процедурах, проводить структурно-функциональную оптимизацию дочерних предприятий согласно профилю успешной компании, оптимизацию численности и профессионально-квалификационного состава трудовых ресурсов, централизованно управлять различными группами персонала в масштабах холдинга, а также проводить объектитвный агрегированный анализ состояния человеческих ресурсов холдинга. ИС отличается высокой производительностью: способна обрабатывать массивы данных численностью в десятки и сотни тысяч человек, обеспечивать одновременную работу сотен пользователей. Благодаря универсальному интерфейсу интеграции "БОСС-Кадровик" успешно работает с финансовыми, бухгалтерскими, управленческими и другими информационными системами.
Корпорация "Парус", основанная в 1990 г., является разработчиком комплексной ИС для автоматизации управления под названием "Система управления ПАРУС". Одной из четырех ее подсистем, охватывающих соответствующее бизнес-направление деятельности предприятия, является "Управление персоналом". Помимо традиционных участков учета персонала, табельного учета и расчета зарплаты здесь имеется функционал для автоматизации учёта фактически отработанного времени, который интегрирован с автоматизированной системой контроля доступа на базе электронных пропусков; разработаны инструменты для реализации любой самой сложной системы премирования, учитывающей различные информационные срезы - от личных данных до суммы отчисленных налогов; имеются возможности для планирования обучения персонала и разработки бюджета на основе этих планов, ведения списков кадрового резерва, учёта и планирования медосмотров. Кроме того, есть гибкий функционал, который позволит автоматизировать балльную систему оплаты труда. Для быстрого создания дополнительных модулей и функций созданы такие инструменты, как дизайнер пользовательских интерфейсов и конструктор отраслевых расширений.
Центр кадровых технологий более 10 лет специализируется в сфере разработки ИС для управления персоналом. Среди его продуктов - три основных пакета: "Фараон", "Резюмакс" и "Рекрутер". Первый служит для автоматизации управления персоналом: ведет учет личных дел, кадровых операций (приемы, переводы, увольнения, командировки, больничные, отпуска, обучение и пр.), выводит приказы в соответствии с унифицированными формами, занимается учетом рабочего времени, выстраивает организационную структуру, организует делопроизводство и т. д. Для того чтобы ИС легко можно было подстроить под себя, не обращаясь за помощью к программистам, в системе "Фараон" предусмотрены специальные конструкторы форм, отчетов и документов; шаблоны документов создаются непосредственно в программе Word. Чтобы сотрудник отдела кадров не забыл важную информацию, в ИС встроен специальный планировщик рабочего времени, который на основе сведений в личных делах сотрудников напоминает о днях рождения, окончании испытательных сроков и трудовых договоров, а также об отпусках и других запланированных кадровых операциях. Для этих целей можно использовать блок "Календарь" из MS Outlook. Система "Рекрутер" автоматизирует подбор персонала в отделе кадров или в небольшом кадровом агентстве: ведет учет кандидатов, вакансий, затрат на подбор персонала, а также автоматизирует проведение конкурсного отбора. Аналогичными возможностями обладает ИС "Резюмакс", отличаясь от предыдущего пакета расширенными возможностями коллективного взаимодействия и удаленной работы с БД и корпоративным веб-сайтом.
"SAP СНГ" в настоящее время продвигает ряд комплексных решений для разных отраслей, для среднего и малого бизнеса, а также полнофункциональное ERP-решение "Управление ресурсами предприятия". Составной частью последнего является подсистема "Управление человеческим капиталом" (HCM), которая объединяет технологии управления персоналом с возможностью реализации стратегических целей компании в рамках единого информационного пространства. Она обеспечивает выполнение функций планирования и аналитики, оперативного управления персоналом, формирования и развития кадрового потенциала, управления сотрудничеством и коммуникациями и многое другое; позволяет отделу управления персоналом более тесно и эффективно сотрудничать с руководителями других структурных подразделений. Руководителям кадровых служб данное решение помогает разрабатывать и внедрять эффективную стратегию управления персоналом на основе всестороннего анализа имеющейся информации, контролировать процесс ее реализации и своевременно вносить в стратегию коррективы, оценивая с помощью инструментов моделирования различные сценарии управления "человеческим капиталом".
Трудности и перспективы
Разумеется, даже такие опытные игроки рынка, что перечислены выше, имеющие немало наработок в областях консалтинга для кадрового менеджмента и внедрения соответствующих программно-аппаратных решений, не в силах автоматизировать абсолютно все функции управления персоналом. И эксперты отмечали, что немало задач стоит на очереди в ряду перспективных разработок, а некоторые, увы, автоматизации не подлежат - это, например, как отметила Ольга Пантелеева, "…всё, что связано с психологией, живыми людьми. Можно подготовить техническое задание и запрограммировать что угодно, но не отношения".
Из перспективных задач отметим следующие. По мнению Алексея Казарезова, был и остаётся интерес к интеграции систем управления персоналом с системами психологического тестирования. "На сегодняшний день наши клиенты хотят в составе комплексной системы автоматизации иметь функционал для паспортизации и аттестации рабочих мест по условиям труда", - добавил он.
Как считает Михаил Гусев, из нерешенных, но актуальных проблем можно выделить вопросы нормирования труда. На сегодняшний день это один из самых острых вопросов. Старые отраслевые нормативы, существовавшие в советский период, потеряли свою значимость, а новых пока нет. Этот момент затрагивает многих кадровиков, и задача в данном случае превращается в методологическую.
Владимир Акимов среди перспективных задач выделяет следующие: персонализация обучения; создание персональных программ обучения и тренингов, а также контроля их эффективности; использование информации о работнике, о его интересах и способностях с целью повышения его же эффективности.
Как и эксперты в целом, Алексей Казарезов прогнозирует: "В условиях конкуренции за кадры будет просыпаться настоящий интерес к комплексным системам управления персоналом". А когда количество HRM-систем станет таким, что на каждую потребность управления персоналом будет находиться целый ряд решений, то, по мнению Сергея Замкового, на первый план при выборе системы выйдут качественные характеристики сопровождающих ее сервисов. Что ж, это вполне закономерный путь развития любого рыночного продукта. Тем более, что рост данного сегмента рынка по оценкам экспертов в ближайшее время будет весьма интенсивным: 20-30% в год (Владимир Акимов), а возможно, и все 40% (Ольга Пантелеева).
Задатки хорошего руководителя передаются по наследству? Генетические истоки некоторых механизмов нематериальной мотивации
Мнение Людмилы Мосиной, директора Института психогенетики, члена Международной ассоциации по организационному развитию
В сфере современного бизнеса люди представляют собой самый ценный и чувствительный ресурс. Наиболее важным мотивирующим фактором, на мой взгляд, является партнерское и лояльное отношение к фирме, чувство гордости за свою фирму. Это - фундамент, на котором можно строить успешный бизнес. Но формирование этого фундамента требует немалых усилий и специальных знаний. Все начинается с отношения руководителя к своим сотрудникам. Если он способен видеть в сотрудниках самых важных клиентов своей компании, то воодушевление и энтузиазм последних не заставят себя ждать.
Созвучные мысли находим в книге Харви Маккея "Как уцелеть среди акул": если относиться к сотрудникам как к бездушным автоматам, винтикам механизма, существующего для реализации наших планов, то "…ничего путного из этого не получится. ...Соберите достаточно сведений о людях, с которыми вы работаете, чтобы понять их нужды и суметь проявить искреннюю заинтересованность в их судьбе. Выразите им эту свою заинтересованность и сделайте их своими друзьями.
В гораздо большей степени, чем вы можете себе представить, они работают ради вас, ради вашего одобрения, а не просто ради получаемого от вас жалованья. Если вы, проявляя внимание к ним, убедите их, что ваше одобрение идет от души, то вы сделали значительный шаг к успеху ваших долгосрочных планов".
Я консультировала директора одного завода, которому практически из пепла удалось возродить предприятие. Ко мне он обратился, когда завод уже неплохо работал и требовалось укреплять позиции на рынке. На мой вопрос, как ему удается заставлять людей трудиться при столь небольшой зарплате, он сказал: "Вероятно, они верят мне и заразились моим энтузиазмом и интересом". В большинстве своем сотрудники говорили, что директор - сильная и привлекательная личность, вдохновляющая своей любовью к делу и умением общаться с людьми. И больше никаких секретов возрождения промышленного предприятия в конце 90-х...
С таким же вдохновенным трудом я встретилась в одном из банков. Казалось, что никто ничего специально не делал для мотивации сотрудников, просто руководитель был искренне заинтересован в успехе банка и сотрудники отражали его отношение к делу. Через полгода руководителя поменяли, и тут же изменилось отношение людей к делу. Новый руководитель требовал жесткой дисциплины, ввел жесткий контроль - сотрудники тут же потребовали увеличения зарплаты, начали "забастовку по-итальянски", т. е. стали работать строго по правилам и ничего не делали сверх того.
Как видим, все очень просто: проявляй искренний интерес к другим. Но если его нет, то где взять? И почему у одних есть, а у других - сколько ни стараются, ничего не получается?
Все дело в вашей генетической предрасположенности. Мы наследуем не только цвет глаз и форму носа от кого-то из своих предков, но и обстоятельства жизни, и модели поведения, и даже способность к успеху и богатству.
Наши предки в некотором смысле - кукловоды, которые дергают за ниточки и "заставляют" нас желать чего-то такого, чего не удалось им самим. Их ценности, нереализованные желания, заветные или неосторожно высказанные мысли могут найти свое воплощение в жизни детей, внуков и правнуков. Только осознав это, мы можем изменить деструктивные модели своей судьбы и предпринять сознательные шаги для освобождения от генетической зависимости.
Есть люди, которые унаследовали от предков чувство неудовлетворенности, ставшее константой в их жизни, переменной же служат те обстоятельства, которые они "привлекают" в свою жизнь, чтобы еще и еще раз испытать это чувство. Людей такого типа можно мотивировать различными способами, но они всегда будут не удовлетворены тем, что вы им предлагаете.
Иногда считают, что чувства, которые мы испытываем, вызываются теми или иными обстоятельствами и людьми, но это не так. Мы сами привлекаем в свою жизнь соответствующие обстоятельства и людей, т. е. причина того, что происходит с нами в жизни, внутри нас самих. И если вы научитесь быть удовлетворенным и испытывать вдохновение и энтузиазм от работы, то привлечете в свою жизнь подобных же людей и не надо будет ничего делать специально, чтобы они хорошо работали.
Вопрос о мотивации других - очень личный вопрос собственного желания работать и умения радоваться жизни. В книге д-ра Вайсбаха "Эмоциональный интеллект" (М., 1998) я нашла подтверждение своим мыслям. Он пишет: "Если Вы сами воодушевлены, то Вам не нужно уговаривать других решать какую-либо задачу. Ваш внешний вид говорит сам за себя. Настрой "я делаю это охотно и я это сделаю" послужит бo'льшим стимулом для других, чем любое материальное вознаграждение".
Для кого-то важным стимулом может быть ощущение "авторского права" (возможность сделать что-то собственными силами), для другого - свобода в принятии решений, а третий ради перспективы "стать единственным бойцом на посту" будет готов на многое. "Стимулы, исходящие изнутри, - считает д-р Вайсбах, - гораздо сильнее, чем любое пришпоривание извне. Вы создадите для другого самый сильный стимул, если сможете поставить себя на его место и узнаете, что дает ему радость и в чем ему нужно утвердиться".