Российский бизнес постепенно выходит из начальной стадии IT-развития, когда автоматизация управления достигается установкой недорогого софта из коробки. Но это не значит, что уже началась настоящая борьба за эффективность. До того момента, когда компании станут конкурировать на уровне информационных технологий и инноваций, пройдет еще лет десять.
Отечественный рынок - что молока , что джинсов - находится на ранней стадии IT-зрелости
© telenyanya.ru
Когда одного из топ-менеджеров крупнейшей российской розничной сети спрашивают, почему ее руководство сидит в таком невзрачном здании, он показывает фотографию штаб-квартиры Wal-Mart. Самый успешный ритейлер в мире квартирует в сооружении, которое иначе как огромным сараем не назовешь. Зато его IT-департамент, в котором трудятся семь тысяч человек, работает в современной высотке из стекла и бетона. Потому что IT-департамент - сердце бизнеса Wal-Mart.
Кризис остановил распространение слухов о приходе Wal-Mart в Россию. Для российских ритейлеров это очень интересный игрок и противник - на его стороне более зрелые процессы, опытные команды, системы обучения и, главное, информационные технологии.
Wal-Mart использует сложнейшие "самописные" системы программного обеспечения, а также несколько крупных IT-систем от внешних вендоров - HP, IBM и Oracle. Для управления движением товара задействованы спутники. У компании собственные уникальные дата-центры, защищенные не хуже военных объектов. Российским ритейлерам до такого уровня IT-развития очень и очень далеко.
Неудивительно. Российский бизнес, которому от силы лет 18, пока все еще переживает процесс становления. Наши компании конкурируют за счет контроля над издержками и управления бизнес-процессами. Пока в России время софта "из коробок". Но потихоньку отечественные компании засматриваются на те решения, о существовании которых вряд ли слышали еще несколько лет назад.
$35 млн от "Глории Джинс"
В начале 2007 года владелец и глава ростовской компании "Глория Джинс" (крупнейший в России производитель одежды и ритейлер) Владимир Мельников решил, что его розничному бизнесу пора повышать эффективность. За счет IT.
Несколько слов о заказчике IT-проекта. Владимир Мельников купил первый в Ростовской области "Майбах". Об этом написали в СМИ. Предприниматель публично покаялся в нескромности и продал машину. Решение объяснялось исключительно интересами дела: нельзя продавать джинсы за тысячу рублей и ездить на "Майбахе". С IT-проектом та же история, что и с машиной. Нельзя рассчитывать на оборот в миллиард долларов (а в СМИ писали, что г-н Мельников рассчитывает на него в ближайшие несколько лет) и работать, к примеру, на Microsoft Axapta. Компания названа, кстати, из тех же примерно соображений - американский продукт (то есть джинсы) не может называться по-русски. Неудивительно, что с таким набором идеологических предпочтений Владимир Мельников решил и IT-проект делать с KSA, одной из крупнейших глобальных консалтинговых компаний, специализирующихся в области ритейла.
По версии KSA, "Глория Джинс" должна превратиться из оптово-производственной компании в "вертикально интегрированный розничный бренд". Следом на сцене появился очередной американский игрок - JDA, с которой был подписан контракт о долгосрочном сотрудничестве. Сейчас совместно с JDA "Глория Джинс" внедряет три системы. Смысл первой - PMM (Portfolio Merchandise Management) - в реальном времени владеть информацией и контролировать жизненный цикл и любое движение товара на всех стадиях - от одобрения модели, до ее продажи конечному покупателю. У "Глории" очень велик ассортимент. Задача распределения ассортимента по целевым группам покупателей и товарным категориям существующими методами никак не решается, считают в "Глории Джинс".
Цель второй системы - Arthur Allocation - распределение продукции. Заблаговременно определить, как должна быть упакована продукция, куда и как отправлена.
Третья система - Enterprise Planning - отвечает за стратегическое планирование на несколько лет вперед, вплоть до разработки ассортимента отдельно для каждого магазина.
Все проекты в совокупности называются Integrated Retail Planning and Execution. Звучит как заклинание.
Партнером "Глории" по внедрению в 2008 году стала американская Capgemini - одна из крупнейших в мире консалтинговых компаний в сфере менеджмента и IT. Ее услугами, к примеру, пользуется Х5 Retail Group (сети "Перекресток", "Пятерочка" и "Карусель"). Ровно год назад закончилось внедрение системы управления складом WMS Manhattan Associates' ILS в новом распределительном центре в г. Шахты Ростовской области. Продукт американский, внедрили его совместно с российской компанией "КОРУС консалтинг". По словам Владимира Мельникова, система позволяет "делать невероятные вещи с наполняемостью складов, продажами и скидками". Иными словами, теперь "Глории" известно - в реальном времени, - какие изделия и по каким ценам лучше продаются.
Во что обошлись инновации, в ростовской компании не скрывают - $30-35 млн.
"Это сумасшедшие деньги не только для кризисных времен и российского рынка, - на условиях анонимности заявил iToday.ru источник в SAP. - Названная сумма равна стоимости строительства приличного завода". В крупнейшем российском интеграторе - компании IBS - к планам "Глории Джинс" отнеслись с глубоким недоверием. "С другой стороны, своего "потолка" "Глория Джинс" достигла еще лет пять назад, и ее решение использовать лучший мировой опыт можно только приветствовать", - заявил наш источник в SAP. Как бы то ни было, альтернатив больше нет - компания не сможет развиваться иначе как за счет IT.
Футбол, молоко, SAP
Два года назад гендиректор и совладелец "Юнимилка" (по оценке AC Nielsen, доля компании на российском молочном рынке - 15%, это 100-122 млн тонн молочных продуктов в год) Андрей Бесхмельницкий поставил перед собой нетривиальную цель - создать молоку репутацию освежающего напитка, который будет пить российская молодежь. Как и Владимир Мельников, совладелец "Юнимилка" - обладатель далеко не банальных биографии и взглядов. За плечами Андрея Бесхмельницкого семь лет профессионального футбола. Популяризовать молоко у бывшего футболиста не получилось, нынешние предпочтения российской молодежи не таковы. Но и без того ему удалось добиться выручки до 40 млрд рублей в минувшем году. Но расти дальше как росла, компания уже не сможет.
Несколько лет назад крупнейший датско-шведский молочный концерн "Арла Фудс" (Arla Foоds) решал те же задачи - интеграция большого количества заводов, распределенных территориально. Теперь и крупнейший российский производитель столкнулся с теми же проблемами. "Юнимилк" объединяет 32 предприятия в России и на Украине. До 2008 года неорганический рост компании был стремительным - еще в 2004 году предприятий насчитывалось всего 12. Молочные предприятия покупать сегодня трудно, самые "съедобные" активы уже раскуплены грандами молочного рынка. Да и "Юнимилк", похоже, уже удовлетворил свои аппетиты.
"Мы хотим поддерживать рост бизнеса не приобретениями, а органическим развитием тех объектов, которые уже есть", - говорит Андрей Бесхмельницкий. Цель - занять 20-25% национального рынка - осталась прежней. Но добиться ее теперь планируется не покупками, а повышением эффективности управления.
Хозяйство действительно требует "починки". До сих пор на заводах компании автоматизация торговых операций осуществлялась на Microsoft Dynamics AX, а управление производством, зарплатой и персоналом - с помощью "1С:Предприятие 8". Для аналитики использовались продукты Oracle.
Андрей Бесхмельницкий говорит, что поддерживать этот "микс" дорого и неэффективно. А заниматься интегрированным планированием или участвовать в консолидации и вовсе невозможно. Уменьшение возвратов из-за снижения ошибок, сокращение оборотного капитала, уменьшение рисков по просроченной дебиторской задолженности - вот ради чего затеяна модернизация IT-системы.
"Юнимилка" переходит к платформе SAP. В числе купленных у SAP ERP-модулей - SAP Supply Chain Management (для решения задач централизованного планирования спроса и цепочки поставок) и SAP Business Objects (для построения корпоративной отчетности, реализации стратегического управления, бюджетирования и консолидации).
Стоимость проекта в компании не раскрывают. Сергей Фильченков из "ФИНАМа" предположил, что она может составить порядка $7 млн, а срок окупаемости - до двух лет.
Пока компания переходит от смешанной модели автоматизации к использованию единой платформы, говорит директор по развитию "Юнимилка" Александр Ленский. Завершение проекта намечено на 2012 год - к этому сроку будет автоматизировано примерно четыре тысячи рабочих мест. Но не это главная цель главы "Юнимилка".
"Какой будет наша компания через 10 лет, и каким - рынок? - сам себя спрашивает Андрей Бесхмельницкий. - Будем ли мы торговать с ключевыми клиентами, или это будет традиционная розница? Сколько будет ассортиментных позиций? Необходимо проанализировать лучшие мировые практики и тенденции, и лишь после этого предложить модель, которую хотим реализовать".
"Это - не IT-проект, - утверждает он. - Это проект создания компании, которая будет развиваться еще 30-50 лет в неком заданном направлении". (Ничего себе горизонт планирования. - Ред.)
Очевидно, что пока и "Глория Джинс", и "Юнимилк" находятся уже не на той стадии, когда нужно просто улучшить учет и контроль. Но еще и не на той, когда конкурировать приходится на уровне технологий, инноваций и бизнес-моделей.
Коробочное ПО для автоматизации бизнеса будет превалировать на рынке еще лет пять-десять, считают игроки IT-индустрии. Но потихоньку будут появляться компании с идеями, способными сделать их бизнес более конкурентоспособными. Нестандартные идеи начинаются с нестандартных людей. "Кто-то же должен драйвить историю и менять индустрию", - говорит Андрей Бесхмельницкий.