Пытаться реализовать ИТ-проект, не зная своих ресурсов, все равно, что покупать машину, не зная, сколько у вас денег. К сожалению, многие компании до сих пор поступают именно так. На помощь может прийти управление портфелем проектов.
Джерри Ходж, старший директор по информационным услугам в компании-производителе электроприборов Hamilton Beach Brands, думал, что у его маленького ИТ-отдела около 20 проектов. Оказалось, что в компании их 60. Шон Джонсон, помощник руководителя портфелями проектов в финансовой фирме Principal Financial Group из списка Fortune 500, рассказывает, как однажды три менеджера проектов пришли на планерку с идеями, для реализации которых требовались абсолютно аналогичные ресурсы в один и тот же период времени. И, конечно же, самый распространенный результат - это проекты, изначально обреченные на провал, так как никто не понимает, что ресурсов недостаточно.
Попробуйте воспользоваться системой управления портфелем проектов (project portfolio management, PPM). Фактически это надпроектное управление; оно заключается в организации процесса управления проектами и согласовании его с задачами бизнеса. Цель PPM - сопоставить имеющиеся ресурсы, такие как время и деньги, с предлагаемыми проектами и применить последовательную методологию для их согласования с целями бизнеса.
"Управление портфелем проектов позволяет взглянуть на все альтернативные объекты для инвестиций и определить, какие из них будут иметь наибольшее значение для стратегических целей, - говорит Льюис Кардин,старший аналитик Forrester Research в Кембридже, занимающийся исследованиями в области управления портфелями проектов. - Что касается бизнес-руководителей, вы переноситесь в их мир, так как речь заходит об их целях".
Это не легко и не просто, но приобретает все большую важность. Кардин отмечает, что почти 20% нынешних ИТ-бюджетов тратится на разработку проектов. Между тем только примерно 30% компаний внедрили систему управления портфелем проектов, хотя приблизительно 70% утверждают, что у них есть отделы управления проектами.
"Скорость проникновения решений по управлению проектами феноменальна, - заявляет Кардин. - Мы следим за ключевыми игроками и видим, что их рост составляет 25, 30, а то и 80% по числу новых клиентов и продаваемых лицензий".
Сейчас существует свыше десятка крупных поставщиков решений для управления портфелем проектов. За последние годы такие участники рынка ИТ, как IBM, HP и Oracle, пополнили свой ассортимент решениями по управлению портфелем проектов. В то же время фирмы, специализирующиеся на управлении проектами, такие как Primavera и Planview, усилили свои решения. Вдобавок поставщики вроде Innotas предлагают управление портфелем проектов по модели SaaS.
Три грани PPM
Хотя для управления портфелем проектов необходимо сложное программное обеспечение, суть не в программных продуктах. ПО - это только часть, но и другие части представляют большую важность.
"В этом треугольнике грани - это люди, процессы и инструменты", - заявляет Ходж, который для своего ИТ-отдела из 30 человек выбрал управление портфелем проектов по модели SaaS от Innotas.
Начинать надо с бизнес-процессов. "Если не установить процесс, вам придется нелегко", - предсказывает Джонсон из Principal Financial Group, где одна тысяча пользователей применяет PPM-средства Primavera и еще 5700 рабочих используют листы учета отработанного времени Primavera.
Кардин выражается более прямолинейно. По его словам, Forrester обнаружила, что одна из главных причин неудач в управлении портфелем проектов - это попытки внедрить его вперед бизнес-процессов.
"Необходимо понимать бизнес-процессы и задачи бизнеса", - соглашается Тони Веллека, ИТ-директор UST Global, поставщика ИТ-услуг и услуг обработки коммерческих данных. UST Global использует услугу Innotas для более чем 5 тыс. пользователей, работающих над проектами, число которых превышает 600. Веллека отмечает, что ориентация на процесс должна распространяться и на обучение. "Наш первый курс тренингов, пожалуй, был слишком техничен. Мы многого добились, по-новому преподнося управление портфелем проектов".
Работа над процессами начинается прежде, чем выбирается средство PPM. "Я не занимался этим все рабочее время, поэтому понадобилось около шести месяцев на установку процессов и на то, чтобы заставить команду работать по максимуму, - говорит Ходж. - Я хотел начать с людей, прежде чем приступать к внедрению. Я хотел убедиться, что процессы работают. Мне нужно было обучить своих людей управлению проектами. А уж потом пришло время оценивать инструменты".
Люди важны для всего процесса управления портфелем проектов. Оно опирается на информацию, а работники должны поставлять ее, зачастую с гораздо более высокой степенью детализации, чем они привыкли. Для управления портфелем проектов обычно требуется больше усилий, чем раньше, и это может вызвать сопротивление. "Вы вводите процессы и ужесточаете дисциплину, и если люди, которых это затрагивает, не понимают смысла происходящего, то они сопротивляются", - предупреждает Кардин.
"Вы не только управляете проектами, но также вносите существенные изменения в культуру, - указывает Ходж. Поэтому для работы процессов важно, чтобы энтузиазм был на всех уровнях. Это подразумевает как сильную поддержку руководства, так и тщательно организованное информирование рабочих о ценности PPM".
Еще один важный момент - настрой самих менеджеров PPM. "Что ждет отделы управления проектами - успех или неудача зависит от того, какое у них руководство, - утверждает Кардин. - Вам нужны менеджеры , чей управленческий стиль предполагает много совместной работы. Не часто удается добиться успеха, устанавливая правила. Немного диктаторства, и на это будут смотреть как на бремя, а не на средство повышения эффективности процессов".
Получение контроля
Кроме осуществления руководства, одна из самых важных задач PPM - усиление контроля над проектами и более высокая осведомленность на случай, если в проекте возникают проблемы.
Обычно те, кто внедрил управление портфелем проектов, говорят о преимуществах и не упоминают об экономии затрат. Веллек говорит, что в UST Global заметили некоторую экономию, возникшую благодаря упростившемуся сбору и организации данных по проектам, но это было не самое главное.
"Проблемы в крупном проекте могут стоить компании по меньшей мере миллион долларов", - говорит Веллека. Большая часть проектов Global выполняется для внешних клиентов, поэтому именно от них зависит прибыль.
"Мы ориентируемся на долгосрочные отношения со своими клиентами, - объясняет Веллека. - Мы предпочитаем не уклоняться от удара, когда надо удовлетворить клиента, поэтому стерпим все и понесем убытки". Хотя пример Global исключителен, так как компания продает ИТ-услуги, этот принцип подходит для многих. Экономия затрат, достигаемая PPM, возникает не от сокращающихся бюджетов, а от большей уверенности, что проекты не выйдут за их рамки, и от ранних оповещений при возникновении проблем.
Преимуществом большинства программных продуктов для PPM являются аналитические инструменты, упрощающие мониторинг проекта и информирование руководства и клиентов о его состоянии. "Нам очень помогло то, что на инструментальной панели имелась вкладка, которая может отслеживать проблемы и менять требования", - рассказывает Ходж. Благодаря этому не только возрастает прозрачность возникающих проблем, но становится легче оценивать их влияние и информировать заинтересованные стороны. "Раньше, когда мы меняли ход проекта, то никогда не оглядывались назад, чтобы проанализировать воздействие изменившихся требований, - вспоминает Ходж. - Пользователю казалось, что сохранялся первоначальный план".
Растущая роль PPM
Хотя управление проектами обычно считают задачей ИТ-подразделения, лежащий в основе принцип подходит для многих других частей компании. Поэтому по мере того, как руководители всех направлений пытаются сохранить за собой больше контроля, управление портфелем проектов выходит за рамки ИТ и приближается к общему бизнесу.
"Первыми последователями стали отделы управления проектами, - рассказывает Джонсон. - Затем присоединились ИТ-отделы. Сейчас мы наблюдаем тенденцию наступления "года бизнеса". Теперь бизнесмены говорят, что они управляют операциями, но им нужна помощь. Их мучает недостаток ресурсов и неотложные задачи. Новых лицензий на средства PPM больше в бизнес-среде, чем у ИТ-специалистов".
"Все управление портфелем - это своего рода связующий элемент с точки зрения ИТ, - говорит Кардин. - Оно включает стратегические планы, бизнес-кейсы, руководство и управление портфелем, и все эти составные части согласуются или мешают друг другу в процессе управления проектами. Поэтому-то оно и становится такой стратегической функцией в ИТ-департаментах".