В конце прошлого тысячелетия, на пике IT-бума, была популярна история про калифорнийскую фирму, нанявшую голого системного администратора. Ну нельзя ему было носить одежду по религиозным соображениям. А кадровый голод в IT был страшным, зарплаты - высокими, текучка кадров - огромной.
Сейчас похожая ситуация складывается и на рынке труда России, особенно Санкт-Петербурга и Москвы. Причины - массовый приход аутсорсинга, как в виде оффшорных центров крупных западных компаний, так и роста местных поставщиков IT-услуг, ориентированных на зарубежные рынки. Самое забавное, что происходит это на фоне роста отечественного бизнеса, которому тоже нужны IT-специалисты.
За IT-специалистов идет глобальная конкуренция. Отечественный бизнес, особенно малый и средний, в данной ситуации неконкурентоспособен. С точки зрения финансов, значения ROI уменьшаются из-за неразвитости инфраструктуры и очень низкой грамотности менеджмента в IT. Но есть и нефинансовые факторы - в IT-компаниях инженеров уважают, заботятся о них, создают условия для профессионального роста и общения. Вне IT-индустрии я все чаще слышу нотки раздражения, если не злобы, когда речь заходит о непомерных запросах и низкой квалификации программистов и системных администраторов. Но надежды на возврат "старых добрых времен" нет никакой - ситуация будет только усугубляться из-за демографического спада и подъема мирового IT-рынка при возрастающей конкуренции.
Для того, чтобы найти выход, надо внимательно присмотреться к процессам, происходящим на рынке труда. Нижний сегмент рынка перегрет. Это означает, что за одни и те же деньги можно нанять как невероятно талантливого и приятного в общении специалиста, так и ленивого, бездарного или неумеренно амбициозного дилетанта. Далеко не в каждой компании есть механизмы, позволяющие отличить одного от другого. Привлечение имеющихся работников к оценке кандидатов не всегда улучшает ситуацию - отсекаются как худшие, так и лучшие кандидатуры. Хорошую рекомендацию дадут специалисту "не лучше нас", дабы избежать конкуренции. В результате средний уровень идет вниз и вниз, т. к. наиболее талантливые склонны покинуть компанию.
В верхнем сегменте рынка труда ситуация иная. Если начинающий программист, претендовавший на - в месяц три года назад, просит сегодня -1000, то опытный менеджер проекта, испытывающий проблемы с иностранным языком, получавший , зачастую не может рассчитывать на зарплату более . И сильно беспокоится о том, как трудно конкурировать с молодыми и мобильными коллегами.
Именно на этот сегмент я бы и нацелил внимание. Правильно подобранный менеджер поможет создать реальные конкурентные преимущества. Ведь от перегрева рынка тяжело всем, а выиграет тот, кто сумеет эффективнее справиться с ситуацией. Этой логике обязан своим появлением институт CIO (IT-директоров). Кто же такой CIO? Я видел множество ответов на этот вопрос. Большинство сводится к образу сверхчеловека - топ-менеджер, лидер, IT-эксперт, наставник, оратор финансист и бизнес-аналитик. Подобные описания я встречал 15 лет назад для должности веб-мастера, который должен был быть дизайнером, программистом, менеджером, системным администратором, экспертом по безопасности, эргономике и маркетингу. В реальности и на должности веб-мастера, и на посту CIO редко встретишь Леонардо да Винчи. Реальный CIO - это достойный "трехбуквенный парень", очень и очень компетентный в IT.
Как бы я его выбирал? Во-первых, за его плечами должна быть длительная карьера в IT и реальный опыт управления техническими проектами. Во-вторых, топ-менеджерам должно быть комфортно общаться с ним и обсуждать общие вопросы развития бизнеса. В-третьих, он должен быть лидером, желательно прирожденным. Только в этом случае он вольется в управленческую команду как партнер. В такой обстановке нахождение CIO - не очень трудная задача и хорошее вложение капитала. Управляющая команда в малом и среднем бизнесе должна быть компактной и взаимозаменяемой, и топ-менеджеры из IT доказали свою применимость - все чаще можно видеть совмещения ролей СOO/CIO, CFO/CIO.
Как же CIO решит проблемы в IT-области? Ответ в его знании рынка изнутри и компетенции покупателя услуг. Минимизировать фиксированные затраты, найти подрядчиков и заключить правильные договоры на аутсорсинг, подобрать эффективный внутренний штат, наладить эффективное управление отношениями, правильно оценить риски и расставить приоритеты между проектами. Действовать в интересах бизнеса, а не индустрии или департамента.
Несовершенный и хаотичный рынок можно превратить в источник преимуществ - получая лучшие сделки и снижая риски за счет более высокой компетентности, мы способны оставить конкурентов выбирать между плохим и дорогим и дорогим и плохим.