Как успешно выполнить даже самый безнадежный проект? Существует ли эффективный способ вдохновения команды на достижение поставленной цели? Как сэкономить время, отбросить сомнения и достичь потрясающих результатов? Какую пользу вашему бизнесу могут принести социальные сети? Можно ли заглянуть в их будущее уже сегодня?
Хотите получить исчерпывающие ответы на эти, а также многие другие вопросы? Тогда задайте их Эдварду Йордону и можете быть уверены - гуру предоставит самые действенные рекомендации!
Перу Йордона принадлежат около трех десятков книг, включая такие мировые бестселлеры как «Путь камикадзе», «Закат и падение американского программиста», «Подъем и возрождение американского программиста», а также более 550 статей. Эдвард Йордон - основатель и глава консалтинговой компании Yourdon, соавтор популярной методологии Коуда/Йордона. В 1997 году Эдвард Йордон торжественно объявлен членом Зала Компьютерной славы, в рядах которого состоят такие выдающиеся люди как Чарльз Бэббидж, Грейс Хоппер, Билл Гейтс и другие.
Участники Сообщества задали гуру следующие вопросы:
Антон Пецюха: Многие многоязычные сайты и веб-сервисы, основанные на идее социальных сетей, доступны по всему миру. Каким, на ваш взгляд, будет отношение пользователей Европы и США к сайту или веб-сервису с российскими корнями? Насколько важно происхождение подобного рода ресурсов?
Эдвард Йордон: До тех пор, пока контент сайта грамотно написан на выбранном вами языке, пользователи Европы и США не будут особо заботиться о происхождении и предъявлять специальных требований. Что действительно огорчает американских пользователей, так это англоязычные сайты, контент которых написан на плохом английском, со множеством грамматических и пунктуационных ошибок. Думаю, люди во Франции, Испании и других многоязычных странах будут в этом случае испытывать схожие эмоции.
Алексей Андросов: В сфере разработки программного обеспечения работа над проектами может затянуться на долгое время. В результате компания получает продукт, идея которого весьма отлична от первоначальной, качество также оставляет желать лучшего. Из-за этого продукт не будет продаваться и его производство закрывается. Эксперты называет это явление «эффект ужа». Как можно избежать плачевного финала?
Э.Й.: Это одна из главных причин так называемой методологии «экстремального программирования». Ее сущность заключается в быстром предложении продукта, еще до того, как в проект вложено большое количество денег, времени и других ресурсов.
Это также объясняет, почему множество продуктов и сервисов Web 2.0 выставляются на рынок очень быстро, имея статус «бета-версий», который за ними так и остается. Каждый понимает, что эти продукты будут развиваться и модернизироваться, что подразумевает наличие некоторых недоработок и проблем в первоначальных версиях. Так, например, практически каждый продукт, предлагаемый Google, имеет статус «бета».
Евгений Якушко: Какие знания необходимы специалисту для руководства разработкой b2 b сайта? Необходимы ли специальные знания? Где их можно получить?
Э.Й.: Конечно, самые лучшие знания - это знания, полученные вами в ходе работы над предыдущим b2b проектом. Кроме того, вы можете нанять людей, которые принимали в этом участие и имеют необходимый опыт. Техническую часть работы вам вряд ли придется выполнять, однако иметь представление о технологиях, которые будут использованы (например, Java или PHP), просто необходимо. Это поможет вам нанять профессиональных людей, имеющих отличное представление о том, что им предстоит сделать.
Кроме того, очень важно понимать потребности предпринимателей, которые будут использовать этот сайт. Возможно, у этих людей уже есть опыт работы с подобными ресурсами и определенные ожидания. В некоторых случаях бизнесмены имеют только теоретический набор пожеланий, который в процессе работы над сайтом может меняться.
Татьяна Саввина: Как вы можете прокомментировать криминальную драму братьев Коэнов «Старикам здесь не место», получившую премию «Оскар» в 2008 году, с точки зрения основной идеи вашего семинара и мастер-класса?
Э.Й.: К сожалению, я пока не посмотрел этот фильм, хотя знаю о его популярности и полученной премии. Перед визитом в Россию я обязательно восполню этот пробел.
Сергей Москалев: Каково будущее информационных технологий? Возможно ли, что в будущем информационные системы компаний будут пытаться взять больший контроль над информационными процессами в организациях и производством продукта? Например, уже в наши дни многие Интернет-магазины работают автоматически, без участия владельцев этих ресурсов.
Э.Й.: Это очень объемный вопрос. У информационных технологий может быть множество вариантов «будущего». Я думаю, что количество автоматизированных систем, не требующих человеческого участия, будет расти. Однако мне кажутся наиболее интересными три аспекта будущего. Компьютерное оборудование становится все более и более компактным, поэтому в будущем мы станем свидетелями появления так называемых внедренных систем, например, систем, внедренных в человеческое тело для мониторинга состояния здоровья. Во-вторых, сетевые коммуникации, такие как Интернет и мобильная связь, будут расширять свое влияние. Таким образом в будущем коммуникация станет практически повсеместной. Кроме того, такие формы общения как блоги и wiki станут приоритетными - каждый сможет публиковать свои работы, общаться на более высоком уровне, нежели сейчас.
Александр Кольцов: Каково ваше определение термина «проект»? Что вы обычно делаете, если заказчик имеет свое определение, отличное от вашего?
Э.Й.: Проект - это организованный набор действий с четко определенным бюджетом и обозначенными результатами, которые устраивают заказчика и могут быть обеспечены производителем. Кроме того, каждый проект имеет начало и конец, обозначенные рамки.
Если заказчик имеет отличное видение понятия «проект», оно должно быть максимально уточнено настолько быстро, насколько это возможно. Если этого не произойдет, разногласия могут быть очень серьезными, что сведет успех проекта на нет. Всегда можно найти компромисс, приемлемых для обеих сторон.
Каждый проект имеет свои риски. Существует ли способ их минимизировать? Как можно аргументировать свои действия заказчику?
В целом вам необходимо определить, какие именно риски могут возыметь место. Так, существует около 100 различных видов рисков, которые могут угрожать проекту. Периодически, раз в неделю или месяц, вам необходимо оценивать степень этой угрозы. Эту информацию необходимо сделать открытой и обсуждать с командой. При этом следует помнить, что не все риски могут быть минимизированы усилиями команды разработчиков. Часто угроза исходит извне, может иметь политический, культурный характер. К сожалению, многие организации до сих пор отрицают само существование рисков и, конечно, не работают над их минимизацией.
Игорь Черкесов: В чем заключается разница между командой и творческим коллективом? В каких ситуациях принципы командной работы действуют эффективнее?
Э.Й.: Это зависит от того, что вы понимаете под командой и творческим коллективом. В США, например, креативная группа отвечает за разработку новых идей, видения продуктов, сервисов. А команда, в свою очередь, занимается непосредственно воплощением этих идей в реальность. Так, одна из идей Apple превратилась в iPhone .
Сергей Машковцев: Нарисуйте портрет идеального руководителя проекта. Какими качествами и знаниями он должен обладать? Каково оптимальное число участников рабочей группы?
Э.Й.: Я думаю, идеальный руководитель проекта должен иметь хорошую техническую базу, а также постоянно повышать уровень своих знаний. Согласитесь, сложно управлять программистами, работающими в PHP или Java, если последнее, что вы написали, была программа в Fortran, году так в 1975. Однако самые главные качества такого человека - умение подбирать, мотивировать и управлять талантливыми людьми с техническим складом ума.
К примеру, Билл Гейтс и Стив Джобс имеют превосходные технические знания и навыки. Но я знаю, что Стив Джобс умеет отлично мотивировать людей, это позволяет ему создавать новые продукты и системы. Конечно, Билл Гейтс богаче, чем Стив Джобс, однако качества последнего помогают понять, почему Apple, а не Microsoft, признана лучшей компанией для трудоустройства программистов и техников.
Что касается оптимального числа участников рабочей группы, то это зависит от конкретной ситуации. Однако в целом, не больше 5-7 человек.
Ренат Ахтямов: Какую роль играет интуиция в работе руководителя проекта? Вы используете это качество? Помогает ли интуиция добиться успеха?
Э.Й.: Да, интуиция может быть очень полезной. Она помогает определить потенциальные риски, которые сложно вычислить обычными способами. Например, можно уловить даже небольшие разногласия в рабочей группе. Кроме того, интуиция наиболее полезна и действенна, когда вы имеете дело с людьми или процессами, в которых участвует человеческий фактор. Она помогает лучше организовать участников проекта и наладить их взаимодействие.
Юлия Гончарова: Какие критерии помогают понять, насколько безнадежен или перспективен проект? Что заставляет вас принять решение о поддержке проекта или нецелесообразности таковой?
Э.Й.: В США для этих целей используется специальный тест, в некотором смысле подобный тем, которые применяют полицейские для того, чтобы определить, пьяны вы или же нет. Это небольшое исследование включает в себя несколько вопросов, ответив на которые, руководитель проекта сможет понять, насколько его детище безнадежно. Ознакомиться с этими вопросами вы можете здесь: http://www.niwotridge.com/PDFs/Project%20Breathalyzer.pdf
Однако часто руководители и заказчики в силу тех или иных причин отказываются отвечать на эти вопросы честно. Как правило, для оценки перспективности проекта приглашаются специалисты извне. Считается, что они более объективны.
Светлана Багиян: Ваша книга «Путь камикадзе» (« Death March») вышла в свет более 10 лет назад. С тех пор появились новые методологии, подходы, накоплено большое количество опыта. Однако результат - 80-85% новых продуктов ожидает провал - остается тем же. Если бы вы узнали об этом в 1996-97 гг., были ли вы удивлены? Могли бы вы в свое время предсказать подобные результаты?
Э.Й.: Конечно, если бы я узнал об этом в 1966 или 1976 году, моему удивлению не было бы предела. В то время я был бы уверен, что большинство софтверных проектов терпят крах из-за технических проблем и недоработок. А, значит, требуются более совершенные технологии и исполнители. Начиная с 1986 года я начал понимать, что большинство провалов вызваны совсем другими причинами, в частности, плохим менеджментом и человеческим фактором. Так что в 1996 или даже 2006 году вы бы вряд ли застали меня врасплох.
Значит ли это, что специфика информационных технологий делает возможность учебы на ошибках невозможной? Или же это происходит потому, что участники рынка меняются слишком часто?
Люди делают одни и те же ошибки на протяжении сотен лет, и будут продолжать их совершать. Так что верить в то, что IT-индустрия сможет избавиться от этих проблем в ближайшее время, не стоит.
Однако существует уникальная в своем роде проблема. Из-за динамичных изменений технологий каждое новое поколение разработчиков используют гораздо более мощные инструменты, нежели предшествующее поколение. Поэтому часто молодежь думает, что знания их родителей устарели. Иногда такие мнения оправданы. Однако, к сожалению, новое поколение не всегда понимает, что некоторые принципы качественного программирования и дизайна остаются неизменными на протяжении всего времени. Молодежь полагает, что во всем можно положиться на современную технику и не уделяет должного внимания человеческому фактору. Родители часто говорят об этой ошибке, но дети не хотят их слушать.
Можно ли предположить, что большинство ошибок разработчиков или заказчиков являются их первым опытом?
Конечно, некоторые клиенты и программисты учатся на своих ранних ошибках, что позволяет им избежать провалов в будущем. Однако некоторые категории ошибок сложно понять и проанализировать. Например, причина краха проекта кроется в плохих менеджерских качествах руководителя. Вероятность того, что он признается в этом, ничтожна мала. Поэтому и следующие его работы могут быть неудачными.
Андрей Веселов: Каждый проект движим потребностями и амбициями топ-менеджмента и владельцев бизнеса. Как следует поступить, если владелец не хочет обсуждать свои идеи с топ-менеджментом, а также не имеет средств на создание совета директоров?
Э.Й.: В этом случае многое зависит от занимаемой вами должности. Если вы руководитель проекта или один из инженеров, важно идентифицировать проблему и убедиться в том, что топ-менеджмент и владелец бизнеса также прониклись ей. Затем вам следует определить, насколько проблема серьезна, может ли она привести к тотальному провалу проекта. В этом случае вам необходимо решить, следует ли покинуть проект или же есть смысл продолжать сотрудничество.