В декабре Financinal Times назвал Джека Ма человеком 2013 года: основатель крупнейшей китайской интернет-компании и крупнейшего игрока мировой электронной коммерции весной покинул пост генерального директора Alibaba Group, чтобы заняться благотворительностью и решением экологических проблем своей страны.
Нетипичное решение для западной управленческой практики. Основатели, бросающие оперативное управление своим детищем, - обычное явление. Но уйти из непубличной корпорации, которая уже несколько лет готовится к триумфальному IPO, так его и не дождавшись, - ход достойный восточного эксцентрика или китайского мудреца. Публичное размещение акций Alibaba, к которому компания готовится уже пару лет, должно пройти в США, возможно, уже в самое ближайшее время и считается самым горячим и ожидаемым IPO следующего года.
Стартап-революция
Драматизм этой истории еще и в том, что ровно перед своим уходом Ма инициировал масшабную реструктуризацию Alibaba Group. Сначала корпорацию, поддерживающую десятки разнообразных сервисных и торговых проектов, разделили на 7 групп по разным направлением бизнеса, а затем раздробили еще на 25 различных подразделений, поставив во главе каждого генерального менеджера с широкими полномочиями.
"По сути, каждое подразделение будет работать по принципу стартапа. Такая экосистема позволит быстрее адаптироваться на местах под потребности пользователей и станет более неудобной для конкурентов", - заявил Ма, ошарашив и аналитиков, и собственных сотрудников, привыкших к жесткой иерархии, царящей обычно в китайских компаниях.
В официальном пресс-релизе со словами Ма присутствовало еще одно неожиданное слово - "демократизация". Основатель Alibaba заявил, что нужно демократизировать управление в подразделениях, привлекая к принятию важных решений всех сотрудников.
В недавнем откровенном интервью Forbes топ-менеджер Alibaba Джо Цай рассказывает о работе с Ма и среди прочего два раза проговаривается. Во-первых, уход Ма с поста с генерального директора не означает ровным счетом ничего: он может вернуться в любой момент, когда поймет, что для этого настало время, - а раз ушел, значит, считает, что так нужно в текущий момент. Во-вторых, одной из причин ухода основателя Alibaba могли стать трения с китайскими властями .
За словом "демократизация", которое так любит Ма, китайские чиновники, судя по всему, увидели что-то большее, чем просто реструктуризацию гигантского бизнеса.
От скрепок до автомобилей
Хотя если бы Ма не было, Китаю стоило бы его придумать. Примерно 80% китайского рынка электронной коммерции приходится на сайты Alibaba. Продажи Alibaba сейчас превышают результаты eBay и Amazon вместе взятых и составляют около 2% от ВВП Китая. Почти половина всех посылок, отправляемых по Китаю, - транзакции интернет-сайта Taobao, принадлежавшего корпорации. Только за один "день холостяков" (молодой китайский аналог американского "киберпонедельника" 11 ноября) сумма транзакций китайского онлайн-ритейлера составила $5,75 млрд.
В истории успеха Alibaba есть еще одна важная для Китая составляющая: как пишут авторы книги China Wholesale Trader Secrets Марк Чарлис и Дэвид Нюкасл, Ма удалось создать уникальную интернет-модель, что для китайского интернет-рынка, живущего в режиме бесперебойного копипаста, - огромное репутационное достижение. Модель Alibaba - гибрид Amazon и eBay, но такая сложная и специфическая, что повторить ее вряд ли удастся где-либо еще.
Корпорация стала глобальным интерфейсом для китайского малого бизнеса, важнейшим каналом продаж китайских товаров. Почти все, сделанное в Китае, можно купить, продать или оплатить через сайты империи Ма - от скрепок до автомобилей. Продавцами при этом выступают малые предприятия и мануфактуры - это настоящий традиционный рынок, только упорядоченный в цифровой среде. При этом сетевая торговая площадка Taobao, созданная в 2003 году в пику Ebay и окончательно победившая американский онлайн-аукцион на китайском рынке два года назад, изначально не брала денег ни за выставление лотов, ни за транзакции. Пока Ebay твердил, что "бесплатность - это не бизнес-модель", Ма сделал ее своим главным принципом. Taobao до сих пор не берет денег за выставленные на продажу товары и комиссии со сделок. Деньги приносит реклама в поисковой выдаче и на страницах товаров.
Принципы продавца
Теперь Alibaba стоит на пороге IPO, в ходе которого планирует привлечь более $15 млрд при оценке компании в $80 млрд. Некоторые эксперты называют и цифры более $100 млрд, исходя из которых китайская корпорация может стать третьей в мире по рыночной капитализации интернет-компанией после Google Inc и Amazon.com.
Ма уже знает, на что компания потратит часть привлеченных средств. В течение десяти лет он хочет помочь 10 млн мелких фирм развиваться в интернете, создать 100 млн рабочих мест и обслужить миллиард потребителей по всему миру. Один из планов - создание масштабного агрегатора китайских интернет-магазинов, которые благодаря Alibaba смогли бы выйти на мировой рынок.
Авторы China Wholesale Trader Secrets считают, что у Ма получится лишь в том случае, если основатель корпорации сможет все-таки добиться того, к чему стремился в последние годы, - соединить западные и китайские принципы управления инновационным бизнесом. Именно за компаниями, способными одновременно сидеть на двух стульях - локальном и глобальном, - будущее. Вот как эти принципы описывает сам Ма в книге.
1. Интернет-рынок как пиво - не может жить без пузырьков. Их должно быть много, и они должны часто лопаться, только в этой среде могут выживать и выплывать качественные модели и проекты.
Будь у меня время, я бы сам создавал пузыри, осознавая их скорую смерть, но понимая, что их хлопки будят и предпринимателей, и покупателей.
Но пузыри за меня, слава богу, создают другие. Не исключаю, что в будущем корпорации будут сами провоцировать создание пузырей, чтобы оживлять атмосферу на рынке.
2. Я хочу построить компанию, в которой ключевым управленческим принципом была бы мудрость. Мудрости не учат в бизнес-школах, этот термин почему-то отсутствует в западной практике, хотя ему можно дать четкое определение, а можно и научиться быть мудрым. Мудрость в менеджменте - это сочетание интуитивных подходов (для чего мы даже проводим в компании тренинги - как научиться расслабляться, не замечать внешние обстоятельства и доверять только своему внутреннему голосу) и наработанных управленческих правил.
Первый шаг - всегда интуиция, второй - правило.
Я следую этому принципу много лет и пока не прогадал. Думаю, будущее за мудрыми компаниями, которые следуют только тем правилам, которым сами доверяют.
3. Электронная коммерция - главный бизнес не этого десятилетия, а следующего. Вы даже представить себе не можете, что будет происходить с потребительскими практиками через 5-10 лет. Но то, что мы привыкли понимать под электронной коммерцией сегодня, - совсем не то, с чем мы столкнемся в будущем. Amazon, eBay, Alibaba (хотя и в меньшей степени) изменятся кардинально.
Это будут не агрегаторы товаров, а агрегаторы продавцов.
Само понятие "товар"перейдет в другую плоскость - огромную массу товаров будут производить небольшие мануфактуры, ремесленники, частные предприниматели. Это будет продажа товаров, которых еще нет, которые ждут своей очереди на мини-конвейере или 3D-принтере, персонализированных товаров. Задачей интернет-магазинов будет предоставить торговцам самые удобные каналы для продаж и коммуникаций с потребителями.
4. Должны меняться отношения руководителей и подчиненных. Сегодня меня не устраивает ни одна из сложившихся практик. В США система слишком забюрократизирована: американские топ-менеджеры любят критиковать чиновников и регуляторов, но сами создают вокруг себя невыносимые условия из норм и правил. Структура управления в восточных компаниях слишком эгоистична - менеджеры там очень много думают о себе, о своих переживаниях, не замечая никого вокруг.
Когда меня спрашивают, какую компанию строим мы, я отвечаю: мы строим китайскую компанию по западным принципам.
В результате менеджерам-новичкам - и китайцам, и американцам - в первое время у нас не очень комфортно. Они попадают в совершенно неожиданную управленческую среду.
5. Я думаю, что в будущем нас ждет тотальное разделение на производителей и продавцов.
Одни будут производить товар, другие их продавать, обеспечивая производителям быстрое интернет-подключение к своим каналам продаж.
Это касается не только малых предприятий, но и крупных промышленных корпораций. Одна из проблем современных производителей в том, что они слишком сконцентрированы на маркетинге и продажах. Не меньше половины усилий менеджеров уходит на эти задачи. Если бы они сконцентрировались исключительно на изобретениях, инновациях и производстве, динамика прогресса выросла бы в разы.