Внедрение ERP-систем: шаг за шагом

Введение

Этот материал открывает цикл статей, посвященных методологии успешного внедрения ERP-систем. К таким системам относится, например, система iRenaissance корпорации ROSS Systems , которая, благодаря усилиям компании Interface Ltd. (бизнес-партнера ROSS Systems), успешно завоевывает российский рынок.

Хочется особо отметить, что в данных статьях описывается методология внедрения не конкретно системы iRenaissance, а анализируются конкретные особенности самого процесса внедрения всего класса подобных ERP-систем.

В качестве экспериментального образца, на примере которого будет проводиться сравнительный анализ внедрения системы, взята некая абстрактная компания, обладающая тем не менее весьма реальными чертами. Назовем ее Полимер Холдинг.

Профиль компании

Общая информация

Полимер Холдинг специализируется на маркетинге, продажах, производстве и разработке пенополиолефинов и ставит своей целью занять лидирующие рыночные позиции в этой области. Ее организационная структура хотя и децентрализована, но все филиалы достаточно плотно взаимодействуют друг с другом.

Компания Полимер Холдинг была основана как совместное предприятие с партнерами из Швейцарии, Японии и Америки. В ее составе находятся три филиала, насчитывающие около 400 служащих.

Европейский центр по разработке вспененных материалов расположен в Люцерне (Швейцария). Полимер Холдинг имеет три производственные единицы: в Нидерландах, Уэльсе и Москве, а также децентрализованные отделы продаж на всех ключевых европейских рынках, что позволяет компании тесно сотрудничать с местным рынком и обеспечивать специфическое для клиента и рынка обслуживание.

Оборот компании Полимер Холдинг составляет более 130 миллионов швейцарских франков (SFr), что соответствует годовому выпуску продукции свыше 10000 тонн.

Для улучшения обслуживания клиентов и увеличения продаж Полимер Холдинг разделила рынок на три сектора:

Потребительский/промышленный сектор

Спорт и досуг : например, туристические и гимнастические маты, защитные средства для тела человека, внутреннее покрытие предохранительных шлемов.

Потребительские товары : например, системы электронных платежей, рекламные изделия, игрушки.

Обувная промышленность : например, стельки для спортивной обуви, подкладочная ткань для лыжных ботинок, подкладочный материал для комнатных туфель.

Строительство и строительная промышленность : например, основание полов и конструкции для съемных полов, воронки для водосточных труб, изоляционные материалы для труб и трубопроводов, стыковые прокладки для дорог и мостов, эластичные наполнители и покрытия для температурно-влажностной выдержки бетона.

Производство бытовых электроприборов : например, уплотнительные прокладки, изоляционные и антивибрационные материалы.

Плавсредства : например, плавучие боны и шланги для перекачки нефтепродуктов, спасательные жилеты, буи, кранцы судов и многочисленные средства для поддержания плавучести.

Упаковка : множество применений, включая амортизирующую упаковку, вкладыши для ящиков и упаковку для мониторов.

2. Сектор перевозок

Автомобильная промышленность : например, панели дверей, подголовники, обивочные материалы, солнцезащитные козырьки, основа для ковриков, внутренняя обшивка багажников.

3. Специализированный сектор

Изоляционные ленты : используются как пленка-подложка для одно- и двусторонних липких лент в автомобилестроении, строительстве и домашнем конструировании.

Медицина : применение для ЭЭГ, а также стоматологических средств; ортопедических шин и костылей.

Пакет программ для стандартной ERP-системы

Каждой компании необходима динамичная стратегия, чтобы быть на высоте в сегодняшнем быстро меняющемся мире. Способности гибко реагировать на новые покупательские запросы и использовать возможности рынка по мере их возникновения, жизненно важны для успешного бизнеса. Чтобы предоставить бизнесу оптимальную поддержку и обеспечить быструю реакцию на возникающие изменения, необходима мощная, гибкая и открытая инфраструктура ИТ. Стандартное клиент-серверное коммерческое ПО ERP-системы обеспечивает идеальную поддержку для всех бизнес-процессов. Компоненты такой системы характеризуются высокой степенью функциональности. Высокий уровень интеграции в отдельных приложениях гарантирует согласованность данных как изнутри системы, так и в самой компании.

Системы планирования ресурсов предприятия имеют гибкую модульную структуру отдельных компонентов. Эти компоненты перечислены ниже.

Базовая система:

базовые компоненты
улучшенное программирование бизнес-приложений.

Система учета:

финансовый учет
управление
управление фондами.

Производство и логистика:

продажи и распределение
управление материалами
планирование производства
управление качеством
обслуживание оборудования.

Прочие:

система проектирования
кадры
трудовой процесс
производственные вопросы.

Структура проекта в ERP-системе: стратегия реализации

Предположим, что по ряду различных причин рассматриваемой нами компании требуется нечто более, чем просто управление проектом. Эта статья дает основу для понимания условий, в которых могли бы осуществляться подобные проекты.

Жизненный цикл и стадии проекта

Жизненный цикл проекта определяет начало и конец проекта, а также обозначает его различные стадии. При внедрении проектов ERP-системы всегда сначала следует изучить разнообразные стандартные жизненные циклы. И всегда находятся некоторые моменты, которые не соответствуют концепции управления проектом для конкретной компании. Поэтому логично разработать собственный жизненный цикл проекта, специально приспособленный к требованиям компании (в данном случае компании Полимер Холдинг).

Жизненный цикл проекта состоит из четырех главных стадий, каждая из который будет подробно рассмотрена в последующих публикациях:

Стадия планирования.
Стадия реализации.
Стадия подготовки.
Производственная стадия.

Следующие действия, охватывающие весь проект, не были объединены в одну определенную стадию, так как они выполнялись непрерывно в течение всего проекта:

Обучение.
Контроль над проектом.
Управление рисками.
Управление внесением изменений.

В этом цикле статей будут описаны все стадии жизненного цикла проекта в хронологическом порядке, начиная с начальной стадии и заканчивая заключительной. Начальная стадия дает оценку программному и аппаратному обеспечению; заключительная стадия завершает проект анализом и документированием результатов.

Что касается четырех главных стадий, то их организация выглядит следующим образом:

Стадия планирования. Эта стадия является основой всего проекта. Чтобы обеспечить быстрое продвижение на последующих стадиях, прорабатываются все вопросы, связанные с планированием и организацией, определяется объем работ по проекту, компонуется организация, распределяются ресурсы, подробно планируется деятельность, определяются концепции и устанавливается техническое окружение. Стадия планирования должна быть полностью завершена перед переходом к стадии реализации.
Стадия реализации. В процессе выполнения этой стадии строится системный прототип, который должен отражать все процессы и процедуры компании, определенные в будущей концепции. Здесь основной задачей является настройка системы (конфигурировании всех системных таблиц) в соответствии с вашими требованиями; а также создание отчетов и форм, необходимых компании. Стадии реализации и подготовки частично пересекаются, некоторые действия из стадии подготовки могут начинаться еще во время стадии реализации.
Стадия подготовки. Эта стадия предваряет запуск производства. Настраивается система производства, выполняется проверка взаимодействия и функционирования системы и проверка качества в производственной среде, и в итоге данные производства переносятся из старой системы в новую. Кроме этого создается пользовательская документация, а сами пользователи проходят соответствующий курс обучения.
Производственная стадия. Команда, работающая над проектом, должна точно отрегулировать систему и завершить проект перечнем всех его достижений. Обучение, контроль над проектом, управление рисками и внесением изменений выполняются постоянно на всех стадиях проекта.

Обучение. Обучение начинается с подготовки команды, работающей над проектом, в системе, линейном подразделении и управлении проектом, а заканчивается подготовкой пользователей.
Контроль над проектом. Контроль за проектом следует осуществлять в течение всего жизненного цикла. Команда, работающая над проектом, должна определять и постоянно отслеживать отклонения от намеченного графика.
Управление рисками. На ранней стадии необходимо определить и тщательно проанализировать потенциальные риски и предпринять соответствующие профилактические меры.
Управление внесением изменений. Так как реакция пользователей на вносимые изменения может быть как положительной, так и отрицательной, то одной из задач руководителя проекта является умелое управление и корректировка циклов этих изменений.

Стратегия реализации

В отношении выбора стратегии реализации проекта должно приниматься принципиальное решение: поэтапная реализация, "большой взрыв" или развёртывание. При поэтапном подходе модули внедряются последовательно, в то время как при подходе "большой взрыв" все модули вводятся в эксплуатацию одновременно. Подход с применением развертывания реализует модель в одной производственной единице, которая затем распространяется на другие единицы. На решение компании могут повлиять такие аспекты, как организационная структура, ресурсы, отношение к изменению или расстояние между различными производственными единицами.

1. Поэтапная реализация

Поэтапное внедрение характеризуется реализацией программного обеспечения небольшими этапами, и обычно сосредоточивается на одновременном внедрении нескольких связанных модулей. Риск неудачи относительно низок, даже в том случае, если между новой и существующей системами придется создавать дополнительные интерфейсы. Однако, эти временные интерфейсы являются трудоемкими и дорогостоящими и, вообще говоря, не влияют на качество конечного результата. Общее время реализации проекта при этом увеличивается. Прежде чем выбрать именно данный подход, для всех соответствующих бизнес-процессов должна быть установлена общая концепция, чтобы избежать трудностей при проведении последующих этапов реализации.

Возможности, появляющиеся при поэтапной реализации:

Упрощение координации, контроля и организации как проекта, так ресурсов.
Для команды, работающей над проектом, и коллектива пользователей требуется минимальное количество кадровых ресурсов. Это позволяет внедрять большие проекты даже компании среднего размера.
Качество реализации каждого этапа постоянно улучшается, так как участники проекта расширяют свои знания и навыки с каждым новым выполненным этапом работы.
Для последующих этапов возможны внутренние консультации на основе опыта, приобретённого в предыдущих реализациях.
Во всей компании происходит более плавное переключение: у персонала есть время, чтобы приспособиться к изменениям в производственных условиях. Расходы растягиваются на более долгий период времени.
Умеренные организационные изменения могут быть рассмотрены во время реализации ПО. Соответственно могут быть проверены функциональные возможности ПО и определена модель реализации.

Сложности, возникающие при поэтапной реализации:

Более длительное время реализации проекта.
Интерфейсы должны быть настроены и запрограммированы для поддержки переноса данных для ещё не реализованных модулей и затем для настройки уже работающих модулей к только что введенным в эксплуатацию.
Из-за большой продолжительности проекта ухудшается мотивация участников проекта.
Преимущества интеграции программного обеспечения могут быть использованы только поэтапно.
По мере того как вместе с каждым дополнительным компонентом приобретается новое понимание ситуации, реализованные ранее процессы могут нуждаться в модификации.
Невозможно оптимально установить необходимые настройки, поскольку интегрирующие компоненты ещё не реализованы.

2. Реализация "большой взрыв"

Реализация "большой взрыв" за одну операцию заменяет существующие системы на новое ПО. Этот подход удобен для компаний с простой организационной структурой. Для него необходима интенсивная стадия тестирования, чтобы детально проверить все бизнес-процессы.

Возможности, появляющиеся при использовании подхода "большой взрыв":

Между старой и новой системами практически не требуется дополнительных интерфейсов, потому что все модули приступают к производству в одно и то же время.
Короткое время реализации.
Функции интегрированной системы можно использовать незамедлительно.
Мотивация участников проекта высока.
Это очень эффективный подход, так как он исключает излишнюю настройку.
Имеется оптимальная интеграция всех рассматриваемых компонентов интегрированных бизнес-процессов.

Сложности, возникающие при использовании подхода "большой взрыв":

Реализация является достаточно сложной вследствие повышенной необходимости координации и интеграции.
Увеличенная потребность в ресурсах (финансовых и кадровых) в течение короткого периода времени.
Все служащие подвергаются высокому уровню стресса в одно и то же время. В течение реализации необходима дополнительная консультативная поддержка.
Необходимо вплотную привлекать высшее руководство для своевременного решения вопросов, связанных с изменениями и интеграцией различных бизнес-процессов в организации деятельности предприятия.
Максимальное уменьшение организационных изменений, чтобы окончательно не засыпать служащих дополнительной работой.
Для понижения сложности процесса реализации могут быть поставлены лишь ограниченные цели проекта.
Качество данных и преобразований данных должно быть безупречным для предотвращения любые непредвиденных ситуаций.

2.2. Развертывание

Подход с применением развертывания производит реализацию модели на одной производственной единице, а затем уже распространяется на другие единицы.

Само развертывание можно осуществить как "большой взрыв" или поэтапную реализацию, с такими же возможностями и сложностями, как перечисленные выше.

Реализация с применением метода развертывания предполагает следующие дополнительные возможности:

У участников проекта, связанных с реализацией модели, имеется накопленный опыт.
Для быстрой реализации доступны специальные знания.
Затраты остаются низкими, так как необходимы только ограниченные ресурсы.
Риски снижаются, потому что большинство проблем уже были решены при предварительной реализации модели.
Во всех производственных единицах компании существует единообразие.
Возрастает взаимопонимание между разными подразделениями.

И некоторые сопутствующие сложности:

В последующих реализациях настройка должна также учитывать стандарты компании.
Некоторые специфические процессы для конкретной производственной единицы могут остаться незамеченными.

Структура проекта в ERP-системе: преодоление трудностей

Подход к реализации проекта

Для компании Полимер Холдинг было выбрано поэтапное внедрение и развертывание проекта от одного предприятия к другому. Основными причинами для принятия такого решения являлись ограниченные ресурсы и отсутствие специфических функциональных возможностей, особенно в среде планирования производства. Кроме того, хотелось максимально упростить процесс осуществления этого проекта.

Развертывание от предприятия в Нидерландах к предприятию в Великобритании позволило значительно снизить материальные и временные затраты и задействовать только небольшую часть человеческих ресурсов. К сожалению, основной цели - общего единообразия для обоих предприятий - достигнуто не было. Хотя компания производит один и тот же продукт на обоих предприятиях, по причине отличия по габаритам все-таки имеются незначительные различия в определенных процессах.

За трехлетний период были внедрены все модули системы. Причем все это было произведено в запланированный срок и в пределах бюджетных средств: в главном правлении фирмы, отделах продаж и на предприятиях в Нидерландах и Великобритании.

В течение первого года была завершена первая стадия проекта: внедрен модуль продаж и распределения во всех отделах продаж в Европе; финансовые модули в главном правлении фирмы и на обоих предприятиях; модули управления материалами и управления складами на предприятии в Нидерландах и управление материалами - в Великобритании.

На следующий год - внедрены финансовые модули во всех отделах продаж; модуль управления фондами, закупки и обслуживания оборудования в Нидерландах.

На третий год - внедрен модуль анализа прибылей в главном правлении фирмы и развернут на предприятиях в Нидерландах и Великобритании; завершено внедрение модуля планирования производства на предприятии в Нидерландах. Кроме того, выполнено развертывание на предприятии в Великобритании с внедрением всех вышеперечисленных модулей.

Особенности проекта

Отличительными особенностями данного проекта являются его многообъектная среда, межфирменные проекты (то есть проекты, в которых участвует несколько подразделений), интернационализация и вытекающая отсюда сложность. Эти обстоятельства приходилось учитывать на протяжении осуществления всего проекта.

Многообъектная среда.

Организационная инфраструктура Полимер Холдинг, с одним производственным объектом в Нидерландах и другим в Уэльсе, и с децентрализованными отделами продаж на всех ключевых европейских рынках, создала многообъектную среду для внедрения рассматриваемого проекта. Этот фактор привел к дополнительным трудностям:

Связь. Хорошая удаленная связь требовала развитой сети связи.
Управление проектом. Управление должно было быть максимально продуманным и своевременным, чтобы справиться со сложностями многообъектного управления.
Материальные затраты. Потребовались дополнительные текущие расходы и расходы на инвестиции на связь и оборудование.
Кадры. Требовалось значительное количество персонала в связи с обслуживанием системы на местах.
Оборудование. Аппаратура должна была быть достаточно мощной для того, чтобы обеспечить хорошее время отклика на всех объектах внедрения.
Интернационализация. Следовало принимать во внимание различные ограничивающие условия, упомянутые далее.
Консалтинг. Существовали проблемы с консультантами по организационным вопросам, поскольку соответствующий персонал был необходим в каждой стране.

Межфирменные проекты

Для нескольких внедряемых модулей были созданы совместные, так называемые межфирменные проекты, в которые были вовлечены представители обоих предприятий с целью совместного осуществления проектов. Другие проекты выполнялись внутри компании - то есть внутри одного предприятия - и затем развертывались на других предприятиях. В результате было обнаружено, что оба способа имеют свои преимущества и недостатки.

Преимущества межфирменных проектов (являющиеся недостатками проектов внутри компании и наоборот):

Улучшенный результат вследствие более обширной базы знаний и компетентности.
Скоординированная установка системы.
Одинаковые основные принципы.
Лучшее взаимопонимание между соответствующими предприятиями.

Преимущества проектов внутри компаний:

Рост эффективности вследствие отсутствия навязанных принципов подхода к делу.
Сокращение времени выполнения проекта.
Отсутствие необходимости в дополнительных поездках.
Упрощение связи.
Решения, индивидуальные для предприятия, поскольку не нужно идти ни на какие компромиссы.

Интернационализация

Поскольку Полимер Холдинг - это международная компания, группы, работающие над проектом, состояли из представителей различных национальностей. Такая интернациональная среда создавала дополнительные трудности, которые нужно было учесть в самом начале проекта. В этом отношении следовало принимать во внимание следующие проблемы.

Связь. Несомненно, это наиболее трудная и требующая повышенного напряжения часть любого проекта. По нашему опыту, основные трудности возникают не столько из-за проблем языкового характера, сколько из-за больших расстояний. Люди просто забывают информировать друг друга или на самом деле считают, что определенные лица не нуждаются в конкретной информации. Чтобы избежать таких проблем со связью, для любого проекта необходимо изначально проводить предельно открытую информационную политику. Осуществлению такой политики хорошо помогает электронная почта. Особенно серьезные проблемы необходимо обсуждать по телефону или, предпочтительнее, при личной встрече. Следует придерживаться соответствующего плана таких встреч для постоянной поддержки необходимого потока информации.

Различия в культуре и менталитете. Культура и менталитет не только отличаются в разных странах, но и в разных подразделениях. Требуется терпение и интенсивная сотрудничество для согласования отличающихся точек зрения и нахождения решений, приемлемых для всех заинтересованных лиц.

Национальные и региональные праздники. При планировании встреч необходимо считаться с национальными и региональными праздниками, а также учитывать их при создании графика реализации проекта.

Различия во времени. Аппаратные средства компании Полимер Холдинг размещаются в Швейцарии и должны обслуживать всю Европу. Для обслуживания системы или ее остановки всегда необходимо принимать во внимание разницу во времени между Великобританией и Европой и в часах работы отделов продаж и предприятий, особенно если практикуется работа в выходные дни.

Частые поездки. Тесное взаимодействие невозможно без личных контактов. Поскольку встречи руководителей проекта должны происходить, по крайней мере, каждые две недели, это предполагает частые поездки.

Сложность проекта

Внедрение интегрированного стандартного ПО в международную среду в разных точках планеты - это очень сложная задача. Вот основные встречающиеся проблемы:

Взаимосвязь и взаимозависимость различных единиц бизнеса в интегрированном ПО.
Необходимость высоко специализированных, профессиональных знаний ПО.
Необходимость создания дополнительных специализированных программ.
Трудность моделирования организации и процессов в компании, которые должны соответствовать данному ПО.
Международные культурные и законодательные ограничения при внедрении системы в разных странах.
Многообразие задач проекта.
Изменение общих корпоративных принципов, связанных с процессами, процедурами и организацией стандартов ПО компании, а не наоборот.

Упростить реализацию проекта можно следующими способами:

Поэтапным внедрением и развертыванием.
Структурированным подходом, определяющим жизненный цикл проекта в его соответствующих стадиях.
Активным привлечением высшего исполнительного руководства для ускорения принятия решений и преодоления политических препятствий, четкими, лаконичными и хорошо поставленными и сфокусированными задачами проекта.
Простой, хорошо налаженной организационной структурой.
Ясно определенными и распределенными заданиями и обязанностями.
Строгим соблюдением сроков выполнения.
Высоким уровнем внешних консультаций.
Высокой квалификацией руководителей и участников проекта.
Жестким контролем над проектом.
Надежным поставщиком ПО.
Реинженирингом бизнес-проектов после внедрения ПО.

Снижение сложности проекта - это первый шаг на пути к успеху. Следующий шаг - достижение необходимой гибкости для быстрого реагирования на изменения, возникающие в процессе работы над проектом. Компания должна приспособиться к данному ПО, расширить свои навыки работы с ним и всецело использовать приобретенный опыт.

Полезные советы

1. Выбор правильной стратегии внедрения

Следует тщательно выбирать стратегию внедрения, учитывая конкретные ограничивающие условия компании. Такие условия могут включать наличие трудовых ресурсов, специальных знаний и опыта работы, финансовых ресурсов и времени. Принятая стратегия будет оказывать влияние на проект (задачи, время реализации, стоимость проекта, использование внешних консультаций, степень сложности, качество исполнения и саму организацию компании).

2. Учет интернациональных различий

Интернациональная среда создает дополнительные трудности, возникающие из-за культурных различий, несовпадения праздничных дней, языковых трудностей, временных различий и т.д. Все это приходится учитывать при подготовке и реализации проекта.

3. Снижение сложности

Внедрение интегрированного пакета стандартного ПО в международную среду в различных точках мира является очень сложным процессом. Его можно упростить с помощью тщательного структурирования проекта, обеспечения гарантированной поддержки со стороны высшего исполнительного руководства, использования квалифицированных внешних консультаций, привлечения высококвалифицированных руководителей и участников проекта, обеспечения жесткого контроля над проектом и применения надежного ПО.

Ссылки по теме