Согласно исследованию, недавно проведенному компанией Hewlett-Packard и аналитиками Economist Intelligence Unit (EIU), Европа занимает первое место в мире по безответственности ИТ-персонала. В случае задержки запуска проектов 51% не опасается неприятностей со стороны руководства. В России, по мнению исследователей, лишь 4% ИТ-проектов завершаются вовремя, что является одним из самых низких показателей в Европе. Лидерами по этому показателю названы Швеция (44%), Швейцария (22%), Чехия (20%), Германия (19%) и Дания (16%). В опросе принимало участие 1125 специалистов по всему миру.
По мнению аналитиков EIU, три главные причины задержки завершения ИТ-проекта - аутсорсинг, смена приоритетов на полпути и плохая скоординированность менеджеров. По мнению российских экспертов, степень ответственности ИТ-персонала за успех проектов в России не выше и не ниже, чем в Европе. А к тем причинам, по которым обычно происходят задержки сроков проектов, в российских условиях добавляются еще несколько.
«Зачастую проекты начинаются в условиях полной неготовности к автоматизации с точки зрения упорядоченности и прозрачности автоматизируемых процессов, - говорит Алиса Мельникова, директор по работе с финансовыми организациями компании ISG. - В таких условиях сложно определить критерии успешного окончания проекта, и он ведется до тех пор, пока не будет исчерпан бюджет. Кроме того, российский рынок находится на ранней стадии развития, поэтому здесь быстрее меняются условия внешней среды. Если планируется крупный проект, то очевидно уже в начале, что в ходе его выполнения приоритеты будут меняться регулярно».
По мнению Сергея Захарцева, директора департамента информационных технологий холдинга «Миэль», основная причина несвоевременного завершения ИТ-проектов в России состоит в обобщенном изложении целеполагания проекта и отсутствии четкого понимания способов достижения цели. «В период инициации проекта, когда формулируются цели, задачи и ожидаемые результаты, менеджмент проекта не продумывает технических способов решения задач», - считает г-н Захарцев. С ним согласен Андрей Бадин, директор департамента аутсорсинга управления проектами компании PM Expert, входящей в группу ИТ-компаний «Армада»: «Чаще всего причины срыва сроков проекта кроются в неэффективном управлении, причем начиная с этапа инициации: содержание проекта не определяется четко с самого начала и может значительно изменяться в ходе его выполнения. Однако выделенные ресурсы в большинстве случаев не рассчитаны на такие изменения».
Отсутствующее или неэффективное управление рисками, по мнению г-на Бадина, приводит к срыву сроков проекта из-за длительного устранения последствий случившегося. «Кроме того, часто в качестве руководителя ИТ-проекта выступает не профессиональный менеджер проектов, а ИТ-специалист компании, ориентированный, в первую очередь, на качество в ущерб срокам и бюджету проекта». Сергей Захарцев считает, что аутсорсеры, как правило, с легкостью дают любые обещания, полагаясь на принцип «ввяжемся в проект, а дальше посмотрим», а при реализации проекта собственными силами исполнители надеются на безнаказанность, поскольку являются «своими» сотрудниками. «В результате, когда возникают реальные технические проблемы в проекте, их решение занимает в разы больше времени, чем запланировано, - говорит Захарцев. - В итоге либо находится нужное решение, либо корректируется целеполагание. Но время при этом безнадежно потеряно. В результате чего сроки проекта возрастают на 80-300%».
Андрей Бадин все же видит выходом из сложившейся ситуации передачу управления ИТ-проектом на аутсорсинг. «Например, в США, по данным исследовательской компании The Center for Business Practices, 39% компаний постоянно пользуются услугой аутсорсинга управления проектами. А в совместном докладе Hewlett-Packard и Economist Intelligence Unit отмечено, что в Северной Америке одни из самых строгих в мире требований к реализации проектов в срок», - резюмирует эксперт.
Для того чтобы не допустить затягивания реализации крупных ИТ-проектов, Алиса Мельникова из ISG советует разбивать их на короткие этапы с достижением практических результатов после каждого из них, оценивать достигнутые результаты и корректировать проектные планы. «В этом случае можно удерживать выбранное направление развития и достигать долгосрочных целей».