Заметки по практической реализации стратегий
реинжиниринга бизнес-процессов

©А.Н.Калашников , независимый аналитик

В последние несколько лет опубликовано очень много материалов по BPR, рациональных зёрен после просеивания через частое сито оказалось не так уж много, многие статьи и обзоры просто дублируют друг друга или расписывают достоинства новых версий программных продуктов. Попадались, конечно, и действительно серьёзные материалы. Данная статья отчасти является откликом на ряд подобных публикаций.

«Не мытьём, так катаньем» (Народная мудрость)

В коммерческих структурах, неважно какого масштаба, и даже на госпредприятиях перспективы реинжиниринга, если не принимать во внимание реалии жизни, просматриваются достаточно ясно, то есть делать можно всё. Но вот что делать с пластом структур, работа которых жёстко регламентирована законодательством? Имеются в виду органы власти и местного управления, в частности, разнообразные управления, комитеты и отделы муниципалитетов. Среди них очень много таких, которые от бюджета не зависят абсолютно, а зарабатывают себе на хлеб оказанием платных услуг и платным же оформлением соответствующих их профилю документов. В подобных организациях, имеющих жёсткую иерархическую структуру и функционирующих в условиях постоянного контроля со стороны властей и отсутствия конкуренции, что-либо изменить представляется маловероятным.

В качестве примера приведу деятельность Управления по земельным ресурсам, землеустройству и геодезии администрации г. Барнаула. Не стоит обращать внимание на специфику предметной области. Управление создано на основании постановления городской администрации, полностью ей подчиняется, цели, задачи и функции - чётко определены. Финансовые поступления – оплата клиентами услуг (геодезические работы и оформление правоустанавливающих документов на пользование землёй).

С одной стороны деятельность организации и отдельные бизнес-процессы можно и нужно моделировать и анализировать. С другой стороны реинжиниринг в классическом его понимании (по Хаммеру) невозможен, так как в этот процесс окажутся вовлечены властные структуры, а планируемые изменения могут пойти вразрез с местным, а то и федеральным законодательством. Результаты анализа модели деятельности принесут, разумеется, пользу при пректировании АСУ, внедрение которой желаемого эффекта не даст, поскольку технология работы останется неизменной. Конечно, можно провести реструктуризацию, масштабы которой, правда, будут очень ограниченными, расписать по шагам выполнение каждого вида работ, благо нормативно-технической документации хватает с избытком, всё обставить компьютерами, установить современное программное обеспечение. Но повлияет ли всё это на удовлетворённость клиентов и повысит ли сколь-нибудь значительно эффективность процессов?

Скорее всего, нет.

В аналитическом обзоре В.В.Репина и В.Г. Елиферова«Непрерывное совершенствованиебизнес-процессов вроссийскихусловиях» представлена диаграмма, показывающая технологию непрерывного совершенствования бизнес-процессов:

 

Рис. 1.

Действительно, модель полная, практически универсальная для классического бизнеса. Но для структур, подобных исследуемой, всё получается не так гладко.

Причины следующие:

Из опыта работы в вышеупомянутой структуре автору известно, что самой распространённой причиной разочарований клиента является просрочка выдачи результатов работы и необходимость предоставления большого количества документов. Но самое большое недовольство, конечно же, вызывает сама необходимость обращения в подобные организации. Очень важно также следующее: универсального алгоритма работы не существует, по крайней мере, в конкретной организации, есть только законы и общие методики.

В свете вышеприведённых ограничений самым практичным подходом будет:

Модель процесса с непрерывным мониторингом выполнения и результатов может выглядеть следующим образом:

 

Рис. 2.

Диаграмма декомпозиции "Контрольной точки процесса" представлена на рисунке 3.

 

Рис. 3.

Здесь контроль качества подразумевает проверку результатов этапа выполнения работы на соответствие регламенту и методикам. Фильтрация же данных означает проверку на соответствие критериям оценки, которые дополняют регламентные критерии, и даже могут быть неформальными. Например, количество консультаций с клиентом в ходе выполнения работы - большое их число может указывать на недостаточно высокую квалификацию исполнителя работы или на недостоверность предоставленных клиентом документов. Оперативный анализ позволяет выявить слабые места процесса работы с каждым конкретным клиентом, а также определить места дополнительных контрольных точек и проверить полноту данных перед внесением их в базу. Функции дополнительных контрольных точек определяются отдельно для каждого конкретного случая.

Теперь о базе статистических данных.

Число типов критических ситуаций и причин их возникновения в отдельно взятом процессе конечно, как конечно и число решений, поэтому процесс учёта ситуаций и решений поддаётся формализации. По мере накопления статистических данных результаты их анализа будут становиться всё более и более достоверными, в идеале должно выделиться конечное число сценариев работы, их моделирование труда не составит.

Упорядоченная совокупность моделей сценариев даст модель процесса «как есть».

Со временем «вес» информации, получаемой в результате анализа моделей сценариев и процесса, в целом, и накапливаемой, возрастёт настолько, что перед высшим руководством можно будет ставить вопрос об изменении технологий и инфраструктуры. Естественно, предварительно должно быть смоделировано желаемое состояние.

Теперь модель процесса с непрерывным мониторингом можно представить в виде, предсталенном на рисунке 4 (контроль качества, как формальную процедуру, можно не показывать).

Рис. 4.

В качестве примера можно привести реорганизацию деятельности вышеупомянутого Управления. Основные результаты применения подобной методики (к глубокому сожалению, крайне ограниченного применения) заключаются в следующем:

Цели, к сожалению, были достигнуты не все, поскольку основной задачей было решение текущих проблем, а сбору и анализу статистических данных с последующим моделированием работы должного внимания уделено не было.

В заключение добавлю, что приведённые диграммы (Рис. 2-4) и текстовые описания составлены на основании спецификаций проекта оперативного контроля процессов в вышеупомянутой организации. Временные затраты на внедрение системы оперативного контроля и статистики предполагались следующие:

Куратор проекта - руководитель организации. Согласование проекта с администрацией - в обязательном порядке. Исполнитель - информационно-аналитический отдел Управления (создание такого отдела властью руководителя организации предполагалось при составлении проекта). Финансовые и материально-технические затраты не планировались, поскольку привлечение консультантов извне не предполагалось.

То есть, чтобы получить сколь-нибудь значимые результаты, планировалось не менее года упорной рутинной работы по сбору, систематизации и анализу статистических данных, моделированию сценариев и процессов и т.д. Проект, к сожалению, по организационным причинам был свёрнут на начальном этапе, хотя в целом был оценен как реальный по всем показателям.

Работа в данном направлении продолжается.

Буду благодарен за конструктивную критику, пожелания и отклики.

Дополнительная информация