| НОВОСТЬ | 25.07.01 |
От редакции: BPR (бизнеспроцессреинжениринг), технология совершенствования деятельности предприятий разных форм деятельности, широко практикуемая за рубежом, находит все большее применение и в отечественной практике. В предлагаемой статье кратко рассмотрены принципиальные особенности осуществления BPR и акцентировано внимание на необходимости интенсивной взаимосвязи всех участников BPR. Также рассмотрено эффективное использование для этой цели средства программной поддержки функционального моделирования BPwin.
(c) Computer Associates
Перевод БНТП по заказу Interface Ltd.
При перепечатке ссылка на interface.ru обязательна.
Мы часто слышим, что реорганизация бизнес-процессов (BPR) позволяет предприятиям отказаться от старых методов ведения бизнеса и превратиться в современные, модернизированные компании. Ведущие специалисты по методам управления из Grant Thornton и других консультативных фирм продолжают обсуждать и анализировать примеры успешных проектов BPR на конференциях и семинарах, на телевидении и в деловых журналах.
В последние 20-30 лет компании формировали свои информационные технологические инфраструктуры (аппаратные средства, программное обеспечение, организация сетей) для поддержания производственной деятельности — обработки заявок, подготовки рабочих заданий, производства продукции. Цель BPR состоит в том, чтобы улучшить деятельность предприятия. Например, страховая компания могла бы осуществить BPR для сокращения сроков оформления полисов или для повышения точности согласования исков на компенсации. Авиалиния могла бы реорганизовать порядок оплаты за полеты и посадки пассажиров и отказаться от бумажных билетов, чтобы ускорить для пассажиров весь процесс посадки в самолет. Или производитель мог бы пересмотреть свои закупки, материально-производственное оборудование и способы отгрузки, чтобы уменьшить сроки поставки продукции заказчикам.
По определению, эти инициативы BPR — улучшение, модернизация и ускорение производственной деятельности — подразумевают также перестройку информационных систем. Однако здесь кроются два вида опасностей:
При всем внимании, уделяемом этой новой концепции управления, результаты BPR явно противоречивы. Фактически, 70% типичных попыток BPR не приносит ожидаемых улучшений в намеченный срок. * Практика показывает, что соотношение затраты/очевидные результаты при BPR очень высоко, и столь высокий процент неудач вызывает серьезное беспокойство. Почему успехи так невелики? То ли слишком много планирования (барьер анализ/паралич, то ли слишком мало (сценарий "Приготовиться, выстралить, прицелиться")? Возможно, причина в нечеткой направленности процесса изменения или в недостаточном акценте на человеческий фактор, связанный с намеченными переменами. Иногда это происходит еще и из-за недостаточного доверия руководства к процессу.
Как можно повысить шансы BPR на успех? Для BPR в большей степени, чем для любой другой технологии или методологии, ответ заключается в трех словах: связь, связь, связь. Кроме того, успех BPR требует административных гарантий и поддержки руководства. Сторонники проекта должны иметь организационные полномочия для реального проведения изменений. Проекты должны быть признаны и управляться в соответствии с существом предполагаемой BPR. Ожидаемые результаты и связи должны координироваться контекстными диаграммами. Наконец, BPR лучше осуществлять путем сотрудничества между IT- и бизнес-экспертами, чтобы совместными усилиями добиваться управляемых изменений.
Цель реорганизации бизнес-процессов – фундаментальное изменение способов деятельности предприятия. Это не должно быть "изменением ради изменений" или оправданием перехода на другие программные продукты. Осуществленная должным образом реорганизации бизнес-процессов – это перспективная "революция через эволюцию", которая начинается с малого и распространяется на всю деятельность компании. В пределах нескольких месяцев должны быть получены реальные результаты, которые существенно — а не в малой степени — тем или иным способом улучшают предприятие, например:
Хотя цели BPR вполне очевидны, существует множество способов их достижения. Одни теоретики BPR, такие, как Майкл Хаммер, говорят: "Не автоматизируйте — избавляйтесь!" К сожалению, простота и категоричность этого предложения оставляют в тени много реальных трудностей, которые препятствуют такому "мгновенному" решению. Стремление начать “с чистой доски” может привести к отказу от полезных технологий. Таким путем можно безвозвратно потерять накопленный ценный опыт. Избавление от каких-то процессов без тщательного анализа может привести к ухудшению вместо улучшения. Другие практики BPR, сторонники эволюционного пути, ратуют за тщательный, строгий анализ систем, целей и задач. В своем желании избежать ухудшения ситуации они так углубляются в анализ, что могут затушевать все усилия BPR. Отсутствие прагматизма и направленности на достижимые цели приводит многих заинтересованных лиц к разочарованию. Временной интервал до достижения положительных эффектов слишком расширяется. На BPR многие смотрят как на бюрократическое мероприятие, бесполезное для производства.
Часто профессионалы-практики IT, изолированные от практиков BPR, просто применяют новые инструментальные средства клиент/ сервер, которые быстро моделируют и создают новые системы. Из-за отсутствия всякой стратегии эти приложения были приняты лишь немногими из заинтересованных лиц, или быстро забрасывались и заменялись новыми приложениями в умопомрачительных итерациях. Без понимания бизнес-процессов, для которых эти приложения предполагается использовать, эти попытки обречены на неудачу.
Основная проблема упомянутых подходов – полное отсутствие связи между заинтересованными в BPR кругами. Необходима практическая модель, которая объединит все сферы. Для ее создания нужно определить бизнес-правила и удостовериться, что они поддерживаются приложением.
Специалисты считают, что главное для BPR – уделить первостепенное внимание реализации новых деловых процессов и наметить план изменений в поэтапном, содержательном проекте, управляемом с четким пониманием задач и при полной поддержке руководства. Как только вы сформируете деловые модели "как есть" и "как будет", вы можете оценить ваше приложение и систему управления базой данных, чтобы решить, следует ли компоновать/модифицировать имеющуюся систему или покупать новую. Не пытайтесь делать все сразу. Внесите небольшое изменение в управляемых частях или проектах для быстрого достижения видимых результатов и перейдите к постепенным изменениям во всех других областях.
Теоретики BPR, консалтинговые фирмы и ведущие специалисты по управлению создали многочисленные модели реорганизации бизнес-процессов или полных эксплуатационных циклов. Многие из них содержат разумные стадии и промежуточные этапы для разграничения различных действий. Ниже приведено краткое описание наиболее общих стадий, имеющихся во многих ведущих моделях BPR:
Обратите внимание, что эти шаги включают больше технического видения и стратегии, чем технологии. Однако, ключ к успеху BPR лежит не в самих моделях, а скорее в том, как вы используете выбранную модель. Многие практики игнорируют наиболее важный аспект — связь — и рассматривают полный эксплуатационный цикл BPR в виде дискретных, отдельных фаз, независимых друг от друга. Практики BPR, не сторонники связей, стремятся разгородить разные проекты и даже их отдельные стадии. А как только “мероприятие” BPR завершится, организация "сдает назад" – к старым методам и процессам. Это основые причины неудач BPR.
В представлении Computer Associates, BPR – это отдельные шаги и их совокупность (т.е. единый континуум). Ключ к успеху BPR лежит в преодолении обособленности практиков BPR и профессионалов IT. Главное – сотрудничество.
Без партнерства между экспертами бизнеса и профессионалами IT, без связи среди всех заинтересованных кругов и без возможности напрямую связывать реорганизацию и планирование работы, BPR не достигнет успеха.
Поскольку существует несколько технологий, направленных на модели и методологию BPR, важно иметь в виду принципиальные соображения. Ваша технология BPR должна быть осмыслена глубже, чем рецепты поваренной книги. Она должна способствовать сотрудничеству. Она должна также благоприятствовать связям и переходу на новое, но и использованию чего-то полезного из уже достигнутого. Помните, средства BPR только дают возможность, сами по себе они не решают задачи BPR. Они должны:
Следовательно, технология BPR должна обладать не только способностью рисовать привлекательные схемы. Вам нужно что-то большее, чем просто электронный проекционный экран. BPR гораздо сложнее, чтобы обходиться лишь этим. Вы должны принять эти сложные модели и суметь многократно использовать их на последующих стадиях BPR.
Например, как только вы разберетесь с трудовыми процессами, вам захочется:
Computer Associates полагает, что такая интеграция, связь, и сотрудничество в переходный период между стадиями BPR – ключ к успеху BPR. Этот рецепт дает BPR способ реального воплощения, т.к. позволяет вам такую роскошь, как нисходящее (“сверху вниз”) проектирование, одновременно облегчая восходящую (“снизу вверх”) реализацию. Этот подход идет от сбора данных через построение моделей к созданию приложений и постоянно основывается на уже полученных результатах, что ускоряет весь процесс.
За дополнительной информацией обращайтесь в компанию Interface Ltd.
Обсудить на форуме Computer Associates
| INTERFACE Ltd. |
| ||||
