• Введение
• Краткий обзор мирового рынка заказного ПО
• Что мешает развитию офшорного программирования в России
• Бизнес-модель производителя ПО для клиентов из разных регионов
  • Центры присутствия
  • Служба главного технолога
  • Производственный центр
  • Подразделение разработки ПО
  • Подразделение по работе с персоналом
  • Служба сопровождения проектов
  • Подразделения управления качеством

Мы рассмотрим трехмерную бизнес-модель компании, действующей на нескольких региональных рынках услуг создания многоцелевых Web-приложений и предоставления онлайновых консультаций. Одномерная (плоская) модель, в которой бизнес-процесс предстает как единое недифференцированное целое, нормально функционирует лишь при обслуживании клиентов в одном-двух регионах. С увеличением же числа таких регионов начинает ощущаться некоторое напряжение, происходит существенное удорожание и замедление работы.

Необходимо разделить единый бизнес-процесс на самостоятельные блоки и выявить связи между ними - это позволит получить многомерную матрицу, каждое измерение которой будет однозначно описывать взаимоотношения между двумя конкретными элементами. В подобной схеме Проект (процесс разработки конкретного ПО), состоящий из нескольких стадий, является первым измерением (Заказчик - Исполнитель). Второе измерение появляется при одновременном выполнении компанией различных проектов (Проект - Фирма), третье - при реализации нескольких проектов для клиентов из разных регионов (Фирма - Регион). Могут возникать также четвертое измерение -повышение эффективности производственных процессов (Фирма - Процесс), пятое - накопление технологического опыта (Фирма - Технологии) и так далее.

Краткий обзор мирового рынка заказного ПО

В настоящее время разработкой программного обеспечения во всем мире занято около 7 млн человек [13]. Оборот этой отрасли составляет более 600 млрд долл. в год, а темпы его ежегодного прироста в течение последних трех лет превышают 25%. Почти половину доходов дает производство универсальных (отчуждаемых или лицензируемых, т. е. ''коробочных'') программ. Вторая же половина в основном приходится на услуги разработки заказного ПО, и именно этот сегмент рассматривается сегодня как один из самых многообещающих. Основным ориентиром для выходящих на рынок российских компаний в последние пять-семь лет стали индийские ''фабрики программирования'' (InfoSys, Wipro, Aptech). Индия является мировым лидером в данной отрасли и получает благодаря ей около 10% своих экспортных поступлений. Ожидается, что в 2001 г. оборот программной индустрии в этой стране превысит 6 млрд долл.

В России на сегодняшний день все обстоит намного скромнее. По различным источникам, в сфере создания программного обеспечения работают от 5 до 8 тыс. специалистов. Оценки годового дохода компаний, занимающихся выполнением иностранных заказов на разработку ПО, колеблются в пределах от 60 до 100 млн долл. Однако накопленный в данной области опыт позволяет нам утверждать, что эти цифры завышены, и оборот отечественных фирм в лучшем случае достигает 40 млн долл. (более точный расчет можно было бы сделать по итогам аудита какой-либо компании, работающей на таком рынке).

Как свидетельствуют результаты многих исследований [4, 7, 17-20], в мире существует огромный неудовлетворенный спрос на подобные услуги, объем которого - около 2 млрд долл. в год. Главные источники этого спроса - США и Западная Европа [18, 19], испытывающие значительную нехватку специалистов (по оценкам Департамента торговли США, дефицит профессиональных программистов в этой стране составит к 2003 г. почти 1,5 млн человек).

В работах, посвященных анализу тенденций в данной отрасли [2, 3, 7, 16, 17], выделяются три группы конкурентов, соперничающих между собой за право заниматься разработкой программного обеспечения, и у каждой из этих групп есть свои слабые стороны:

• местные фирмы-разработчики (действующие в той же стране, что и заказчик ПО), как правило, имеют в своем распоряжении весьма дорогие и к тому же ограниченные трудовые ресурсы;
• сотрудники ИТ-подразделений в компаниях - конечных потребителях ПО обычно не обладают широкой квалификацией, необходимой для внедрения современных технологий;
• иностранные компании-разработчики (в том числе российские) вызывают у заказчика меньше доверия, чем местные фирмы, и для них характерны трудности во взаимодействии с клиентом (другой язык, значительное расстояние, разница во времени, иная корпоративная культура и пр.).

Выходя на рынок офшорного программирования и разрабатывая бизнес-модель своей компании, нужно учитывать сложившуюся расстановку сил и соблюдать определенные правила. Развитие этой отрасли в России сдерживается следующими факторами.

• Отсутствие профессионально подготовленных менеджеров среднего и высшего звена. Это одна из главных проблем при организации разработки программного обеспечения, поскольку именно от таких сотрудников зависит качество работы в целом и способность фирмы выполнять заказы в срок. Подготовка и постоянная переподготовка руководителей - необходимое условие успеха.
• Повышенная осторожность зарубежных клиентов при взаимодействии с российскими компаниями. Такое отношение связано с недостаточностью и искаженностью информации о России в целом и ее программной индустрии в частности. Время от времени в западной прессе появляются статьи о российском офшорном бизнесе, но они не всегда соответствуют действительности. Большинство отечественных программистских фирм не могут похвастаться сколько-нибудь длительной историей выполнения успешных проектов, что также не добавляет уверенности потенциальным иностранным заказчикам.
• Низкий уровень сертификации российских компаний. Число фирм, сертифицированных по стандарту ISO, крайне незначительно, а среди 160 организаций, официально опубликовавших данные о своей сертификации по стандарту СММ, российские вообще отсутствуют. В нашей стране нет ни одного центра, оказывающего услуги консультирования, обучения и сертификации компаний на соответствие стандарту СММ (Capability Maturity Model).
• Языковые проблемы. Они затрудняют взаимодействие с иностранными клиентами и приводят к возникновению сбоев, задержек и взаимных претензий.
• Территориальная удаленность. Она оказывает отрицательное психологическое воздействие на зарубежного заказчика и вносит заметный дисбаланс в работу исполнителя, которому приходится предпринимать дополнительные меры, чтобы компенсировать разницу во времени, обеспечить бесперебойную связь и пр.
• Слабый маркетинг. Очень серьезный недостаток, свойственный российским производителям. Важно не только создать отличный товар, создать передовую методику или организовать хорошо работающую фирму, но и так преподнести их на рынке, чтобы они заинтересовали потенциальных покупателей.

Существуют две модели предпринимательства - плоская (одномерная) и трехмерная. Первая обеспечивает хорошую организацию процессов разработки и сопровождения продаваемых товаров/услуг и взаимодействия с клиентами, высокий уровень технологической подготовки персонала, но не учитывает региональной специфики заказчиков. Соответственно данная модель действует лишь до тех пор, пока большинство покупателей находятся в одном или двух регионах - как только фирма выходит за эти пределы, плоская модель начинает давать сбои. Каждый регион имеет свои особенности (язык, культура, часовой пояс, технологические пристрастия, психологическое восприятие маркетинговых приемов и т. п.), влияющие почти на все компоненты общего бизнес-процесса, но перестраивать такой процесс при каждом появлении клиента из нового региона - слишком трудно. В связи с этим возникает необходимость в использовании ''трехмерного'' представления, схематично изображенного на рис. 1.

Рис. 1. Укрупненная структурная схема компании, производящей заказное программное обеспечение

Центры присутствия

В основу трехмерной модели положена развернутая сеть реальных (а не виртуальных) центров присутствия в тех регионах, на рынках которых компания собирается формировать свой портфель заказов. Общность подхода к созданию таких центров допускает различные варианты их функционирования в каждом конкретном регионе.

В целом региональный центр работает следующим образом. Сотрудник центра присутствия, непосредственно контактирующий с клиентами (менеджер по продажам), располагается в непосредственной территориальной близости от них и не только говорит с ними на одном языке, но и решает те же проблемы, исповедует те же принципы деловой этики и даже совершает те же самые ошибки, что и клиенты. У заказчиков должно создаваться впечатление (и менеджер по продажам обязан их в этом поддерживать), что они имеют возможность контролировать процесс разработки и оперативно вмешиваться в него вне зависимости от временных поясов и государственных праздников и невзирая на языковые барьеры.

Требования и пожелания конкретного клиента менеджер по продажам передает менеджеру проекта, работающему вместе со своей командой в производственном центре. Результаты выполнения этапов проекта, вопросы и комментарии менеджер по продажам обязан представлять на необходимом каждому клиенту уровне, поэтому разработчики, общаясь с менеджером по продажам, должны всегда добиваться полного взаимопонимания, несмотря на сложности с языком, детально (и при необходимости подолгу) разбирая все возникающие проблемы. Увеличивающиеся при этом накладные расходы и задержки во времени оборачиваются выигрышем в качестве информации. Клиент же увидит только результат, причем ясный и четкий.

Центр присутствия - это небольшая фирма или подразделение, где работают руководитель, один - пять менеджеров по продажам, бухгалтер (возможно привлечение компаний, специализирующихся на услугах ведения бухучета и составления отчетности), один-два секретаря, исполняющих обязанности делопроизводителей и обрабатывающих телефонные звонки, один-два специалиста по маркетингу (рис. 2). Обычно персонал набирается из местных жителей.

Развитие центра присутствия можно разделить на несколько этапов. Проникновение на региональный рынок осуществляется силами минимального числа сотрудников, и затраты в этот период невелики. Один или двое менеджеров, пользуясь уже имеющимися связями компании, начинают разработку первых проектов и поиск клиентов. Заключение контрактов с новыми заказчиками означает наступление второго этапа - персонал центра присутствия значительно увеличивается, привлекаются эксперты по маркетингу. Третий этап - расширение присутствия на рынке, когда рекомендации уже имеющихся клиентов используются для привлечения последующих. Помимо наращивания постоянного штата всех подразделений возникает необходимость во временном персонале - технических специалистах и консультантах. Ими станут российские программисты, привлекаемые центром присутствия по мере необходимости из производственного центра. В долгосрочной перспективе создание собственных центров присутствия, оказывающих консультационные, внедренческие и иные услуги и обеспечивающих постоянный приток заказов, является оптимальным решением. В краткосрочном плане временной альтернативой деятельности таких центров может стать установление партнерских отношений с предоставляющими аналогичные услуги местными фирмами (российские компании могут взять на себя роль соисполнителя) либо использование услуг агентов (институциональных и индивидуальных).

Рис. 2. Структурная схема центра присутствия

Служба главного технолога

Успешная деятельность компании, производящей заказное программное обеспечение, в большой степени зависит от применяемых технологий. Совершенно неважно, как будет называться тот или иной инструмент, используемый в каждом конкретном случае. Главное - написать в установленные сроки соответствующий требованиям заказчика код с минимальным (или по крайней мере предсказуемым) количеством ошибок и документировать созданный продукт. Планирует и организует работу в этой области служба главного технолога. В ее состав входят исследовательское подразделение, хранилище кодов повторного использования и корпоративная база знаний. Служба главного технолога определяет технологический курс развития компании, состав инструментария и направленность квалификационного роста сотрудников.

Производственный центр

Наиболее важной составляющей описываемой бизнес-модели является производственное ядро фирмы, показанное на рис. 1. Подобные структуры широко используются на практике. Рассмотрим их основные участки подробнее, и в первую очередь остановимся на службе менеджеров проектов.

В предлагаемой модели менеджер проекта - главное звено. Он полностью распоряжается ресурсами, выделенными на разработку и сопровождение проекта, и несет ответственность за результаты деятельности проектной группы как перед клиентом, так и перед фирмой. Именно от менеджера проекта зависит, соблюдаются ли установленные сроки, а также то, как выделяются и перераспределяются в рамках проекта технические и кадровые ресурсы. Только с его участием и чаще всего по его инициативе происходит урегулирование конфликтов, возникающих между участниками производственного процесса. План работы над проектом может быть изменен лишь с одобрения менеджера проекта.

По своим профессиональным качествам он должен быть великолепным администратором (и это не преувеличение, а обязательная характеристика), обладать большим личным опытом в управлении ресурсами и иметь определенный уровень знаний в области разработки программного обеспечения. Одна из самых важных предпосылок для успешного выполнения менеджером проекта поставленных перед ним задач - наличие в его распоряжении достаточных интеллектуальных ресурсов, т. е. разработчиков, которых он получит (в реальной жизни, к сожалению, еще и попросит, затребует, выбьет, отнимет, переманит - нужное подчеркнуть) в подразделении разработки ПО, направив туда соответствующую заявку.

Подразделение разработки ПО

К подразделению разработки программного обеспечения нельзя относиться как к ''складу'' трудовых ресурсов. В нем закладываются основы формирования интеллектуального капитала компании, осуществляется перспективное планирование численности, состава и подготовки сотрудников, контролируется качество их работы. В это подразделение входят служба дизайна, отделы верстки и тестирования, а также служба подготовки технической документации. Максимальную эффективность использования ресурсов дает применение матричной модели управления производством. При организации данного подразделения следует учитывать, что занятость персонала в проектах должна быть на уровне 65-75% рабочего времени, а в остальное время необходимо вести переподготовку и повышать квалификацию работников.

Подразделение по работе с персоналом

Подбору персонала в предлагаемой модели уделяется особое внимание. Как правило, образовательный и интеллектуальный уровень отечественных разработчиков программного обеспечения достаточно высок, и его устойчивая положительная оценка на западном рынке труда сложилась уже давно [1-3]. Однако обеспечение компании квалифицированными кадрами затрудняется серьезной конкуренцией среди работодателей, а следовательно, должно быть поддержано достаточно высоким уровнем заработной платы. Следовательно, фирме по разработке ПО на заказ нужна не только эффективная методика подбора сотрудников, в наибольшей степени соответствующих специфике ее производственного процесса, но и требуется постоянно проводить мероприятия по выработке или поддержанию у них должного уровня мотивации. Учитывая непрерывное развитие применяемых технологий, очень важно предоставить персоналу возможность регулярной профессиональной переподготовки (опыт свидетельствует, что это необходимо делать не реже двух раз в год). Нередко дефицит специалистов подталкивает компанию к созданию собственного учебного центра.

Служба сопровождения проектов

При создании фирмы, производящей заказное программное обеспечение, нельзя забывать о таком направлении работы, как сопровождение проектов. Данное подразделение должно осуществлять поддержку не только завершенных проектов, но и принимать на сопровождение проекты третьих фирм, от услуг которых по тем или иным причинам клиент готов отказаться. Объем рынка таких проектов достаточно велик, поэтому ему следует уделить самое пристальное внимание. В основной состав такого подразделения входят менеджеры проектов, тогда как число программистов, оперативно реагирующих на запросы клиентов, невелико. При возникновении серьезных проблем в этой области формируется полноценный стандартный проект, который передается в службу разработки. Все процессы, связанные с внесением изменений в создаваемый заново или сопровождаемый программный продукт, должны быть построены на единой технологической основе.

Подразделения управления качеством

В основе предлагаемой модели лежит процессно-ориентированный подход. От уровня ''зрелости'' процессов зависит степень их определенности, повторяемости, управляемости и, в итоге, эффективности. Управление проектами, обеспечение качества, планирование, разработка, тестирование, подготовка документации и многие другие процессы должны быть формализованы и документированы. Это гарантирует поддержание уровня качества продукции при смене персонала или изменении технологий и позволит сделать все процессы в фирме ''прозрачными'' как для руководителей, так и для сотрудников.

Необходимо добиться того, чтобы любой вид работ представлял собой четко регламентированный, легко повторяемый и предсказуемый процесс. В компании необходимо создать механизм анализа, согласования и внедрения изменений в процессы. Существуют общепризнанные модели, описанные в стандартах CMU SEI CMM, CMMI, P-CMM, ISO 9000 Series, TickIT, Spice [10, 11, 15, 20, 23, 24, 26-29], с помощью которых можно создать эффективную систему производственных процессов. Очень важно, чтобы фирма, выходящая на международный рынок заказного программного обеспечения, соответствовала одному из этих стандартов, что должно быть подтверждено сертификацией.

При подготовке компании к сертификации проводится анализ производственных процессов и осуществляется комплекс мероприятий по совершенствованию организационной, технической и административной структур. Вследствие этого улучшается управляемость фирмы в целом и каждого отдельного проекта, повышается надежность выполнения контрактных обязательств. Не следует забывать и о том, что сертификация - это великолепный маркетинговый инструмент и важное конкурентное преимущество. Серьезный клиент вряд ли разместит заказ без соответствующих гарантий, а наличие одного из перечисленных сертификатов как раз и дает ему определенные гарантии.

Для реализации процессно-ориентированного подхода в описываемую модель включено подразделение управления качеством, которое составляет план подготовки к сертификации, занимается внедрением передовых методов управления всеми производственными процессами, организует обучение сотрудников, координирует подготовку документов, регламентирующих основные процессы, и проводит аудит системы.

Продолжение статьи

Дополнительную информацию Вы можете получить в компании Interface Ltd.

Отправить ссылку на страницу по e-mail
Обсудить на форуме