<<Предыдущая часть

Современные стандарты управления в России - II
Переход от BPI-уровня "Хаос" к BPI-уровню "Контроль" на базе ERP-системы
(Часть 1)

© Ирина Балахонова, Сергей Волчков
Статья опубликована на сайте http://www.e-xecutive.ru

Вопрос: Что такое ERP-система?
Ответ: Вы знаете программу «1С»? ERP-система — то же
самое, что и «1С», только за миллион долларов.
                    Из разговора тех, кто «внедрил» у себя ERP-систему,
                         с теми, кто собирается внедрять.

 

1. Составляющие перехода на вышестоящий уровень BPI

1.1. Переход с уровня BPI "Динамик-Хаос" на уровень "Контроль" (балансировка и внутренняя рационализация)
1.2. Переход с уровня "Контроль" на уровень "Оптимизация" (объединение с поставщиками)
1.3. Переход с уровня "Оптимизация" на уровень "Адаптация" (рационализация и развитие клиентов)
1.4. Переход с уровня "Адаптация" на уровень "Мировой класс" (одержимость качеством)

2. Набор ключевых процессов для перехода на уровень BPI "Контроль" и критерии их оценки

2.1. Управление требованиями потребителя (ISO 9001:2000 - "7.2. Процессы, связанные с потребителем")

Эпиграф статьи можно было бы рассматривать как анекдот, если бы данная ситуация не повторялась на российских предприятиях. Из всей богатой функциональности, имеющейся в ERP-системе [8], в первую очередь внедряются модули «Управление финансами» (в том числе и модуль «Зарплата»), а также модули «Бухгалтерский учет» («Главная книга», «Основные средства» и т. д.) — та функциональность, которая хорошо проработана в программе «1С» (стоимостью на несколько порядков ниже, чем любая ERP-система). И, как правило, внедрение «производственных модулей» и «модулей планирования» отодвигается на неопределенную перспективу, которая никак не наступает на данных предприятиях. Использовать ERP-систему в качестве «бухгалтерской системы» — все равно, что стрелять из пушки по воробьям: и дорого, и трудно попасть. Почему же российские предприятия (и не только) оказываются в данной ситуации? Ответ на этот вопрос, по мнению авторов, — выбор предприятием пути наименьшего сопротивления, когда внедряется то, что лучше формализовано и что, следовательно, легче внедрить (более подробный анализ причин см. в [1]). «Внешние IT-консультанты», которые помогают предприятию внедрить ERP-систему, виноваты в таком подходе в последнюю очередь.

Предприятие, не определив «вектор развития», не идентифицировав состояние «управления бизнес-процессами», не в силах обозначить ключевые процессы, выделение которых позволяет распутать существующий на предприятии клубок проблем. Внедрение ERP-системы наглядно демонстрирует «цену пренебрежения» выделения ключевых процессов, без которого, по мнению авторов, невозможно «наладить» непрерывное совершенствование деятельности предприятия.

В данной статье авторы более подробно останавливаются на этапах Business Process Improvement (далее — BPI) в продолжение статьи «Использование современных стандартов управления предприятиями (MRP II, ERP, CSRP, ISO 9000) для непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI)», где особое значение отводится первому этапу BPI (переход от BPI-уровня «Хаос» к BPI-уровню «Контроль»), в рамках которого предлагается набор ключевых процессов и критерии их оценки.

1. Составляющие перехода на вышестоящий уровень BPI

В основу перехода предприятия с одного уровня BPI (улучшение бизнес-процессов) на вышестоящий [5] положено предварительное моделирование бизнес-процессов и внедрение новой бизнес-модели в практику.

Переход с одного уровня BPI на вышестоящий предполагает использование:

1. набора взаимосвязанных процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми процессами (КП));
2. общих принципов процессов, определяющих, каким должен стать процесс, чтобы обеспечить достижение набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми практиками);
3. технологию реализации цикла BPI:

— использование определенного набора методик, входящих в ERP-стандарты и стандарты системы менеджмента качества;
— информационных технологий (ERP-система).

Достижение всех целей в рамках КП для заданного уровня BPI определяет соответствие предприятия данному уровню. Если хотя бы одна цель хотя бы одного КП для уровня BPI не достигнута, то предприятие не может соответствовать данному уровню BPI. Все КП нижних уровней BPI присутствуют на более высших уровнях BPI, но с более детальными к ним требованиями.

КП можно разбить на 3 категории: управляющие, организационные и обеспечивающие (см. таблицу 1). Методика BPI не акцентирует внимание на всех процессах, имеющих отношение к жизненному циклу готовой продукции (ГП); выделяются только те, которые необходимы для достижения конкретного уровня BPI, они и будут соответствовать ключевым процессам.

Таблица 1. Разбиение КП на категории

Переход предприятия с одного уровня BPI на вышестоящий (на базе ERP-системы) подразумевает использование определенного набора методик, входящих в ERP-стандарты и стандарты системы менеджмента качества.

1.1. Переход с уровня BPI «Динамик-Хаос» на уровень «Контроль» (балансировка и внутренняя рационализация)

На данном этапе ставится задача внедрения в реальное пользование методики MRP II и производственного учета. Использование MRP II (Manufacturing resource planning) позволяет предприятию продвинуться от «Динамик-Хаоса» к «Контролю» и осуществить балансировку производственных, коммерческих и финансовых целей предприятия за счет многоуровнего планирования. MRP II, в определении APICS, — это «метод эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия, позволяющий осуществлять производственное планирование в натуральных единицах измерения и финансовое планирование — в стоимостных единицах измерения; а также предоставляющий возможности „проигрывать“ производственные ситуации с целью прогнозирования результатов» [6]. Помимо внедрения методологии MRP II, данный этап подразумевает внедрение методологии ERP. Изданный в 1989 году стандарт «MRP II Standard System» [7] содержит 16 групп функций производственно-сбытовой системы [7], тесно связанных друг с другом:

• управление продажами и оперативное планирование (Sales and Operation Planning);
• управление спросом (Demand Management);
• главный календарный план производства (Master Production Scheduling);
• планирование материальных потребностей (MRP — Material Requirement Planning);
• спецификация продуктов (Bill of Materials);
• управление запасами (Inventory Transaction Subsystem);
• управление плановыми поставками (Scheduled Receipts Subsystem);
• управление на уровне производственного цеха (Shop Flow Control);
• планирование производственных мощностей (CRP — Capacity Requirement Planning);
• контроль качества входа/выхода продукции (Input/output control);
• материально-техническое снабжение (Purchasing);
• планирование ресурсов для распределения (DRP — Distribution Resourse Planning);
• планирование и контроль производственных операций (Tooling Planning and Control);
• управление финансами (Financial Planning);
• моделирование для производственной программы (Simulation);
• оценка результатов деятельности (Performance Measurement).

Гаврилов Д.А., в своей монографии [2], справедливо отмечает, что для успешного функционирования на предприятии «…система MRP II должна иметь критерии оценки эффективности предприятия, то есть нужна система показателей, по которым руководство предприятия будет судить об успешности деятельности компании в целом и отдельных ее подразделений».

1.2. Переход с уровня «Контроль» на уровень «Оптимизация» (объединение с поставщиками)

Только после выхода предприятия на уровень BPI «Контроль» акцент на философию JIT будет способствовать получению эффекта от поставок «точно-в-срок», без избыточных хранилищ и обработки материалов [8].

Данный этап подразумевает решение таких задач, как:

— задачи анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов;
— задачи оперативного принятия управленческих решений для расшивки узких мест и оптимизации финансовых результатов;
— задачи взаимодействия с поставщиками для понимания и поддержания общих требований к деятельности предприятия.

Философия JIT помогает предприятию оптимизировать достижение сбалансированных целей, вводя критерии оценки эффективности плана. Философия JIT гласит, что убыточно все, что увеличивает издержки, но не увеличивает ценность продукции. Основные принципы JIT направлены на:

— эффективность производства (снижение длительности цикла),
— качество (принцип «Ноль дефектов»),
— человеческий фактор.

Философия JIT способствует получению качественной продукции по более низкой цене за более короткое время. Реализация философии JIT для средних и крупных предприятий базируется на использовании ERP-системы.

1.3. Переход с уровня «Оптимизация» на уровень «Адаптация» (рационализация и развитие клиентов)

Данный этап начинается только после того, как задачи I и II уровней BPI работают и на предприятии наблюдается действие философии JIT «точно-в-срок».

На данном этапе осуществляется налаживание взаимодействия с клиентами в развитии товаров и перспективном планировании рыночных тенденций, когда наряду с философией JIT начинают использовать методологию CSRP.

CSRP делает возможным планирование ресурсов предприятия в зависимости от потребности клиента, осуществляя адаптацию бизнес-процессов к внешней среде за счет интеграции предприятия с внешними агентами [3].

MRP- и ERP-методологии охватывают производственный и логистический циклы изделия. Методология CSRP охватывает весь жизненный цикл товара. Методология CSRP позволяет при планировании и управлении предприятием учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все те ресурсы, которые обычно рассматриваются как «вспомогательные» или «накладные».

CSRP перемещает фокус внимания с планирования производства к планированию заказов покупателей. Производственное планирование не просто расширяется, а замещается требованиями клиентов, поступающими из подразделений, ориентированных на работу с покупателями.

CSRP заставляет пересмотреть бизнес-логику, фокусируя ее на рыночной активности, а не на производственной деятельности. Бизнес-процессы синхронизируются с деятельностью покупателей. Результаты успешного применения CSRP — это повышение качества товаров, снижение времени поставки, повышение потребительской ценности продукции и т. д., а в результате этого:

— снижение производственных издержек;
— развитие инфраструктуры для создания индивидуализируемых, конфигурируемых решений;
— улучшение обратной связи с покупателями;
— обеспечение лучшего сервиса для покупателя.

Это не технологическая эффективность, которая обеспечивает лишь временное конкурентное преимущество, — это способность создавать продукты, удовлетворяющие разнообразным потребностям покупателя, и лучший сервис, то есть получение устойчивого конкурентного преимущества.

1.4. Переход с уровня «Адаптация» на уровень «Мировой класс» (одержимость качеством)

Управление качеством рассматривается как составная часть общей системы управления предприятием. Система качества присутствует во всех элементах управления бизнесом как критерий достижения постоянного роста потенциала предприятия и на всех уровнях BPI.

Стандарт системы качества ISO 9001:2000 базируется на философии тотального управления качеством (TQM), которая может быть определена как оптимизация деятельности всех частей и функций организации.

Цель данного этапа BPI — внедрение на предприятии «культуры качества», где каждый предан непрерывному усовершенствованию во всем, что делается в каждодневной работе. TQM включает базовые элементы, которые существенно расширяют понятие системы менеджмента качества и могут быть реализованы с помощью ERP-системы.

Определены следующие фазы развития качества, фиксирующие проникновение философии TQM на предприятие [1, 8].

Таблица 2. Фазы развития качества

2. Набор ключевых процессов для перехода на уровень BPI «Контроль» и критерии их оценки

Переход с BPI-уровня «Хаос» на BPI-уровень «Контроль» предполагает использование ключевых процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению целей внедрения новой (желаемой) бизнес-модели предприятия на базе методики MRP II и ERP-системы.

Итак, ключевыми процессами при достижении данного уровня BPI являются:

— управление требованиями клиентов (сбыт);
— планирование;
— управление (диспетчирование) производством;
— управление снабжением;
— управление складскими запасами;
— обеспечение качества.

Далее будут рассмотрены цели в ключевых процессах (ключевые процессы соотносятся с элементами стандарта ISO 9001:2000). Качественная оценка ключевых процессов соответствует следующим уровням BPI:

20% — I уровень BPI («Хаос»); 40% — II уровень BPI («Контроль»); 60% — III уровень BPI («Оптимизация»); 80% — IV уровень BPI («Адаптация»); 100% — V уровень BPI («Мировой класс»).

Таким образом, достижение 40% по всем 6 ключевым процессам будет означать, что предприятие вышло на II уровень BPI («Контроль»). Если хотя бы у одного ключевого процесса не достигнута оценка 40%, то предприятие находится на I уровне BPI («Хаос»). Но достижение всех рассматриваемых в данном пункте КП оценки 60% еще не означает выход на III уровень BPI («Оптимизация»), так как для выхода на данный уровень необходимо выполнение целей новых КП (см. таблицу 1). Ниже приводятся и количественные оценки достижения целей ключевых процессов, на основании которых руководство предприятия может судить об успешности внедрения методик MRP II.

2.1. Управление требованиями потребителя (ISO 9001:2000 — «7.2. Процессы, связанные с потребителем»)

В КП «Управление требованиями» описывается порядок действий, обеспечивающий появление понятных всем сторонам (и заказчику, и исполнителю) требований к конечному продукту, то есть «Заказ на продажу» (см. [2] с. 301), с параметрами, удовлетворяющими как потребителя, так и поставщика. Таким образом, цель КП сводится к тому, чтобы требования были согласованы с потребителем ГП, условия поставки ГП должны быть исполнимыми, выгодными для предприятия, контролируемыми и являться основой для планирования и диспетчирования производства.

Таблица 3. Уровни оценки зрелости КП.
«Управление требованиями потребителя»

Ключевыми приемами (для достижения данным КП уровня BPI «Контроль») являются следующие методики:

— управление ценообразованием;
— управление «заказами на продажу»;
— управление «долгосрочными контрактами с потребителями»;
— управление отправками потребителям;
— управление сервисными услугами потребителю;
— управление конфигурированием изделий под заказ;
— управление счетами дебиторов;
— управление анализом продаж.

Количественными критериями достижения уровня BPI «Контроль» являются следующие:

— 90% и более заказов на продажу, где первоначально согласованные даты отгрузок готовой продукции соответствуют реальным датам отгрузки;
— менее 10% заказов на продажу корректируются из-за того, что производство не успевает выполнить заказ покупателя;
— отклонение расчетного уровня рентабельности сделки от фактической составляет менее 10%.

Продолжение

Дополнительную информацию Вы можете получить в компании Interface Ltd.

Обсудить на форуме
Отправить ссылку на страницу по e-mail