Николаич Д. А., к.э.н.,
менеджер-консультант фирмы БИГ-СПб

Статья была опубликована на сайте www.big.spb.ru

• Параметры организационной структуры для различных корпоративных стратегий
• Бизнес-инжиниринг, как средство управление изменениями

Параметры организационной структуры для различных корпоративных стратегий.

Стратегия несвязанной диверсификации

Вследствие отсутствия технических и рыночных взаимосвязей между бизнесами, для реализации данной стратегии возможно формирование наиболее простой и дешевой, с точки зрения управления, организационной структуры.

В этом случае наиболее приемлемой является максимально децентрализованная дивизиональная структура - так называемая конгломератная модель. Поскольку направления практически независимы в своей деятельности, но имеют общий источник финансов, то основная задача корпоративного центра сводится к эффективному перераспределению капитала между бизнесами с целью обеспечения максимальной прибыльности суммарного инвестиционного портфеля.

Задачи корпоративного офиса ограничены выполнением универсальных функций в сферах финансов и налогообложения, бухгалтерского учета, юридического обеспечения, связей с общественностью. Глубоко вмешиваться в управление бизнесами корпоративный центр не может, так как товарный ряд, производственные технологии и рынки сбыта у различных направлений слишком несхожи между собой.

Соответственно, руководители дивизионов должны самостоятельно заниматься разработкой конкурентных бизнес-стратегий, оперативным управлением рабочим процессом, выбором поставщиков и механизмов сбыта, планированием объемов производства и т.д. Основные сферы деятельности (маркетинг, производство, НИОКР, инжиниринг) должны быть распределены по автономным дивизионам. Подчинение  корпоративному центру происходит, главным образом, посредством принятия заданных сверху целей в области прибыли.

Так как взаимосвязи между направлениями отсутствуют, то способы координации деятельности дивизионов тоже могут быть достаточно простыми: определенная стандартизация и ограниченный прямой надзор за работой «центров прибыли» со стороны корпоративного уровня менеджмента.

Доминирующей формой контроля бизнесов является рыночный контроль через сравнение финансовых показателей деятельности направлений, что также вызвано отсутствием потребности в интеграции  деятельности дивизионов. Каждый дивизион  имеет размер бюджета, пропорциональный прибыли с вложенных в него инвестиций (ROI). Контроль результата деятельности не эффективен, так как корпоративный офис компетентен только в финансовых вопросах деятельности направлений.  Если бизнес постигнет неудача в достижении поставленных перед ним целей, корпоративный штаб осуществляет корректирующие акции (смена руководства или выделение дополнительных финансовых ресурсов, продажа направления и т.п.). 

Стратегия взаимосвязанной диверсификации

В случае реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации координируемыми должны быть потоки не только финансовых, но и других ресурсов, переводимых из одного бизнеса в другой. Между основными дивизионами (бизнесами) появляется  обоюдная  взаимосвязь. Должен осуществляться интенсивный обмен оперативной информацией, исследованиями и разработками, людскими и материальными ресурсами, что значительно усложняет и «удорожает» систему управления.

Поскольку бизнесы взаимосвязаны между собой, корпоративному руководству труднее оценить автономные результаты деятельности дивизионов и осуществлять процесс перераспределения капиталов между ними, что не позволяет активно использовать рыночные формы контроля. Кроме того, сами дивизионы с одной стороны выступают как конкуренты в борьбе за инвестиционные фонды корпорации, а с другой вынуждены интенсивно взаимодействовать. Выходом является установление трансфертных цен на внутрикорпоративные услуги. Нередко для стимулирования взаимодействия дивизионов в сфере достижения эффекта синергии осуществляется контроль результата деятельности по конечным целям.

Функции, выполняемые штабными корпоративными отделами, должны быть более разносторонними, чем в рамках конгломератной структуры, но менее многочисленными, нежели в вертикально интегрированной системе. Функциональные направления, обеспечивающие достижение эффекта синергии, должны быть  либо   интенсивно  координируемыми на уровне взаимодействующих дивизионов,  либо полностью реализовываться на уровне корпоративного центра – управляющей компании.

  Если руководство корпоративного уровня слишком активно вмешиваются в повседневную деятельность центров прибыли, то дивизионные менеджеры могут потерять возможность на практике определять будущее развитие своего подразделения. Поэтому  функции руководства оперативной деятельностью и разработки бизнес-стратегии должны находиться в руках дивизионных менеджеров. Однако постановку конечных целей деятельности дивизионов и ротацию кадров, руководящих бизнесами, должны осуществлять менеджеры корпоративного уровня.  Выбор поставщиков для обслуживания бизнесов, вероятно также должен осуществляться менеджерами корпоративного уровня в тесном контакте с руководителями дивизионов.

Стратегия вертикальной интеграции

С точки зрения организации управления, стратегия вертикальной интеграции - тоже дорогое удовольствие, т.к. в вертикально интегрированных компаниях между основными блоками структуры (одноотраслевыми бизнесами) наблюдается тесная технологическая взаимосвязь. Поэтому, основным механизмом координации бизнесов должно быть планирование их взаимодействия, осуществляемое на корпоративном уровне менеджмента и система управления в высокой степени централизована. Возникает необходимость в формировании штабных корпоративных групп, которые занимаются мониторингом, координацией и планированием деятельности направлений, а также оценкой предложенных руководством дивизионов планов в различных сферах стратегической и оперативной деятельности (маркетинга, инжиниринга, производства и т.д.). Корпоративный штаб вынужден осуществлять обширный рыночный и бюрократический контроль для обеспечения процесса обмена ресурсов между дивизионами. Так как дивизионы не взаимосвязаны с рынком непосредственно, то их руководителей наделяют властными полномочиями, необходимыми только для осуществления управления оперативной деятельностью своих подразделений. Вопросами постановки конечных целей деятельности  дивизионов (контроль результата деятельности), разработкой их бизнес-стратегии, выбором поставщиков, назначением руководящих кадров должны управлять, прежде всего, корпоративные менеджеры.

С учетом того, что интересы каждого из дивизионов находятся в зависимости от результатов деятельности других, их руководство должно иметь возможность оказывать влияние на процессы принятия решений, связанных с переводом ресурсов в рамках вертикально интегрированной системы. Поэтому, для осуществления интенсивной коммуникации между дивизионами принято формировать некоторые механизмы горизонтальной интеграции, координирующие общую деятельность.

С учетом всего вышесказанного можно составить приведенную ниже сводную таблицу типовых решений по взаимосвязи корпоративных стратегий и параметров организационных структур.

Бизнес-инжиниринг, как средство управление изменениями

Современные условия работы российских компаний таковы, что проведение реструктуризации системы управления превратилось из чрезвычайного события в постоянный планомерный процесс – изменения становятся их «образом жизни». Компании вынуждены становиться гибкими, постоянно реагировать на изменения внешней среды, вырабатывать новые управленческие стратегии, реализовывать локальные и глобальные проекты реструктуризации. Специалисты считают, что и на обозримую перспективу умение разрабатывать и проводить изменения системы управления является необходимым ответом менеджмента на новые вызовы XXI века.

-         Во–первых, за счет введения специальных управленческих регистров, такие модели позволяют точно идентифицировать и объективно оценивать систему управления предприятием, аналогично тому, как наличие регистров бухгалтерского учета позволяет отслеживать и оценивать его финансовое состояние.

-         Во-вторых, модели позволяют точно зафиксировать в специальных форматах  стратегические предпосылки деятельности компании (цели, стратегии, политики), а также поддерживать в рабочем состоянии документированные процедуры, оговаривающие порядок реализации функций (процессов) предприятия.

-         В третьих, для всех дивизионов становится значительно проще внедрять, в случае необходимости, единые корпоративные стандарты – как на уровне организации бизнес-процессов, так и в области управленческой отчетности.

-       И, наконец, модели позволяют быстро изменять организацию и регламенты деятельности предприятия, пользуясь стандартными библиотеками решений и обеспечивая протекание процесса реструктуризации в контролируемых условиях.

Теперь, чтобы перевести предприятие из одного состояния в другое надо описать в этой системе его начальное и конечное (желаемое) состояния, а также задать управление движением между ними - программу реструктуризации (см. рисунок ниже).  

Что еще, кроме возможности оперативно перестраивать структуру, дают технологии бизнес-инжиниринга владельцу фирмы, который в российском бизнесе обычно является ее главным менеджером?

•  Во-первых, фирма начинает работать стабильно и предсказуемо. Бизнес перестает быть «заложником» персонала, становится воспроизводимым и способным на расширение.
•  Во-вторых, если в этом мире трафаретов, по мнению российского бизнесмена, слишком мало места для истинного предпринимательства, он может начать новые «темы», будучи спокоен за свое первое дитя. Управление первенцем спокойно можно передать другим.
•  И, в третьих, такой бизнес можно продать – «регулярная» компания приобретает реальную стоимость именно как бизнес, а не сумма активов, эффективное управление которыми неотделимо от самого предпринимателя.

• Б – реализуется на уровне бизнеса
• К - реализуется на корпоративном уровне
• Б(К)- реализуется на уровне бизнеса при участи корпоративного офиса
• К(Б)- реализуется на уровне корпоративного офиса при участии бизнес-уровня

Дополнительную информацию Вы можете получить в компании Interface Ltd.

Отправить ссылку на страницу по e-mail
Обсудить на форуме