Николаич Д. А., к.э.н.,
менеджер-консультант фирмы БИГ-СПб

Статья была опубликована на сайте www.big.spb.ru

• Структура обслуживает стратегию
• Какие бывают стратегии?
• Базовые параметры формирования организационных структур

Структура обслуживает стратегию

Регулярное расширение ассортимента выпускаемой продукции, освоение ранее неизвестных рынков, ликвидация неэффективных направлений, слияние и дробление фирм – все это становится обычной практикой для российских компаний. В этих условиях у предприятия неизбежно возникает необходимость постоянного совершенствования и преобразований организационной структуры. Опыт показывает, что сегодня даже в крупных и успешно развивающихся холдинговых компаниях (корпорациях), занимающих лидирующие позиции в нескольких направлениях деятельности, неотрегулированность взаимодействия между бизнес-единицами и различными уровнями управленческой иерархии способна достаточно быстро свести на нет все преимущества диверсификации продуктового ряда.

Что же может помочь руководству такой корпорации найти базовый подход к построению ее организационной структуры и не потонуть в море частных проблем и вопросов. На наш взгляд реформирование структуры, как и изменение в любой другой сфере организационного менеджмента, следует начинать с анализа стратегии компании.

И действительно, если стратегия – это обобщенная модель действий, необходимая для достижения целей путем координации и распределения ресурсов, то выбор организационной структуры компании – это выбор группировки работ и проведения линий подчинения, которые должны обеспечить эффективное выполнение ее рабочих процессов. Логично предположить, что для каждой возможной стратегии деятельности, существует некая оптимальная структура организации рабочих процессов. Вопрос заключается в том, какие параметры структуры должны соответствовать той или иной стратегии. Но число вариантов не беспредельно – в общем то, компании делают выбор из некоторых заранее известных перечней как стратегий, так и параметров структур.

  Какие бывают стратегии?

Выделяют два основных класса стратегий: бизнес-стратегии (называемые также стратегиями бизнес-уровня, деловыми или конкурентными) и корпоративные стратегии. В первом приближении, можно говорить, что бизнес-стратегия  -   это обобщенная модель поведения фирмы в рамках одной отрасли, а корпоративная стратегия обеспечивает наиболее эффективное поведение фирмы одновременно в рамках нескольких отраслей.

Более точно, бизнес-стратегия  определяет позицию фирмы  по отношению к ее конкурентам в отрасли. Она формулируется для каждого товарного ряда и определяет приемы и методы борьбы за рынок и покупателей путем формирования устойчивого конкурентного преимущества. В свою очередь, это преимущество возникает как результат сознательного выбора и использования определенных способов долгосрочной  конкуренции. Число вариантов и здесь невелико - предприятие может либо стремиться производить товары или предоставлять услуги, которые превосходят продукцию конкурентов более низкой ценой, либо сосредоточиться на  дифференицации с продукцией  конкурентов по какими-то уникальным качествам. Если стратегия ценовой конкуренции достаточно распространена и направление приложения усилий очевидны, то стратегия дифференциации направлена на обнаружение или создание этой уникальности. Примером товара с выраженными уникальными свойствами может, например, служить аэрогриль со встроенным вентилятором для приготовления шашлыка в домашних условиях. Уникальной может быть и услуга, сопровождающая товар – то, что ее оказывает только Ваша  компания является определенной предпосылкой успеха на насыщенных рынках, например, операторов мобильной телефонии.

Если компания действует сразу в нескольких различных отраслях, то проблема выбора стратегии становится существенно более сложной. Без организации эффективного взаимодействия между бизнес-единицами, громоздкая корпоративная система рано или поздно уступает свои позиции по основным направлениям более динамичным узкоспециализированным конкурентам. Поэтому, корпоративная стратегия должна быть сосредоточена на создании различных видов дополнительных преимуществ для включаемых в состав корпорации бизнесов, с целью усиления конкурентоспособности как каждого из них, так и  корпорации в целом! То есть, на корпоративном уровне стратегия должна решить: какие бизнесы и каким образом способны в совокупности обеспечить долгосрочную прибыльность.

В зависимости от типа взаимосвязей между отраслевыми направлениями выделяют несколько основных типов корпоративной стратегии: взаимосвязанная диверсификации, невзаимосвязанная диверсификация и стратегия вертикальной интеграции.

В общем, стратегии диверсификации заключаются в проникновении компании в другие отрасли с целью ликвидации чрезмерной зависимости одной ассортиментной группы товаров от рыночной конъюнктуры. При реализации стратегии  взаимосвязанной диверсификации фирма ищет новые виды деятельности, дополняющие уже существующие в технологическом и коммерческом плане,  с целью достижения эффекта синергии (взаимного усиления отдельных преимуществ). При этом дополнительное усиление, каждого из направлений, создается через обмен квалифицированными специалистами между родственными бизнесами или путем совместного использования потенциала (за счет использования общих каналов сбыта и рекламных компаний, достижений в сфере НИОКР, использования оборудования и т.д.). Например, производитель сельскохозяйственных удобрений может в достаточно короткие сроки освоить производство средств по борьбе с насекомыми, опираясь на сложившуюся технологическую базу и научный потенциал.

При реализации стратегии невзаимосвязанной диверсификации фирма выходит за рамки традиционной производственной или коммерческой цепочки и ищет новые виды деятельности, отличные от уже существующих и в области технологий, и по рынкам сбыта. Данный вид диверсификации осуществляется в основном для получения быстрых или стабильных финансовых результатов, т.к. прибыльные виды деятельности заслуживают внимания в независимости от того, к каким отраслям они принадлежат. В этом случае компания создает дополнительные преимущества для своих бизнесов, прежде всего, за счет формирования внутреннего рынка капиталов. Главный офис может более эффективно перераспределять финансовые ресурсы между отдельными предприятиями, так как обладает более полной информацией об их деятельности, чем та, которую имеют рыночные инвесторы. В условиях ненасыщенного рынка создание новых предприятий в несвязанных между собой отраслях было любимым занятием типичного российского бизнесмена последнего десятилетия.

Вертикальная интеграция – это стратегия внутриотраслевого роста, когда компания начинает производство ресурсов и комплектующих для своего ключевого направления деятельности (интеграция «назад»), либо создает или приобретает предприятия для дальнейшей переработки основной продукции или сбытовые структуры для ее продвижения на рынок (интеграция «вперед»). Таким образом, в рамках корпорации осуществляется объединение технологически связанных направлений деятельности, дополняющих основной бизнес вверх и вниз по цепочке создания прибавочной стоимости продукта. Важно отметить, что в рамках стратегии вертикальной интеграции объединяются направления деятельности, каждое из которых потенциально может быть независимым бизнесом. Вертикально интегрированные компании стремятся укрепить  конкурентные позиции своего основного бизнеса путем снижения производственных затрат и рыночных издержек по приобретению ресурсов и сбыту продукции, улучшения сквозного контроля качества, а также некоторого снижения влияния рыночной конъюнктуры. Например, многие российские предприятия пищевой промышленности начинают приобретать сельскохозяйственные предприятия или создавать собственные торговые сети.

Базовые параметры формирования организационных структур

Чтобы в дальнейшем проанализировать зависимость системы управления от типа корпоративной стратегии нам необходимо выделить существенные характеристики организационной структуры. Основной параметр, идентифицирующий структуру компании, – это базовый способ распределения функций по образующим ее единицам на верхнем уровне организационной иерархии (или департаментализация функций).

Функция – это некий обособленный устойчивый вид деятельности. По признаку подобия они объединяются в функциональные области: производство, маркетинг, стратегическое планирование и т.д. Это так называемое функциональное деление, которое выходит на первый план в специализированных отраслевых компаниях. Следствием такого деления является в первую очередь рациональное использование ресурсов, отсутствие дублирования рабочих процессов и достижение эффекта экономии от масштаба деятельности.

По признаку сходства задач в области обслуживания потребителя подразделения объединяются вокруг производства тех или иных продуктов, обслуживания определенных рынков. Диверсифицированные корпорации ставят этот критерий группировки функций на первое место. Задача эффективного и точного удовлетворения запросов каждого  сектора потребительского рынка преобладает по важности над потребностью в рациональном использовании ресурсов. Корпорации формируют так называемые дивизиональные структуры с продуктовыми отделениями (дивизионами), в рамках которых осуществляется реализация всех или почти всех функциональных сфер деятельности, связанных с выпуском и сбытом определенных ассортиментных групп товаров.

Но если корпорации функционируют в рамках дивизиональной модели, тогда как же влияет на параметры оргструктуры выбор корпоративной стратегии? Для ответа на этот вопрос нам необходимо обратиться к рассмотрению механизмов координации структурных единиц и типов контроля их деятельности.

Простейшие вертикальные механизмы координации формируются руководством корпоративного уровня и включают иерархическое прямое управление и планирование, путем четко прописанных правил и процедур. Более сложные механизмы горизонтальной интеграции реализуются через регламенты сквозных бизнес-процессов, предусматривающих  взаимодействие сотрудников разных дивизионов, создание временных рабочих команд, формирование «интеграционных должностей» (штатных должностей сотрудников, ответственных за координацию деятельности бизнес-единиц на постоянной основе) и даже целых интеграционных отделов.

Выбору подлежат также механизмы контроля. Контроль является системой проверки соответствия процесса функционирования управляемого объекта принятым управленческим решениям. В корпоративном контроле  деятельности бизнес-единиц существует свой спектр возможных решений:

a.       Бюрократический или процедурный контроль реализуется через использование правил, стандартов, процедур, иерархии властных полномочий, бюджетных ограничений.

b.      Контроль результата деятельности осуществляется через формулировку конкретных заданий (целей) по уровню достижения которых будет оцениваться деятельность корпоративного дивизиона. Например, достижение определенного объема производства  и продаж, завоевание определенной доли рынка, повышения производительности труда и т.д.

c.       Рыночный контроль осуществляется через сравнение финансовых результатов деятельности различных дивизионов между собой, аналогичными предприятиями данной отрасли, либо с результатами собственной деятельности за прошлый период. Показателями рыночного контроля могут быть прибыль на вложенные инвестиции (ROI) или внутрифирменные трансфертные цены.

d.      Клановый контроль основан на использование корпоративных норм, ценностей и знаковых механизмов  организационной культуры.  Он обычно усиливает другие виды контроля, хотя в некоторых организациях может превалировать, что выражается в подборе ключевых менеджеров  по принципу «лояльности».

Таким образом, при формировании корпоративной структуры в соответствии с реализуемой стратегией, руководство центрального офиса должно принять следующие основные решения:    

• Каковым должно быть распределение сфер ответственности между корпоративным  и бизнес уровнями управления?
• Каким образом будет координироваться работа дивизионов?
• Каким образом осуществляться контроль работы дивизионов?

Очевидно, что чем сильнее технологическая и коммерческая взаимосвязь между дивизионами, тем более комплексными будут способы координации и контроля  их деятельности, а также сложнее распределение сфер ответственности между корпоративным офисом и руководством дивизионов.

Продолжение статьи

Дополнительную информацию Вы можете получить в компании Interface Ltd.

Отправить ссылку на страницу по e-mail
Обсудить на форуме