|
|
|
Ваши замечания и предложения отправляйте редактору По техническим вопросам обращайтесь к вебмастеру Дата публикации: 05.09.05 | |
Статья была опубликована на сайте
http://www.silicontaiga.ru
Об аутсорсинге столько говорено-переговорено, что казалось бы ни у кого не должно остаться вопросов. Но практика показывает иное. Например, часто обсуждается вопрос о критериях выбора поставщика услуг. Подобные дискуссии нередко происходят на страницах Интернет-сайтов и круглых столах. Время от времени в них приходится участвовать и мне, но единственный вывод, который можно сделать, состоит в том, что однозначных рекомендаций дать нельзя. Можно посоветовать попросить у поставщика список клиентов, но, как показывает практика, российские поставщики боятся разглашать свои контакты на предприятиях, а ИТ-менеджеры с предприятий часто неверно понимают термин “коммерческая тайна” и предпочитают не говорить о чем бы то ни было вообще. Более того, оказывается, что нет ясности даже в вопросе о том, в каких случаях стоит прибегать к услугам аутсорсинга, да и однозначного толкования самого термина “аутсорсинг” еще не предложено.
Часто аутсорсингом называют любую работу, отданную внешнему исполнителю. Если трактовать этот термин в таком широком смысле, то окажется, что все мы так или иначе занимаемся аутсорсингом, т. е. это любые рыночные отношения.
Однако в строгом смысле аутсорсинг отличается глубиной работы и степенью передачи ответственности за качество результата. Если клиент просто заказывает кому-то работу, он вынужден формировать очень четкое ТЗ, а исполнитель не любит отходить от него далеко. Конечно, он осознает риски для своей репутации, но финансовые соображения (подкрепляемые опасением в излишней привередливости клиента или собственным желанием заработать на поддержке и развитии проекта) часто приводят к возникновению бурных споров относительно положений ТЗ.
Во многих аутсорсинговых проектах ТЗ может быть определено в формулировках, трактующих задачу концептуально, а не детально. Заказчик не вникает в методы работы исполнителя - его волнует только результат, который он может ощутить в рамках своих бизнес-процессов. В этом смысле аутсорсинг подобен отношениям с врачом или юристом - вы не знаете методов их работы, но перекладываете на них ответственность за результат. Это прослеживается во всех видах аутсорсинга - вплоть до аренды специалистов для участия в проектах, когда ответственность за качество их подбора можно возложить на компанию - поставщика услуги, или аутсорсинга PR-услуг, когда конечной целью ставится позитивный образ компании и ее продукции. Эти вещи можно пытаться измерить численными показателями, но, как правило, субъективные ощущения менеджеров от итогов работы исполнителя гораздо важнее.
Безусловно, высшие менеджеры просто обязаны осознать потребности своих компаний, чтобы точно описать задачу (что хотят получить в результате) в терминах бизнеса и проконтролировать результат - таким образом аутсорсинг связан с отказом от модели повседневного управления.
Второй критерий, которым часто сужают понятие аутсорсинга до разумных рамок, - это долговременность сотрудничества. Конечно, длительность не исключает поэтапной оплаты работ и возможности расторжения договоров.
В каких случаях нужно прибегать к аутсорсингу? Ответ на этот вопрос не может быть однозначным. В целом логично отдать во внешнее ведение все, что не является профильным направлением бизнеса, - ИТ (частично), PR (частично), маркетинговый консалтинг, уборку, охрану. Стоит передать на внешний подряд все, что связано с дорогой инфраструктурой, например телекоммуникации и пр. В дискуссиях высказывалось даже мнение, что можно поручить внешним исполнителям и заботу о профильных направлениях (получается что-то вроде найма менеджмента предприятия его акционерами).
Наиболее очевидными преимуществами аутсорсинга являются мгновенный доступ к квалифицированным кадрам, упрощение вспомогательных процессов. По этой причине, как представляется, аутсорсинг сейчас набирает популярность у малых и средних компаний. В них все прозрачно - и конкретный менеджер не может избежать ответственности за свои провалы. К тому же риски бизнеса для них существенно выше, им не с руки заниматься непрофильной деятельностью. Но по мере того как перед большими компаниями встает задача оптимизации производительности труда, аутсорсинг и им начинает казаться все более привлекательным вариантом организации дел.
Уже накопленный опыт разных компаний позволяет сформулировать основные преимущества, которые аутсорсинг может дать использующей его компании.
Сроки. Клиент сразу получает результат, а не подготовительные работы. Исполнителю не нужно входить в курс дела, как делает большинство новых сотрудников. В крупных компаниях я часто встречался с ситуациями, когда сначала полгода ищут человека на открывшуюся вакансию (часто, кстати, находят непрофессионала), а затем этот человек еще полгода входит в курс дела. В итоге направление простаивает год. В отличие от этого сценария, компания - поставщик услуги уже владеет технологией выполнения задач. Если заказчик ощущает, что этой технологии нет и идут разговоры о погружении в проблему, то от услуг такого поставщика нужно немедленно отказаться.
Большая прозрачность. Менеджеры заказчика получают понятную вещь - не пылесос, а чистую комнату; не специалиста по ИТ, а работающую корпоративную сеть.
Простота маневра. Как правило, изменить поставщика при четко построенных взаимоотношениях с ним (т. е. при его полной отчетности) несложно. Конечно, это возможно лишь при зрелости рынка данной услуги.
Четкость позиции. Исполнитель знает, что хочет, на какие уступки он может пойти. В отличие от него сотрудники внутри организации часто имеют свои интересы, не соответствующие декларируемой менеджерами цели. Вообще говоря, аутсорсинг позволяет “разбить” горизонтальные связи в корпорации, которые с точки зрения теории управления далеко не всегда желательны.
Кадры. Как уже говорилось, очень сложно найти грамотного профессионала, если клиент ищет его в чуждой предметной области (например, компания занимается ИТ, а ей нужен менеджер по PR. Естественно, ее руководство не знает, какими качествами такой специалист должен обладать). Ошибки очень болезненны. Найти компанию-исполнителя проще. Плюс заказчик получает масштабируемость - при возникновении новых задач ему не нужно искать новые кадры, это забота исполнителя.
Набор опасений относительно аутсорсинга довольно однотипен. Ниже я попробую перечислить их все, сформулировав основные возражения.
Нет полной настройки услуги или решения на клиента. Подобная настройка не выгодна поставщику - подразумевает лишние траты, ведь ему проще “впаривать” типовое решение. Но, как правило, такая глубокая подстройка и не требуется. Более того, главное преимущество аутсорсинга в том, что клиент приобретает уже готовую технологию работы. Опыт деятельности аутсорсинговых компаний показывает, что обычно не готов подстраиваться только клиент, которому не нужен результат.
Клиент имеет лишь один путь воздействия на поставщика: денежный рубильник. Конечно, это так. Но какие рычаги воздействия (кроме увольнения и денег) имеет менеджер на своего программиста? На самом деле надежность поставщика услуги существенно выше, чем отдельного сотрудника, - солидная фирма заботится о своей репутации (от нее сегодня уже зависят финансовые потоки), с нее также можно взыскать средства по суду. Разумеется, конкретный менеджер со стороны клиента попадает в сложное положение, если проект провален: в отличие от внутрикорпоративных разборок он не сможет списать свой провал на объективные обстоятельства.
В перспективе аутсорсинг обходится дороже, чем собственное решение. Речь обычно идет о дополнительных средствах на оплату управленческих расходов поставщика. Однако у поставщика много проектов, и он экономит на масштабе. Со стороны клиента нужна лишь общая постановка задачи и продуманный контроль. Хотя, как показали дискуссии с ИТ-специалистами, практика это не подтверждает, - аутсорсеры ставят цены, сравнивая их со стоимостью услуги внутри компании. Но это как бы прямые затраты. Косвенные же затраты на управленческую структуру плохо учитываются. Отдача от аутсорсинга выше, чем от структуры, которая непонятно чем занимается.
Практически невозможно избежать наличия контролирующей структуры в штате у клиента: либо менеджера проекта, либо службы заказчика. В действительности - это проблема качества управления бизнесом у клиента.
Риск утечки информации от менеджеров и из ИС поставщика услуг. Кроме того, есть возможность “непрямой” утечки - поставщик ведь заинтересован в рекламе и готов по секрету поделиться информацией о неком клиенте. Но следует помнить: ответственность юридической структуры выше, чем отдельного лица. Как уже говорилось, что можно взять с системного администратора - его зарплату? У фирмы же есть репутация и структура. Коммерческая структура может быть оштрафована по суду, может потерять репутацию.
Ценовые риски. Можно заключить долгосрочный договор на одни деньги, но окажется потом, что дешевле было бы все делать своими силами (например, стоимость кадров упадет). Это так, но стоимость кадров может и вырасти, и бороться с этими издержками в непрофильном отделе компании сложнее.
Неправильный выбор поставщика услуги. Это риск. Но поставщика проще заменить, если правильно выстраивать с ним отношения и требовать полной отчетности и документирования того, что он делает.
Надо заметить, что последний риск связан с незрелостью российского рынка услуг аутсорсинга. Не стоит питать иллюзий - готовых услуг пока действительно немного. Есть выбор на рынках PR, поиска кадров, транспорта, юриспруденции, телекоммуникаций. Из ИТ-области - это хостинг серверов (в том числе Web), услуги поддержки сетей и систем. Зреет рынок аренды специалистов. Но в остальных секторах проблема стоит, и стоит остро - и это основное препятствие на пути аутсорсинга.
| INTERFACE Ltd. |
| ||||