В прошлой публикации были всесторонне рассмотрены три принципиально различных подхода к реализации, иными словами к внедрению проекта: поэтапная реализация, “большой взрыв” и развёртывание. Также следует напомнить, что в качестве экспериментального образца, на примере которого рассматривается реализация проекта внедрения ERP-системы, взята некая абстрактная компания Полимер Холдинг, структура и общая информация, о которой были приведены в первой статье этой серии.

Для компании Полимер Холдинг было выбрано поэтапное внедрение и развертывание проекта от одного предприятия к другому. Основными причинами для принятия такого решения являлись ограниченные ресурсы и отсутствие специфических функциональных возможностей, особенно в среде планирования производства. Кроме того, хотелось максимально упростить процесс осуществления этого проекта.

Развертывание от предприятия в Нидерландах к предприятию в Великобритании позволило значительно снизить материальные и временные затраты и задействовать только небольшую часть человеческих ресурсов. К сожалению, основной цели - общего единообразия для обоих предприятий - достигнуто не было. Хотя компания производит один и тот же продукт на обоих предприятиях, по причине отличия по габаритам все-таки имеются незначительные различия в определенных процессах.

За трехлетний период были внедрены все модули системы. Причем все это было произведено в запланированный срок и в пределах бюджетных средств: в главном правлении фирмы, отделах продаж и на предприятиях в Нидерландах и Великобритании.

В течение первого года была завершена первая стадия проекта: внедрен модуль продаж и распределения во всех отделах продаж в Европе; финансовые модули в главном правлении фирмы и на обоих предприятиях; модули управления материалами и управления складами на предприятии в Нидерландах и управление материалами - в Великобритании.

На следующий год - внедрены финансовые модули во всех отделах продаж; модуль управления фондами, закупки и обслуживания оборудования в Нидерландах.

На третий год - внедрен модуль анализа прибылей в главном правлении фирмы и развернут на предприятиях в Нидерландах и Великобритании; завершено внедрение модуля планирования производства на предприятии в Нидерландах. Кроме того, выполнено развертывание на предприятии в Великобритании с внедрением всех вышеперечисленных модулей.

Отличительными особенностями данного проекта являются его многообъектная среда, межфирменные проекты (то есть проекты, в которых участвует несколько подразделений), интернационализация и вытекающая отсюда сложность. Эти обстоятельства приходилось учитывать на протяжении осуществления всего проекта.

Организационная инфраструктура Полимер Холдинг, с одним производственным объектом в Нидерландах и другим в Уэльсе, и с децентрализованными отделами продаж на всех ключевых европейских рынках, создала многообъектную среду для внедрения рассматриваемого проекта. Этот фактор привел к дополнительным трудностям:

• Связь. Хорошая удаленная связь требовала развитой сети связи.
• Управление проектом. Управление должно было быть максимально продуманным и своевременным, чтобы справиться со сложностями многообъектного управления.
• Материальные затраты. Потребовались дополнительные текущие расходы и расходы на инвестиции на связь и оборудование.
• Кадры. Требовалось значительное количество персонала в связи с обслуживанием системы на местах.
• Оборудование. Аппаратура должна была быть достаточно мощной для того, чтобы обеспечить хорошее время отклика на всех объектах внедрения.
• Интернационализация. Следовало принимать во внимание различные ограничивающие условия, упомянутые далее.
• Консалтинг. Существовали проблемы с консультантами по организационным вопросам, поскольку соответствующий персонал был необходим в каждой стране.

Для нескольких внедряемых модулей были созданы совместные, так называемые межфирменные проекты, в которые были вовлечены представители обоих предприятий с целью совместного осуществления проектов. Другие проекты выполнялись внутри компании - то есть внутри одного предприятия - и затем развертывались на других предприятиях. В результате было обнаружено, что оба способа имеют свои преимущества и недостатки.

Преимущества межфирменных проектов (являющиеся недостатками проектов внутри компании и наоборот):

• Улучшенный результат вследствие более обширной базы знаний и компетентности.
• Скоординированная установка системы.
• Одинаковые основные принципы.
• Лучшее взаимопонимание между соответствующими предприятиями.

Преимущества проектов внутри компаний:

• Рост эффективности вследствие отсутствия навязанных принципов подхода к делу.
• Сокращение времени выполнения проекта.
• Отсутствие необходимости в дополнительных поездках.
• Упрощение связи.
• Решения, индивидуальные для предприятия, поскольку не нужно идти ни на какие компромиссы.

Поскольку Полимер Холдинг - это международная компания, группы, работающие над проектом, состояли из представителей различных национальностей. Такая интернациональная среда создавала дополнительные трудности, которые нужно было учесть в самом начале проекта. В этом отношении следовало принимать во внимание следующие проблемы.

Связь. Несомненно, это наиболее трудная и требующая повышенного напряжения часть любого проекта. По нашему опыту, основные трудности возникают не столько из-за проблем языкового характера, сколько из-за больших расстояний. Люди просто забывают информировать друг друга или на самом деле считают, что определенные лица не нуждаются в конкретной информации. Чтобы избежать таких проблем со связью, для любого проекта необходимо изначально проводить предельно открытую информационную политику. Осуществлению такой политики хорошо помогает электронная почта. Особенно серьезные проблемы необходимо обсуждать по телефону или, предпочтительнее, при личной встрече. Следует придерживаться соответствующего плана таких встреч для постоянной поддержки необходимого потока информации.

Различия в культуре и менталитете. Культура и менталитет не только отличаются в разных странах, но и в разных подразделениях. Требуется терпение и интенсивная сотрудничество для согласования отличающихся точек зрения и нахождения решений, приемлемых для всех заинтересованных лиц.

Национальные и региональные праздники. При планировании встреч необходимо считаться с национальными и региональными праздниками, а также учитывать их при создании графика реализации проекта.

Различия во времени. Аппаратные средства компании Полимер Холдинг размещаются в Швейцарии и должны обслуживать всю Европу. Для обслуживания системы или ее остановки всегда необходимо принимать во внимание разницу во времени между Великобританией и Европой и в часах работы отделов продаж и предприятий, особенно если практикуется работа в выходные дни.

Частые поездки. Тесное взаимодействие невозможно без личных контактов. Поскольку встречи руководителей проекта должны происходить, по крайней мере, каждые две недели, это предполагает частые поездки.

Внедрение интегрированного стандартного ПО в международную среду в разных точках планеты - это очень сложная задача. Вот основные встречающиеся проблемы:

• Взаимосвязь и взаимозависимость различных единиц бизнеса в интегрированном ПО.
• Необходимость высоко специализированных, профессиональных знаний ПО.
• Необходимость создания дополнительных специализированных программ.
• Трудность моделирования организации и процессов в компании, которые должны соответствовать данному ПО.
• Международные культурные и законодательные ограничения при внедрении системы в разных странах.
• Многообразие задач проекта.
• Изменение общих корпоративных принципов, связанных с процессами, процедурами и организацией стандартов ПО компании, а не наоборот.

Упростить реализацию проекта можно следующими способами:

• Поэтапным внедрением и развертыванием.
• Структурированным подходом, определяющим жизненный цикл проекта в его соответствующих стадиях.
• Активным привлечением высшего исполнительного руководства для ускорения принятия решений и преодоления политических препятствий, четкими, лаконичными и хорошо поставленными и сфокусированными задачами проекта.
• Простой, хорошо налаженной организационной структурой.
• Ясно определенными и распределенными заданиями и обязанностями.
• Строгим соблюдением сроков выполнения.
• Высоким уровнем внешних консультаций.
• Высокой квалификацией руководителей и участников проекта.
• Жестким контролем над проектом.
• Надежным поставщиком ПО.
• Реинженирингом бизнес-проектов после внедрения ПО.

Снижение сложности проекта - это первый шаг на пути к успеху. Следующий шаг - достижение необходимой гибкости для быстрого реагирования на изменения, возникающие в процессе работы над проектом. Компания должна приспособиться к данному ПО, расширить свои навыки работы с ним и всецело использовать приобретенный опыт.

Следует тщательно выбирать стратегию внедрения, учитывая конкретные ограничивающие условия компании. Такие условия могут включать наличие трудовых ресурсов, специальных знаний и опыта работы, финансовых ресурсов и времени. Принятая стратегия будет оказывать влияние на проект (задачи, время реализации, стоимость проекта, использование внешних консультаций, степень сложности, качество исполнения и саму организацию компании).

Интернациональная среда создает дополнительные трудности, возникающие из-за культурных различий, несовпадения праздничных дней, языковых трудностей, временных различий и т.д. Все это приходится учитывать при подготовке и реализации проекта.

Внедрение интегрированного пакета стандартного ПО в международную среду в различных точках мира является очень сложным процессом. Его можно упростить с помощью тщательного структурирования проекта, обеспечения гарантированной поддержки со стороны высшего исполнительного руководства, использования квалифицированных внешних консультаций, привлечения высококвалифицированных руководителей и участников проекта, обеспечения жесткого контроля над проектом и применения надежного ПО.

• Внедрение ERP-систем: шаг за шагом
• Структура проекта в ERP-системе: стратегия реализации
• Информация об ERP-системе iRenaissance

Дополнительную информацию Вы можете получить в компании Interface Ltd.

Отправить ссылку на страницу по e-mail
Обсудить на форуме