Сергей Колесников

Одним из интересных превращений последнего времени является переход в практике и теории управления от управления поставками (supply management) к управлению цепочками поставок (supply chain management), более точный перевод, который будет использоваться всюду ниже - управление логистическими цепочками. Разница (в английском варианте особенно) на первый взгляд улавливается с трудом, хотя является принципиальной. Российская специфика состоит в том, что фактически с самого начала все сколько-нибудь значительные фирмы имели дело с управлением именно логистическими цепочками, которые им приходилось создавать "с нуля", а не "простыми продажами", хотя некоторые не осознали этого до сих пор. Неумение или непонимание сущности управления сложным бизнесом обернулось для многих из таких компаний уходом с рынка.

Сущностью понятия "логистическая цепочка" является рассмотрение при анализе хозяйственной деятельности, связанной с продажами, всей цепочки (точнее сети) по которой товар из сырья превращается в готовое изделие и, затем, через систему продаж, попадает к конечному потребителю.

Понятие "управление продажами" включает в себя одностороннее рассмотрение происходящего только на последнем этапе логистической цепочки, а главное на очень коротком - самое большее: продавец - потребитель (естественно, в качестве начала и конца "звена" могут выступать самые различные объекты -оптовые и розничные фирмы, реселлеры, производители и конечные потребители), причем рассмотрение ведется, как правило, только с точки зрения "выталкивания товара" на рынок. Но даже здесь применения расширенной концепции логистических цепочек (то есть анализ "функционирования" системы продаж во всей ее сложности, включая предыдущую и последующую стадии продажи (если она есть в наличии), позволяет поднять анализ происходящего на новый уровень.

Однако все же наибольшее значение анализ логистических цепочек имеет, например, в следующих случаях:

• Специфические потребности поставок для каждой страны (региона), требующие использования специальных комплектующих или материалов (например, детский трикотаж с вышитым рисунком изготавливается в Юго-Восточной Азии, а поставляется всюду - от Северного полюса до Южного. Естественно, для Саудовской Аравии и Канады требования к рисунку совершенно различны, что требует привлечения специалистов соответствующих стран, кроме того в "рождественский" подарочный набор должны быть включены подарки, специфичные для каждой страны, соответственно их нужно заказать, поставить, упаковать)
• Популярная ныне идеология "customer focused manufacturing", то есть производство "ориентированное на покупателя" (собственно, приведенный выше пример также может быть отнесен к данной категории, однако в общем случае "фокус" CFM находится не просто в адаптации товара к потребностям конкретного покупателя, а в постоянном поддержании "обратной связи" с покупателем и адаптации цепочки под них, что может выражаться, например, в том, что в одном магазине покупают компьютеры с большими дисками, а в другом - с самыми современными видеоплатами и большой памятью, следовательно и ассортимент программного обеспечения для этих магазинов скорее всего должен быть различен, корпуса также требуются разные, то же о мониторах, и так далее, если компания ориентируется не на "коленочную" сборку, а на "типовые решения", то как легко понять, различия существенны. Причем важно, что подобные "приоритеты" постоянно и быстро, иногда в течении одного-двух месяцев, могут существенно меняться).
• Самый общий случай "глобальной" мультинациональной компании (опять же в данном случае другой "фокус" - не удовлетворение специфических потребностей потребителей конкретной страны - утюг, он, как говорится, и в Африке утюг, инструкция, опять же на, всех мыслимых, а иногда и немыслимых, языках (правда обычно, кроме русского) - а в проблеме управления глобальной дистрибуцией и снижении общих операционных издержек).

В последнем случае интересно провести различие концепции Supply Chain и Distribution Requirements Planning. Последняя фокусируется на проблеме планирования "пополнения" распределенной складской системы, причем не только из "центрального" склада, но и за счет перемещения товара между складами одного уровня, в том числе и перемещения из магазина в магазин, не фокусируясь на проблемах снижения операционной стоимости и обратной связи. Данный подход оптимален для пополнения, скажем, системы складов сервисных центров, обменных фондов, или, например, системы оптовых складов продовольственной продукции массового спроса, как например, сахар, соль, крупа и тому подобные товары, которые мало подвержены "капризам" покупателей по упаковке и мало дифференцируются по качеству.

Сущность анализа логистических цепочек очень проста и сводится к ряду очевидных, но не тривиальных фактов (более подробно объясненных ниже):

• стоимость товара формируется на протяжении всей логистической цепочки, а сказывается самым критическим образом только на последней стадии - при продаже конечному потребителю
• на стоимости товара критическим образом сказывается "общая эффективность операций", в том числе транспортных и маркетинговых, по всей логистической цепочке, а не только на пути конкретной продажи
• наиболее управляемыми, с точки зрения стоимости. являются как раз начальные стадии - стадии производства товара, а наиболее чувствительными - последние - продажные.

По мнению автора данной публикации, введения понятия логистическая цепочка было не менее революционным, нежели переход в производственном менеджменте к концепции MRP II (и, кстати - это практически эквивалент этого понятия, если рассматривать процесс закупки-продажи как своего рода "производственный").

Типичными вопросами, решаемыми системой управления логистическими цепочками, являются:

• какова должна быть структура складов сырья и готовой продукции для уменьшения операционных издержек
• каким образом оптимизировать схему транспортных операций
• где производить товар для поставки на конкретный региональный рынок,
• и тому подобные вопросы.

Следует отличать управление логистическими цепочками от управления дистрибуцией. Последнее, хотя также имеет дело с "сетью", более сфокусировано на вопросах наличия товара на складах, нежели общей проблемой стоимости операций.

Не претендуя на абсолютную точность, могу предположить, что идея управления логистическими цепочками зародилась в недрах методов производственного управления известных как JIT (Just in Time - "точно во-время" заказать и установить ) и Kanban (точно вовремя привезти). По сути дела это модификации одного и того же метода, одна ориентирована на Pull, вторая скорее на Push технологию. В какой-то момент эти технологии казались "панцеей" от всех болезней, но недостатки как той и другой системы не позволили сделать их "универсальными".

Идея данных методологий состоит в том, что затраты на производство можно существенно сократить, если кардинально уменьшить складские запасы, а следовательно и издержки на них. Комплектующие при это идут "в работу" "с колес" не скапливаясь на складах временного хранения, где они имеют тенденцию портиться и теряться (очень яркий пример подобной ситуации - площадки вокруг строящихся домов, забитые "в запас" привезенными блоками, а после окончания стройки - их обломками). Естественно подобный стиль работы требует повышенной ответственности всех работников и весьма качественной системы управления поставками в целом. По-видимому это и привело к анализу всей системы поставок и, впоследствии, к созданию концепции управления логистическими цепочками. Интересно, что распространение указанных выше "точных" технологий оказалось значительно меньше, чем первоначальный интерес к ним. И этому есть несколько весьма важных причин. Избежать ошибок в ассортименте, срывов сроков поставок очень трудно даже в условиях Японии и США, а каждый такой "сбой" приводит, в условиях "точных" технологий, к остановке производства. Поэтому приходится держать "горячий запас" в размере по меньшей мере разовой загрузки оборудования, что, в условиях крупных производств может оказаться довольно много. Поэтому не удается избежать кардинальной статьи затрат - капитальные вложения в складские помещения и оборудование, а ее то больше всего и хотелось "редуцировать". Однако в некоторых секторах производства, например таких, как малосерийная сборка, в том числе строительство данная технология весьма распространена, в частности в большинстве высокотехнологичных компаний, таких как Nortel, Xerox, HP, Honda, Toyota, Sony и многие другие. Для тех отраслей где она применяется характерна малая мощность обрабатывающих центров, как правило многоцелевых, стабильные сборочные спецификации и технологические карты.

Еще один важнейший момент в понятии "логистическая цепочка" - упомянутое выше и мало пока привычное понятие push \ pull технологии. Сущность данного понятия - различные точки инициирования операций по всей "цепочке". Например, вариант "выталкивания" продукции. Предприятие произвело продукт, далее продает - "с глаз долой, из сердца вон". Или технология "выдергивания" - "надо - вот возьмите". Естественно это упрощенный подход. К тому же концепция push \ pull не вполне очевидна - она показывает довольно тонкое различие между методологиями управления системой закупок или продаж, к тому же практически применяемые системы продаж часто являются некоторой смесью двух базовых техник. . Опять же очень упрощенно можно сказать, что система продаж по заказам - это технология выдергивания, производство на склад - технология выталкивания.

Тем не менее различие между этими двумя методами принципиально, что станет ясно если включить в рассмотрение не только общую схему товародвижения, но и схему ответственности за процесс. В случае "выдергивания" ответственность фокусируется на "конечном" исполнителе. В случае "выталкивания" она распределяется по уровням логистической цепочки, в результате чего повышается устойчивость системы управления в целом и снижается риск принятия неверных решений (естественно, при ответственном отношении каждого менеджера и исполнителя, что также не всегда имеет место). Однако при этом она становится менее гибкой, так как снижается "обратная связь" с последних стадий производства, что в принципе может создать проблемы с исправлением выявленных недостатков в качестве продукции и увеличивает проблемы в случае возникновения непредвиденных ситуаций. Например изменение строительной спецификации при "выталкивании" приводит к существенно большим проблемам, чем при "выдергивании". Действительно, спецификация доведена до всех уровней, включена в производственные планы. Определить на какой стадии и где нужно вмешаться достаточно сложно. При схеме "выдергивания" процесс разбит на маленькие звенья, связанные в цепь, и "спускаясь" по цепочке значительно легче обнаружить "активное" звено и произвести изменения.

Однако, вернемся к логистическим цепочкам. Собственно сама по себе, логистическая цепочка уже представляет собой весьма интересный инструмент управления бизнесом. Но кроме того, с использованием соответствующих финансовых инструментов возможно создание "виртуального бизнеса" из распределенной системы нескольких компаний , охватывающего полный "жизненный цикл" товара, или, наоборот, разделение одной компании на несколько "виртуальных бизнесов". При этом для каждого "виртуального бизнеса" возможно поддержание полного спектра "виртуальных систем управления", характерных для единой компании. Однако такая система работает корректно только в случае "прозрачности" всей "виртуальной" сети, входящей в компанию. При наличии "черной растаможки", что характерно для наших условий, да и "серой", применяемой повсеместно, корректность определения полной стоимости товара и операционных издержек весьма условна, что сводит на нет все усилия по управлению виртуальным предприятием с помощью "простых рецептов" логистических цепочек. Для этих случаев применяются методы управления финансовыми холдингами, о которых мы возможно расскажем позже.