последнее время в различных аудиториях, часто обсуждаются вопросы применимости МСБУ в Российской практике. Однако при этом практически ни разу не приходилось слышать такое сравнение с точки зрения применимости систем для ведения конкретного бизнеса. В то же время среди самых существенных отличий между РСБУ и МСБУ числятся как раз принципы, существенно влияющие на бизнес. К их числу можно отнести:

• принципы налоговых расчетов
• принципы расчета себестоимости
• принципы определения результатов деятельности

Понимание этих принципов, так как они заложены в МСБУ, а тем более отраслевых методиках Запада, очень важно для формирования аналогичных методик в отечественной практике.

Учет затрат как базовая техника и методика любого менеджмента

В конечном счете результаты деятельности любого бизнеса сводятся к его финансовым результатам (будем считать в данном контексте именно так, хотя такой подход и несколько упрощает реальное положение дел). Для правильного анализа и управления результатами деятельности мы должны знать в первую очередь составляющие затрат и прибыли компании. Для правильного управления деятельностью мы, кроме того должны уметь прогнозировать изменение того и другого с течением времени и уметь корректно относить компоненты затрат на конкретный “носители” и “источники”. Для реализации вышеперечисленных задач существует целый ряд техник и методик, которые будут рассмотрены в этой и следующей главе данного материала.

• принципы учета затрат (учет затрат как техника)
• принципы классификации затрат
• различные методы учета затрат и их связь с учетной политикой предприятия существенное влияние принятой методики расчета затрат на результаты хозяйственной деятельности сказывается в том, что данная методика должна быть описана в учетной политике предприятия и не должна изменяться без особых оснований в течение учетного года

Методология определения и учета затрат как искусство менеджмента

Собственно техника определения затрат практически однотипна для различных видов бизнеса и различных учетных систем, принципиальные различия начинаются при построении методик отнесения затрат на конкретные результаты деятельности, обычно подразделяемые на носители затрат (то есть то что продается, например товары и услуги) и “источники” затрат, классификация которых зависит существенно от поставленной управленческой задачи, и, в меньшей степени, от специфики налогового регулирования деятельности предпринимателя. Результат правильной методологии определения затрат выражается в корректном определении цен (диапазона цен) продаваемой продукции и верном определении результатов деятельности подразделений.

Базовые методологии финансового менеджмента предприятия.

  В данной главе рассматриваются базовые (“универсальные”) методики финансового управления, в различных вариациях применяемые практически во всех средних и крупных компаниях.

бюджетирование
Простейшая и широко известная форма планирования и управления финансовыми и материальными ресурсами. Практически мало отличается от социалистического планирования (с точки зрения технологии реализации. Недостатком является трудоемкость детального планирования, малая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс планирования и управления (приятия решений), сложность формирования системы гибкой и адекватной оценки результатов деятельности (в основном ввиду неоднозначности оценки причин невыполнения \ перевыполнения бюджета). Как правило применяется совместно с другими технологиями управленческого учета. Достоинством (несмотря на трудоемкость) является возможность “ручной” реализации.

управление проектами
Форма управления предполагающая разделение всей финансовой и материальной информации по аналитическому признаку “проект”. Может быть использована для “разделения” отраслей бизнеса в рамках одной учетной системы (например - чай и кофе, парфюмерия и бытовая химия и т.д.). Для обеспечения оперативности и достоверности желательно применение компьютерной системы. В этом случае возможно получение “баланса” и практически всех необходимых управленческих отчетов раздельно по отраслям бизнеса (проектам). Очень удобна при исследовании и реализации таких проектов, как “продвижение на рынок”, “специализация торговой точки”, “новое направление бизнеса”. Также, в основном используется в сочетании с другими технологиями, за исключением простейших случаев четкой “проектно - ориентированности” предприятия.

управление через центры ответственности
Широко используемая эффективная технология для управления затратами и оценки результатов деятельности. Предполагает четкую связь между результатами деятельности (затратами) и персональной ответственностью линейных и дивизиональных руководителей. Эффективно дополняет или даже заменяет бюджетирование, привлекая к процессу управления большое количество заинтересованных лиц. Применение компьютерной системы желательно ( при использовании для оперативного управления и оценки деятельности в целом по компании) , но необязательно (так как задачи оперативного учета и управления могут быть возложены на линейные подразделения). Снижает нагрузку на руководителей высшего звена, высвобождая время для стратегического управления.

 Часть 2.
Бизнес-технологии и методологии.

Развитие бизнеса приводит к необходимости создания устойчивой и “самоорганизующейся” системы управления бизнесом. Схему формирования таких структур в самом простом виде можно представить следующим образом:

• формирование “базовых”, в основном финансовых технологий управления
• применение “стандартных” методологий бизнес-управления
• модификация стандартных методологий под специфические задачи бизнеса - создание собственной “технологии” управления.

В весьма редких случаях (даже в мировой практике) приходится разрабатывать специальные методологии управления для решения сугубо специфических задач, характерных для отдельно взятой компании.

Базовые методологии финансового управления были рассмотрены выше. В настоящей главе мы рассмотрим “стандартные” методологии управления, включая производство и логистику.

“Стандартные” методологии управления логистикой
Первоочередным при работе со сложными каналами сбыта \ снабжения, является вопрос об отслеживании полной логистической цепочки, связывающей “выход” ( то есть заказчика) системы с ее “входами” (то есть поставщиками) по структуре: много поставщиков \ много точек складирования \ много производственных единиц. В зависимости от организации структуры поставок данная цепочка может иметь самую причудливую и сложную форму. Концептуальной основой понятия “логистическая цепочка” является возможность управлять, планировать и оптимизировать схему поставок для улучшения показателей предприятия, а также, например, выяснить по серийному номеру изделия происхождение всех его компонент (составных частей) и их “пути движения”.

“статистическое управление запасами”.
Может быть интерпретировано как система поддержки принятия решения об уровне и сроках закупок товаров и материалов на основании статистической обработки информации об истории движения по складу. В компаниях с простой структурой продаж и стабильным уровнем заказа (например унитарных производственных предприятях) может быть использована как общая система управления.

“планирование потребности при распределенных запасах” или централизованное планирование пополнения запасов.
Данная методология имеет некоторое внешнее сходство с логистическими цепочками, однако, в ориентирована на решение “внутренней” задачи управления конфигурацией типа “много точек снабжения \ много складов \ много точек сбыта

”Методологии общего управления и планирования производства"

Нельзя сказать, что рассматриваемые ниже методологии управления производством неизвестны в отечественной практике, но что можно утверждать уверенно - так это то что они не получили еще статуса методологии, а тем более “стандарта”, так как применялись достаточно разрозненно, без взаимоувязки отдельных компонент в единое целое. Естественно в данном случае речь идет об их массовом применении, в то время как на отдельно взятом объекте бизнеса все может быть достаточно благополучно. Важное значение имеет “общий” характер данных методологий, то есть их (возможно ограниченная) применимость практически для всех вариантов конкретных бизнес-процессов. Например, планирование потребностей в производственных ресурсах (МРП II), разработанная для промышленности методология может быть применена например и в сфере розничной торговли, так как там тоже важное значение имеет “выход работника к станку” (пусть и имеющему внешний вид весов), если конечно усложнение технологии управления будет оправдано увеличением прибыли. Ниже будут рассмотрены более специальные методологии, применимые для отдельных типов производственных процессов.

MPS “Master planning shedule”
Старая и хорошо известная под названием “объемно -календарное планирование”, методология. Является базовой практически для всех планово - ориентированных методологий.

MRP \ CRP “Material \ Capacity Requirements Planning”
Методология планирования материальных \ производственных ресурсов. Сущность методологии MRP состоит в определении конечной потребности в ресурсах по данным объемно-календарного плана производства. Ключевым понятием данных методологий является понятие “разузлование”, то есть приведение древовидного состава изделия к линейному списку, по которому возможно планирование потребности и собственно производится заказ “на стороне” или планирование производства комплектующих “для внутреннего потребления”. Планирование потребности в производственных мощностях (CRP) имеет близкие функциональные задачи, но вместо единого понятия состава изделия оперирует такими неоднородными понятиями, как “обрабатывающий центр”, “машина”, “рабочие ресурсы”, ввиду чего технически реализация CRP более сложна. Данные методологии объединены ввиду их тесной логической связи в плановом механизме.

FRP “Finite \ Finance Requirements Planning”
Под данной аббревиатурой скрываются две совершенно различные методологии - первая - планирование производственных ресурсов в условиях ограниченных мощностей (далее при необходимости будет обозначаться FCRP, в различных реализациях имеет и другие названия), вторая - планирование финансовых ресурсов. Ни та ни другая не имеют статуса фактического стандарта, в основном ввиду того, что такого рода планирование достаточно специфично для конкретного предприятия и конкретной реализации. В дальнейшем аббревиатура FRP будет использоваться для обозначения методологии планирования финансовых ресурсов. В рамках данного материала мы рассмотрим именно стандартные методологии планирования финансовых ресурсов предприятия.

MRP II “Manufacturing Resource Planning”
Интегрированная методология планирования, включающая MRP\CRP. При использовании данной методологии обязательно подразумевается анализ финансовых результатов производственного плана. Использование методологии как правило, также подразумевает использование MPS и FRP, правда без их интеграции в “динамическую систему”. Часто пишется без добавления индекса II.

“бизнес-планирование”
Обычно под аббревиатурой ERP подразумевается “интегрированная” система выполняющая функции, предусмотренные MPS-MRP\CRP-FRP-SIC. Важным дополнением внесенным по сравнению с механическим соединением данных методологий является возможность “динамического анализа” и\или “динамического изменения плана” по всей цепочке планирования после подготовки “планового черновика”. Таким образом достигается возможность более точного определения причин возникновения “исключительных ситуаций” и управления плановыми компонентами. Конкретные возможности данной методологии существенно зависят от программной реализации.

Проектное управление
Управление проектами (правильнее в данном случае -проектное управление), подразумевает специальную форму организации и, соответственно, управления при которой вводится специальная единица управления и отнесения затрат - “проект”, что предполагает изменение учетных регистров и документооборота. Предполагает использование одноименной формы финансового управления.Перечисленные в данном разделе методологии имеют весьма общий характер и фактически могут применяться в самых различных отраслях. Ниже рассмотрены “специфически” производственные методологии, которые обычно применяются на более “низком” уровне планирования, например на цеховом, и являются поставщиками данных для, скажем систем МРП.

Методологии специализированного управления и планирования производства

Непрерывное производство
Типично для пищевой, химической ( в том числе нефтеперабатывающей), добывающей промышленности. Особенностью планирования данного типа производства является необходимость планирования “от загрузки производственных мощностей”, а не “от (количества) конечного продукта”.

Серийное производство
Планирование данного типа производства основано на “внутреннем производственном заказе” с использованием (как правило) “обьемно-календарного планирования”.

Заказное производство (“производство на заказ”) (MTO)
В отличие от серийного производства основой планирования является “внешний заказ”, часто подразумевающий дополнительные работы, типа конструирования всего изделия или отдельных частей, специальную обработку под заказ. Серийное и заказное производство часто применяются совместно, например, большая часть деталей автомобиля производится серийно (исходя из “среднего спроса”), но сам автомобиль производится “на заказ” с использованием специальной обработки (окраска в требуемый цвет) и использования заказных компонент (сиденья крокодиловой кожи и эксклюзивная акустика).

Производство “на склад” (MTS)
Упрощенно может быть интерпретировано как вариант серийного производства, при котором объем серии планируется исходя не из потребностей сбыта, а из “оптимальной загрузки производственных мощностей”, при этом предполагается, что вся произведенная продукция найдет сбыт. Концептуальной сложностью является в данном случае как раз расчет обьема “внутреннего заказа”. В таких системах планирования важное значение имеет упомянутая выше методология FCRP. При другом подходе может рассматриваться как вариант методологии управления непрерывным производством.

Специализированный менеджмент
В данном разделе описаны виды менеджмента, связанные с управлением операциями, специфичными для отдельных видов бизнеса.

операционное управление маркетингом
Маркетинг достаточно специфичен для конкретного вида товара, бизнеса и конкретной рыночной ситуации, однако с точки зрения планирования операций любой маркетинг может быть приведен к некоторой технологической последовательности, которой можно управлять и которую можно контролировать через стандартные технологии типа поддержки управления проектами и методологии планирования (маркетинговых) операций.

управление “внешним” сервисом
управление “внутренним” сервисом
Данные внешне схожие методологии определяют последовательность действий по обслуживанию оборудования произведенного \ установленного оборудования. Типично представляют собой разновидности методологий управлений последовательностью “стандартных” операций. Отличаются в основном возможностью планирования “субконтрактных работ” или “внутренних заказов на ремонт”, что требует учета потребностей ремонта и финансовых результатов в общей системе ERP\MRP.

Некоторые методики управления качеством идеология ISO 9000

В основе данной методологии (зафиксированной в серии стандартов ) лежит принцип документирования “всех действий в процессе подготовки исходных материалов, производства, складирования и транспортирования готовой продукции” которые могут “существенно” повлиять на качество продукции.

TQM “Total quality managment”
CPI “Continous process improvment”
Методологии управления качеством представляют собой разновидности методологий управления процессами, ориентированные на достижение результата в области повышения качества продукции за счет “увеличения достоверности качественных результатов производственных процессов”.

Методологии JIT \ CANBAN
Данные методологии представляют собой некоторою специальную разновидность методологий управления материальными (товарными) потоками с “особым” упором на снижение запасов путем более точного соблюдения сроков поставки \ доставки материальных ресурсов на объект потребления. При общей схожести отличаются характером управления процедурами используя так называемые push \ pull технологии. 

Часть 3.
“Универсальные методологии”

В данном разделе рассмотрено семейство “универсальных” методологий, часто используемых в самых различных отраслях бизнеса и организации бизнес-процессов.

ABC методики менеджмента и оценки ресурсов
  “Обычное” предприятие имеет тысячи, если не десятки тысяч наименований складской номенклатуры. Отслеживать движение (или например, изменение стоимости) всех наименований товаров с “одинаковой” тщательностью практически невозможно. Как уменьшить требуемый “контрольный пул” ? Одной из наиболее часто используемых методик является методика АВС, которая подразумевает классификацию материалов на три группы: А, В, С, которые отличаются например, по интенсивности движения, или, например, по вкладу в окончательную стоимость готового продукта. Соответственно, ежедневно отслеживается движение по складу (изменение стоимости) товаров первой группы, еженедельно - второй, и наконец, ежемесячно - третьей. Поскольку статистически доля товаров первой группы как правило невелика, то существенно уменьшаются трудозатраты на управление товародвижением. Данная методика имеет достаточно универсальный характер и в последнее время приобретает характер идеологии. Определенную трудность представляет выбор критерия классификации продукции (товаров, материалов) по группам, соответствующий сущности решаемой проблемы. Однако при наличии исторических данных о движении товаров и автоматизированной системы управления данная задача может быть решена весьма эффективно.

Методики моделирования в бизнесе

Семейство IDEF
Семейство методологий создавалось в то время, когда существовала “иллюзия всеобщего математического моделирования”, в соответствии с чем предполагалась следующая последовательность действий: определение функциональной (концептуальной) модели бизнеса - определение данных, необходимых для реализации модели - математическое моделирование - оценка результатов - реорганизация модели - и новая итерация, пока модель не будет “поставлена в рамки”. В соответствии с этой концепцией и предполагалось создать серию стандартов

IDEF 0
стандарт функционального моделирования (принят)

IDEF 1 (X)
стандарт информационного моделирования (принят), хорошо известен еще и под названием “ER- диаграммы”.

IDEF 2
стандарт математического моделирования (не принят)Не принятие стандарта математического моделирования было вполне естественным, так как при реализации математической модели приходилось либо жертвовать ее точностью, либо ... самой возможностью что-то моделировать, ввиду чего никогда нельзя было с полной уверенностью говорить о “соответствии математической модели функциональной”, разработанной в стандарте IDEF 0. Тем не менее существуют программные продукты которые позволяют проводить математическое моделирование по функциональному описанию в стандарте IDEF 0.

IDEF 3
Наиболее важный из серии современных стандартов, определяет методологию моделирования процессов (то есть проще говоря, построения технологических карт). Отсутствие методологии моделирования процессов(технологий) было существенным недостатком семейства методологий IDEF, что затрудняло использование их, например, в проектировании корпоративных информационных систем.другие современные члены семейства IDEFВ последние годы семейство методологий IDEF получило дальнейшее распространение, став полноценной системой разработки систем управления, от концепции проекта до создания кода программного продукта, выполняющего определенные на концептуальном уровне задачи. В настоящем разделе будут кратко рассмотрены наиболее интересные компоненты современного развития семейства IDEF.

“диаграммы потоков данных”
Широко распространенная методология моделирования процессо -ориентированного типа.

“Моделирование в терминах системы”
Одной из существенных проблем при использовании “универсальных” методологий моделирования является дальнейшее использование результатов в практической работе, например при внедрении или создании корпоративной информационной системы. Часто оказывается (особенно до создания методологии IDEF 3) что применить результаты длительной работы достаточно сложно. Поэтому неудивительно, что все крупнейшие поставщики интегрированных программных систем озаботились созданием специализированных систем моделирования, адекватных применяемой системе. Наиболее интересная методология “моделирования в терминах системы” создана усилиями специалистов BAAN.

Бизнес-процесс реинжиниринг

источники проблемы
Собственно, понятие БПР имеет вполне четкую дату рождения и вполне определенных родителей. Но вот определения оно фактически не имеет. М.Хаммер и Дж.Чампи в своей классической работе говорят о реинжиниринге: "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы" (цитировано по: Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии, Э.Попов, М.Шапот, Открытые системы, # 1(15)/96 · стр. 62-69). Данное определение допускает безграничное множество толкований, особенно, если не читать саму книгу, в которой оно приведено. Для правильного понимания причин появления и сущности понятия необходимо определить исторический и бизнес контекст, в котором оно возникло. Прежде всего нужно понимать, что характерное “время жизни” принятой (и как правило замороженной в информационно - прикладной инфраструктуре) бизнес-практики компании составляет не менее 10 лет. Естественно, что за такое время существенно меняется бизнес-окружение, технологии (в том числе информационные) и т.п.. . Приходит время, и становится ясно, что нужно что-то менять. А ведь в крупной компании в корпоративной системе задействованы тысячи, а то и десятки тысяч человек. Ой как непросто провести изменения. Поэтому рождается мысль “эволюционных изменений”. Но управление эволюционным проектом такого масштаба - процесс не менее сложный, чем революция. Не проще ли встать под знамена революционных преобразований - то есть БПР. Но как учил великий Ленин (помните !) - сначала надо хорошо подготовиться и выбрать вождя. А если план окажется неверным ...., или вождь вдруг сбежит.... . Таким образом БПР - это скорее идеология, нежели разработанная методология. Однако она нашла живой отклик в среде поставщиков различного рода программных пакетов, так как давала удобную и модную рекламную затравку. И неважно, что пакет, и методика на которой он основан, пригодны как для революции, так и для эволюции, да может и вообще не имеют к ним прямого отношения. Главное - покупают. Справедливости надо сказать что существует и боле тесная связь БПР и прикладного ПО, а именно то, что собственно, программно-прикладная система, или как сейчас принято говорить, обобщая, КИС, служит как важный инструмент “консервации” заложенной в ней методологии. Даже если пытаться эволюционировать вместе с одним, постоянным, поставщиком, что не всегда удается, то все равно легко скатиться в ситуацию “и вечный бой, покой нам только сниться”. Естественно, долго в такой ситуации реальный бизнес-обьект ( то есть предприятие) существовать не сможет.

особенности отечественных предприятий
(реинжиниринг или инжиниринг ?)
В России ситуация осложняется и одновременно упрощается тем, что практически мало кто отрицает необходимость революционных изменений в практике управления, ввиду чего термин БПР лег на очень “удобренную” почву. Другое дело, что, в отличие от Запада, часто в конкретной компании нет, а порой даже и не искали, не только проторенного пути, но и вешек, чтобы переходить бурные реки бизнеса вброд. В соответствии с рекламными обещаниями ставка делается на программные продукты: “вместе с нами Вы сделаете рывок в организации Вашего бизнеса”. Правда рекламодатели забывают сказать, что предоставляю только строительный материал, а как проектировать и тем более мостить дорогу к светлому будущему - это уже личное дело заказчика. Сейчас стало еще хитрее. Теперь говорят: “наша методология внедрения и наши специалисты помогут Вам эффективно использовать наше программное обеспечение и быстро достичь результатов от внедрения”, правда забывают добавить - если Вы знаете, как хотите его использовать и что хотите получить в итоге.

БПР и корпоративные информационные системы
Прежде всего необходимо сказать, что все же БПР и внедрение АСУ есть процессы совершенно различные, и ни в коем случае их не следует смешивать. Более того большинство неудач при внедрении АСУ связаны именно с тем, что перед началом проекта не было четко уяснена его цель, точнее по умолчанию предполагалось, что “создать систему управления” - значит внедрить нечто компьютерное. И в результате - неудача.В действительности внедрение компьютерной системы, особенно западной системы в России, приводит к необходимости проведения некоторой модификации бизнес-процессов, которая в первом приближении может быть названа бизнес-процесс реинжинирингом, хотя сущность данного процесса все же другая. То есть как бы система управления первична, а ее реализация в виде компьютерной системы вторична. Кажется очевидно ! Как показывает практика - в России совершенно не очевидно. Впрочем также ясно и почему - гораздо легче сказать - давайте внедрять современную систему финансово-экономического управления (в уме - систему управления как таковую, пишем - компьютерную программу), нежели признаться - “Господа! У нас твориться черт знает что ! Давайте разгребем этот бардак!” Хорошо хоть если где-нибудь на заднем плане данное желание присутствует. Гораздо хуже (и гораздо чаще) - реальные запросы никем не сознаются и тем более не формулируются.

Система управленческой отчетности как элемент управления

  Часто возникает вопрос - с чего начать внедрение системы управления ? Ответ на этот вопрос конечно зависит от предполагаемого конечного результата, но каков самый простой вариант?. Или вы хотели бы убедиться, что существующая система “удовлетворяет международным стандартам”. Как это сделать ?. Мы предлагаем попытаться внедрить систему управленческой отчетности. Что она собой представляет, будет рассказано в этой главе.

Создание и управление проектом создания корпоративной системы управления. Для эффективного управления проектом создания корпоративной системы финансово-экономического управления необходимо преобразовать проект в последовательность действий, имеющих четко определенные цели, ограниченных во времени и допускающих независимые процедуры верификации. Все элементы проекта должны быть документированы и утверждены соответствующими структурами управления. Естественно необходим подготовленный персонал, причем особенно большое значение имеет личность руководителя проекта.

   © Сергей Колесников; 1998, 1999