Управление стратегической разведкой

Доналд А. Маршанд
Фрагменты из книги "Мастерство: Менеджмент"

Что следует знать компании о своем деловом окружении, чтобы иметь возможность планировать.

Зачем нужны системы управления контентом (SCC)

Чтобы предвидеть тенденции развития, руководству компаний нужно менять свои представления о будущем. Трудность в том, что существующие представления базируются на знаниях о потребителях, конкурентах и производстве и, как правило, являются фундаментом сегодняшнего успеха. Каким образом компания принимает решение о смене курса, пока еще не упущены возможности изменить что-либо? Как руководство получает знание о будущем и предвидит тенденции до наступления кризиса, лишающего компанию возможности реагировать? Как старшим менеджерам удается противостоять соблазну держаться за прежние объяснения успеха, которые уже не способны служить ориентирами в политике? А если компания действует в мировом масштабе — как ей удается отслеживать экономические, социальные и политические тенденции, воздействующие на будущие факторы риска и успеха?

Чтобы изменения вели к успеху, прежде всего нужна готовность предвидеть будущее и его возможности. Мотивом этого часто бывают потребность в знании и страх проигрыша — глубинное переживание риска ошибиться в суждении. Вскормленное прежними успехами самодовольство является источником необоснованных предположений, провалов понимания и иррациональных запретов, которые не только блокируют способность предвидеть новое, но и крайне затрудняют возможность использовать разум для понимания новой информации. Ничего удивительного, что пока не грянет гром, менеджеры даже не пытаются размышлять об альтернативных путях развития.

Что такое стратегическая разведка и чем она не является

Компании всегда думали о тенденциях развития. Некоторые, как и нефтяная корпорация Shell, использовали группы стратегического планирования, разработки которых ложились в основу сценариев и стратегических планов корпорации. Другие, и прежде всего производители потребительских товаров, полагались на обзоры и прогнозы потребительских вкусов и перспектив развития рынков, которые готовили службы маркетинга.

Многие крупные компании, такие как производители медикаментов, получают картину будущего с помощью библиотек или отделов исследований и разработок, которые собирают и распространяют информацию о новых технологиях. Другие нанимают специализированные исследовательские компании, занимающиеся прогнозированием рыночных тенденций, в надежде на то, что эти аутсайдеры принесут свежую информацию и понимание рыночных тенденций.

Многие компании все еще используют — в том или ином сочетании — такие методы постижения будущего, но передовые компании теперь исходят из другого представления о стратегической разведке будущего. Для них это перестало быть одной из функций, а стало процессом систематического изучения, в ходе которого будущее обретает форму, а корпорация в целом преодолевает собственные предрассудки и табу.

Есть и еще одно различие. Традиционный подход имитирует армейскую модель оперативной разведки: группа ведущих специалистов готовит анализ ситуаций. На базе этого анализа руководство корпорации принимает стратегически важные решения — о слияниях и поглощениях, например. В новой модели сбор данных о будущем становится делом каждого менеджера, т.е. это должно стать элементом повседневной деятельности всех специалистов и служащих корпорации.

В соответствии с новым подходом объект стратегической разведки можно определить так: это то, что нужно знать компании о своем деловом окружении, чтобы предвидеть изменения и принять соответствующие меры, направленные на удовлетворение будущих запросов потребителей и поддержание прибыльности.

Стратегическую разведку не следует смешивать с наблюдением за сегодняшними конкурентами. Не при чем здесь и информация о конкурирующих продуктах и технологиях, которую готовят небольшие группы аналитиков для принятия важнейших решений об организации совместных предприятий и т.п.

Роль стратегической разведки в том, чтобы повысить способность менеджеров и рабочих понимать изменения, требующие переосмысления подходов к делу. И когда компании понадобится такая информация, они должны быть в состоянии обмениваться соображениями и идеями. Задача стратегической разведки — повысить “коэффициент интеллекта” всех менеджеров и служащих компании, и это в корне отлично от идеи, что монополия на понимание будущего развития бизнеса принадлежит узкой группе специалистов и руководителей.

Представление о стратегической разведке: “процесс” или “функция”?

Если стратегическая разведка является в большей степени процессом, а не функцией, то каковы этапы этого процесса? Каким образом интеллектуальные модели и данные превращаются в информацию и знания, на которые могут опираться менеджеры?

В компаниях, понимающих сбор информации как функцию, существуют базы данных внутренней и внешней информации, которую собрали и порой используют для принятия решения функциональные службы. Отдел сбыта, например, собирает информацию о контактах с клиентами, о сделках и услугах; служба маркетинга готовит обзоры тенденций рынка и изменений вкусов потребителей; управление исследований и разработок анализирует технологическое развитие и собирает информацию о новых производственных идеях; производственники собирают информацию о возможностях обновления производства и совершенствования выпускаемой продукции; служба информации готовит обзоры новинок программного обеспечения и информационного оборудования; служба управления персоналом отслеживает изменения в составе рабочей силы и в возможностях найма.

В таких компаниях стратегическое мышление нередко бывает замкнуто границами этих изолированных баз данных, которые используют определенные группы сотрудников для выработки предложений о направлении развития компании и разработки стратегий, ведущих к успеху. Есть три причины, по которым использование и обмен стратегической информацией оказываются затрудненными.

Во-первых, эти базы данных отражают функциональный подход к деятельности компании, а не широкое управленческое понимание бизнеса. Во-вторых, истолкование собранных данных находится под влиянием предрассудков и запретов, сковано шаблонами представлений о прежних факторах успеха. В-третьих, только недавно появились такие программы, как Lotus Notes, которые облегчают обмен информацией между менеджерами отдаленных предприятий.

Хорошо уже то, что Lotus Notes и аналогичные программы, помогающие обрабатывать малоструктурированную текстовую информацию, делают возможным новый подход к сбору, обмену и использованию информации группами менеджеров и специалистов. Плохо то, что большинство компаний, закупивших тысячи копий Lotus Notes для своих сотрудников, используют их большей частью как занятную разновидность электронной почты. Специалисты служб планирования, маркетинга, информационных служб и библиотек продолжают действовать исключительно как получатели и хранители информации.

Нет ничего удивительного, что менеджеры в таких компаниях приняли армейскую модель сбора и обработки информации и полагают главной целью всей разведывательной деятельности информационное обеспечение процессов приобретения и поглощения, создания совместных предприятий и оценки новых технологий. В этих компаниях вся информационная деятельность нацелена на обслуживание руководства организации и редко используется для информационного обеспечения других этажей управления.

Подход к стратегической разведке как к процессу исходит из совсем иного набора предположений. Во-первых, не все знания и не вся ответственность за принятие решений сосредоточены наверху, так что необходимо информационное обеспечение производственных подразделений и генеральных менеджеров.

Во-вторых, ознакомление персонала со стратегической информацией порождает множество истолкований и представлений о будущем. Это соображение приобретает критическую важность, когда изменения рынков, технологий и потребностей оказываются столь стремительными, что никакая отдельная группа высших руководителей и специалистов не способна совладать с потоком новых данных и скомпоновать из них новое представление о бизнесе и возможностях.

В-третьих, такие программные комплексы, как Lotus Notes и глобальная информационная сеть, позволяют командам менеджеров при работе над общими проблемами иметь круглосуточный доступ к внутренней и внешней информации из любой точки земного шара.

В-четвертых, сегодня стоит задача не ограничения доступа к информации кругом высших руководителей, но, напротив, как можно более широкое ее распространение, что в принципе соответствует процессу децентрализации управления. С этой точки зрения стратегическая разведка должна стать частью рутинной деятельности всех менеджеров, а не одной из специализированных функций.

Процесс стратегической разведки — фактор успеха корпорации

В процессе сбора и использования стратегической информации можно выделить шесть видов деятельности. Ниже показано, как каждый из шести повышает ценность информации и помогает достижению целей компании.

• Осознание — выявление внешних признаков происходящих изменений.
• Сбор потенциально значимой информации.
• Структурирование собранной информации (выбор формата и носителей).
• Обработка — анализ информации с помощью соответствующих методов и инструментов.
• Доступ — упаковка и упрощение доступа к информации.
• Использование информации в процессе принятия и исполнения решений.

В реализации каждого этапа могут принимать участие менеджеры общего плана, служащие правления корпорации и специалисты разных служб. Результат всего процесса, как и всегда, не может быть лучше самого слабого звена и сильно зависит от интеллектуальных установок и представлений тех, кто в нем участвовал. С точки зрения принятия решений, для сбора полезной информации и правильного восприятия ее критически важно задать правильный вопрос.

Организация процесса

Не существует одного наилучшего способа организовать процесс стратегической разведки. В некоторых компаниях, особенно когда речь идет об определенных решениях, которые должны быть приняты руководителем, уместен централизованный подход. В других компаниях, когда нужна инициатива групп менеджеров, работающих в одной географической зоне или на однотипных предприятиях или связанных через общих потребителей, предпочтительней децентрализация.

Проще всего представить эти два подхода как противоположные точки континуума. Каждая компания выбирает собственный вариант сочетания централизации и децентрализации в процессе сбора, обработки и использования стратегической информации. Главную роль здесь играет осознаваемая компанией необходимость предвидеть изменения и успеть изобрести новый бизнес до того, как прежний придет в окончательный упадок. В табл. 1 показано, что в соответствии с оценкой важности стратегической разведки осуществляется выбор между большей и меньшей централизацией.

Таблица 1. Два полярных подхода к организации стратегической разведки

1. Информация используется преимущественно для контроля и не предназначена для свободного распространения внутри компании и среди поставщиков, потребителей и других заинтересованных организаций. В какой степени руководство “доверяет” своим коллегам задачу ответственного использования информации?
2. Целью сбора информации является подготовка стратегических решений, а не развитие культуры изучения, исследования и предугадывания будущих изменений. Здесь используется “армейская” модель разработки операций, а не система, нацеленная на постоянное нащупывание источников риска и неопределенности.
3. Структура информационного обеспечения отличается более вертикальным характером: периферийные группы передают информацию в центр для обзора и истолкования. При большей степени децентрализации возможен горизонтальный обмен информацией между менеджерами временных, частично пересекающихся групп.
4. Специалисты принимают участие на всех этапах информационного процесса, а при большей степени децентрализации взаимодействие между частично пересекающимися группами менеджеров и служащих дает высокое качество информационного обеспечения.
5. Информационное обеспечение предназначено исключительно для обслуживания потребностей верхних этажей корпорации.
6. Система информационного обеспечения рассчитана на нужды краткосрочного и среднесрочного планирования, тогда как менеджеры могут принимать участие в определении будущего компании преимущественно при долгосрочном планировании.
7. Информационным технологиям принадлежит, скорее, операционная роль, поскольку в процессе сбора и обработки стратегической информации участвуют сравнительно немногие. По мере того как при децентрализации информационного процесса компании начинают использовать электронные сети для обмена информацией между менеджерами, информационные технологии могут обрести стратегическую роль. Интересно видеть, как Unilever и другие компании покупают тысячи копий Lotus Notes, чтобы их менеджеры могли беспрепятственно обмениваться информацией.
8. В организациях функция памяти жестко контролируется и узко целенаправленна. В децентрализованных организациях память есть функция компании в целом и более широко отвечает потребностям менеджеров всех уровней. Да и компьютеры делают обновление и упаковку данных делом гораздо более легким, чем в период бумажных технологий.

В конечном счете информационное обеспечение определяется выбором организационных принципов, стилем освоения новых знаний и ценностными ориентациями корпорации.

Большое влияние может оказать внешне парадоксальная идея, что для повышения качества предвидения лучше отказаться от жесткого контроля над информационными процессами, а вместо этого информировать менеджеров и стимулировать их творческое воображение, что повышает разнообразие гипотез и сценариев будущего развития. Эта идея противоречит представлению о разведывательной деятельности как тайной добыче информации, но она зато гармонирует с представлением о компании как организации, пребывающей в процессе непрерывного обучения, которая посвящает немалые усилия сбору, обмену и использованию разнообразной стратегической информации, чтобы выковывать собственное будущее.

Стратегическая разведка как фактор успеха

Цель стратегической разведки заключается в том, чтобы избежать ситуации, отображаемой точкой С: компания ясно видит будущее, но не в состоянии быстро отреагировать, или она должна пойти по пути повторных реструктуризаций и сокращения персонала, чтобы ее характеристики отвечали ситуации, возникшей после появления новых продуктов и рынков, что изображает вторая кривая.

Цель в том, чтобы использовать промежуток времени между точками А и В для создания разведывательных возможностей, которые смогут пролить свет на сложные и динамичные изменения, переживаемые компанией, а также помогут предвидеть следующую волну изменений и будущие возможности рынка до того, как будущее станет настоящим и компании придется участвовать в конкуренции.

Одновременно важно создать культуру, в которой разнообразные интеллектуальные способности и установки подбираются и проверяются таким образом, что компания получает возможность быстро ориентироваться в условиях постоянно меняющегося рынка.

Дополнительную информацию Вы можете получить в компании Interface Ltd.

Отправить ссылку на страницу по e-mail
Обсудить на форуме