|
|
|
Ваши замечания и предложения отправляйте редактору По техническим вопросам обращайтесь к вебмастеру Дата публикации: 18.07.03 | |
| СТАТЬЯ |
18.07.03
|
©Константин Ушаков
© Статья была опубликована в журнале «ИнфоБизнес»
В любом учебнике по customer relation skills — искусству взаимоотношений с потребителями — приводятся практически одни и те же цифры, свидетельствующие о важности грамотной организации работы с клиентом: расходы на привлечение нового клиента в 5–10 раз больше, чем на удержание существующего; большая часть затрат на привлечение клиентов окупается лишь через год; 50% клиентов не приносят прибыли из-за неэффективного взаимодействия с ними; 20% клиентов приносят 80% прибыли; увеличение доли постоянных клиентов на 5% приводит к возрастанию прибыли на 25–55%. Весьма расхожим в этих пособиях является и такой принцип: «удовлетворенный клиент расскажет о компании пяти знакомым, а неудовлетворенный — десяти».
Главная задача CRM-систем так или иначе состоит в повышении эффективности бизнес-процессов, сосредоточенных во «фронт-офисе» — в маркетинге, организации продаж, сервисе и обслуживании, — и направленных на привлечение и удержание клиентов. Как утверждают идеологи CRM, базовая концепция этой технологии заключается в необходимости сфокусировать внимание поставщика не на своем продукте, а на своем клиенте — причем, клиенте индивидуальном, со всеми его личными нуждами, запросами и интересами. Но ведь если рассматривать процесс реализации самих CRM-систем как процесс рыночный (каковым он, собственно, и является), то и поставщики решений в не меньшей степени, чем потенциальные пользователи этих систем, должны быть сфокусированы на конкретных интересах своих покупателей. И один из основных парадоксов сегодняшнего рынка CRM как раз и заключается в том, что в его пределах продавцы, увлеченные декларированием качеств, преимуществ и функциональных совершенств своей продукции, зачастую абсолютно забывают о характере, своеобразии и подлинных потребностях собственных клиентов.
Начать хотя бы с самого начала — с определений. Едва ли не каждая информация, исходящая от разработчика и/или поставщика CRM-систем и предназначенная будущим потребителям, открывается тезисом о том, что «решения customer relationship management — это не автоматизированные комплексы, не программные продукты и не технологии. Это бизнес-платформа и бизнес-стратегия, ядром которой является клиент-ориентированный подход». Кому из среднестатистических руководителей наших российских предприятий, не имеющих прямого отношения к ИТ-сфере, понравится такая формулировка и кого из них она побудит к принятию решения о внедрении чего-то совершенно неосязаемого?
Возьмем, к примеру, розничную торговлю. Эта отрасль традиционно неохотно вкладывала деньги в автоматизацию работы своих предприятий. К сегодняшнему дню период преодоления самых глухих барьеров, конечно же, пройден, и сейчас в любой уважающей себя торговой компании, как правило, уже есть сеть рабочих мест, связанных общим программным приложением, локальной сетью и автоматизированным документооборотом. Практически на всех крупных торговых предприятиях налажен и автоматизированный учет, при котором каждая единица товара идентифицируется, и весь путь ее продвижения от продавца до покупателя отслеживается информационной системой.
|
Приоритеты пользователя CRM Стоимость системы Можно долго говорить о преимуществах той или иной системы, но основным критерием выбора остается цена. Конечная стоимость обычно складывается из расходов на консультирование, стоимости лицензии (зависит от количества пользователей), стоимости внедрения, технической поддержки и обучения. Цена отечественных и западных решений одного уровня отличается на порядок. Локализация Западные решения уже доказали свои возможности, но очень немногие из них имеют российский вариант и опыт внедрения в России. Большинство иностранных систем еще ни разу к нам не поставлялось. Все иностранные программы необходимо локализовывать, то есть переводить, подгонять к российской отчетности и т. п. Это отнимает много времени и средств. Интеграция Как правило, CRM готовы внедрять те компании, которые уже использовали ERP-системы, следовательно, уже существует некая база данных и программное обеспечение, все это надо сохранить и перевести в новую систему. Не все CRM-решения могут быть интегрированы с уже действующими приложениями, что может свести на нет все функциональные и ценовые преимущества. Масштабируемость CRM-система должна быть масштабируема. Вполне вероятно, на настоящий момент времени у компании нет возможности инвестировать значительные средства, но со временем количество пользователей системы может значительно увеличиться. Почти все современные решения декларируют возможность начала работы с одного рабочего места и в дальнейшем расширение до нескольких тысяч. Однако большинство компаний не имеют опыта работы в подобном масштабе, и возможность эта чисто теоретическая. Функциональные возможности CRM-система должна быть функционально расширяема. Цели, задачи и возможности компании со временем могут измениться. Дорогие западные CRM-системы не только автоматизируют типовые процессы работы с клиентами, но и позволяют лучше настроить систему под потребности конкретного клиента. Поэтому они требуют внедрения и доработки, что ощутимо сказывается на цене. А вот «коробочные» отечественные продукты, которые можно настроить самостоятельно, стоят в десятки раз дешевле, но придется довольствоваться набором заданных функций и подстраивать бизнес-процессы вашей компании соответственно реализованным в программе. Процессы внедрения Внедрение полноценной CRM-системы занимает продолжительный период. Техническая и консалтинговая поддержка будет необходима покупателю долгое время, плюс обучение персонала, подробная документация. Работать с системой придется не только высококвалифицированному персоналу, но и рядовым сотрудникам, в идеале от секретаря до работников склада. Поэтому необходимо, чтобы система обладала интуитивно понятным интерфейсом и была на родном для персонала языке. |
В стремлении не отстать от веяний времени наиболее активные торговые предприятия еще на заре отечественной корпоративной автоматизации попытались внедрить у себя сложные решения и системы, относившиеся к классу ERP. И что же? Практика продемонстрировала, что настойчиво анонсируемые производителями этих систем возможности оперативного анализа информации и эффективного контроля бизнес-процессов со стороны руководителей оказались по существу нереализуемыми по причине неприспособленности последних к аналитико-управленческой работе в структурированной ИТ-среде. А универсальность и гибкость внесения изменений в системы — качества, которыми так гордятся разработчики ERP, — «по жизни» вылились в бесконечное продление поставщиками своих не вполне определенных функций по сопровождению систем, что потребителями, в конечном итоге, воспринималось не иначе, как тактика выкачивания дополнительных денег. В результате большинство ИТ-авангардных торговых компаний на собственном опыте ощутило все сложности и проблемы, возникающие в связи с внедрением и эксплуатацией ERP-систем, так и не сумев, в сущности, оценить их эффективность.
Теперь эти же предприятия, их партнеры и конкуренты слышат со всех сторон призывы к внедрению CRM-технологий. Но что изменилось в подаче рекламы и маркетинговой политике поставщиков? Содержание развернутых ими PR-кампаний, к сожалению, очень часто сводится к попытке декларативного представления CRM-систем как очередной универсальной панацеи от всех бед. Но наступив на грабли ERP, мало кто жаждет броситься в омут CRM, тем более что внедрение модулей CRM обычно предлагают те же фирмы, которые раньше предлагали ERP-решения. В такой ситуации наши российские торговые руководители, уже возымевшие негативный опыт использования информационных технологий, вяло реагируют на аккуратные английские костюмы и ноутбуки консультантов. Им подавай цифры, факты, экономические результаты предыдущих внедрений, координаты аналогичных по профилю и масштабам предприятий, примеры реальной окупаемости приобретенных систем. И при этом ссылки на нефтегазовых лидеров или банковских супергигантов энтузиазма уже не вызывают: в ответ следует неубиенный тезис о том, что у этих, мол, корпораций денег немерено, и об окупаемости ИС там пока не думают.
Такая картина характерна сейчас отнюдь не только для торговой сферы. Практически в любой заметной индустриальной отрасли за последние годы успели проявиться рисковые компании, на собственном примере показавшие плюсы и минусы применения самых разнообразных решений корпоративной автоматизации. А поскольку, как уже говорилось выше, негативная информация имеет тенденцию к более широкому распространению, во многих компаниях к сегодняшнему дню уже выработался довольно стойкий иммунитет к таким решениям, распространяющийся, естественно, и на CRM. И в условиях, когда процессы внедрения этих систем перед поставщиками ставят не столько технические проблемы, сколько проблемы психологического противостояния потенциальных потребителей, «лобовые» методы рекламы и маркетинга, как правило, не срабатывают. В Соединенных Штатах, являющихся, по определению многих экспертов, «страной CRM», накопившей уже богатейший опыт торговли этими решениями, специалисты давно пришли к выводу, что внедрение таких информационно-технологических инструментов требует параллельного использования стратегии ERM (Employee Relationship Management) — управления отношениями с персоналом.
Спросите десять руководителей (или десять служащих) любой фирмы, что такое CRM — и вы получите десять разных ответов. Возможно, что персонал всех уровней имеет лишь самое общее представление о CRM. При этом каждый сам додумывает то, чего не знает. Результат: управление ожиданиями превращается в кошмар. Столкновение с ERM (Employee Relationship Management) в запутанном процессе внедрения CRM способно озадачить самых бывалых поставщиков. Даже тогда, когда руководство компании-клиента уже готово к приобретению системы и решение о внедрении уже принято, частенько приходится сталкиваться с такой деликатной стороной процесса, как сопротивление персонала — т. е. тех людей, которым впоследствии предстоит с этой системой работать. Начав активно внедрять технологические изменения, интеграторы и консультанты обычно стремятся скорее продемонстрировать первые результаты работы, не уделяя должного внимания самому процессу «вторжения» изменений в деятельность компании. Это приводит к тому, что персонал чувствует себя лишь частично или вообще никак не осведомленным о том, что происходит, — а вовсе не активным участником процесса. В результате некоторые служащие начинают упорствовать в своем «ретроградстве», другие — лишь имитируют активное содействие, а третьи — в принципе игнорируют весь процесс. Если взглянуть на философию CRM изнутри — в ее сердцевине обнаружится ERM. Любой знаток брэндов подтвердит, что для создания новой отличной торговой марки нужно выстроить новую культуру и инфраструктуру отношений между людьми, которые претворят в жизнь обещания этой марки. То же самое и с CRM. ERM-политика должна стать отражением представлений создателей CRM-систем об их качествах и возможностях.Компания DataWarehousing Institute провела однажды комплексное исследование проблем внедрения CRM на предприятиях различных отраслей. Было опрошено свыше полутора тысяч топ-менеджеров, руководителей ИТ-отделов и отдельных подразделений компаний, расположенных в 62 странах по всему миру. Подавляющее большинство опрошенных было непосредственно вовлечено в разработку и реализацию CRM-проектов, а четверть респондентов обладала уже эксплуатируемыми более или менее объемными CRM-решениями. Исследование показало, что CRM из абстрактной концепции превращается в реальность со всеми сопутствующими проблемами, непониманиями и противоречиями, и этой технологии нужно пройти еще долгий путь развития, прежде чем она достигнет состояния подлинной рыночной зрелости.
Больше половины (52%) первых пользователей CRM и компаний, находящихся на стадии планирования, отдают себе отчет в том, что CRM является глобальной стратегией, стратегией, охватывающей все предприятие. Но довольно много опрошенных (32%) воспринимают CRM в качестве проектов, работающих в строго ограниченных рамках отделений или других бизнес-единиц. В числе наиглавнейших целей CRM-систем их пользователи назвали повышение качества обслуживания клиентов и сохранение клиентской базы. Более 90% респондентов выделили эти две цели в качестве наиболее важных, указав при этом, что оптимизация цепи поставки является, по их мнению, менее значимой задачей (48%). Однако ее важность будет возрастать вместе с ростом понимания компаниями важности целостной, эффективной цепи поставки для поддержки отношений с клиентами. Без интегрированной цепи поставки невозможны ни заказ модифицированных продуктов, ни их своевременное изготовление и доставка; отслеживать доставку клиенты также не могут.
Более двух третей CRM-проектов испытывали трудности на этапах внедрения или в начале эксплуатации систем, но в то же время в 16% случаев эти системы работают лучше, чем ожидалось. Большую сложность в организационном отношении представляет управление ожиданиями, а также поддержка высокого качества данных. Интересно, что задания, требующие тесной координации с ИT и бизнес-пользователями, упоминались чаще, чем вопросы финансирования. Например, получение и поддержание финансирования у руководства набрали соответственно 64 и 62%. Из технических проблем наиболее часто упоминались две — управление масштабом проекта (80%) и поддержка качества и последовательности данных (79%).
Компании чаще склоняются к созданию специализированных CRM-решений с помощью интеграции лучших в своем классе инструментов, вместо того чтобы строить архитектуру заново или приобретать комплексные CRM-пакеты. Две трети респондентов (65%) идут по этому пути, в то время как только 18% начинают с нуля, используя внутренние средства, а 16% приобретают комплексные CRM-пакеты. Что касается аналитических архитектур, то 65% респондентов придерживаются централизованных подходов (42% предпочитают организовывать информационное хранилище с зависимыми от него наборами данных, а 23% — только централизованное хранилище данных), и только 31% отдает предпочтение децентрализованным типам аналитических архитектур. Кроме того, компании широко используют аналитические инструменты и компоненты. Интересно, что более половины респондентов сообщили, что они используют в своих CRM-проектах инструменты информационного просеивания (data mining), склады операционных данных и ПО для поддержки качества данных.
Опрос показал, что с точки зрения критериев оценки продуктов наиболее важным показателем считается соответствие характеристик продукта нашим требованиям, значительно опережающее по весомости качество технической поддержки и обслуживания систем.
Огромное значение имеет организационная основа внедрения CRM. По традиции, ею начинают заниматься ИТ-подразделения, потому что много вопросов связано с использованием компьютеров, каналов коммуникаций. Но они, как правило, смотрят на проблему общения с клиентами своими глазами: есть информация, ее надо структурировать, сохранить, обеспечить обновления и т. д. И если воплощение проекта поручено только и исключительно ИТ-структурам, с большой вероятностью он провалится, а поскольку виновных на предприятии-потребителе найти будет трудно, главным виноватым объявят все равно поставщика (интегратора, консультанта). Для внедрения CRM и последующей каждодневной работы с клиентами необходимо создание центров обслуживания клиентов — высокотехнологичных структур, имеющих и технических специалистов для поддержки работы оборудования call-центров, и математиков-аналитиков, и психологов для правильной обработки статистических данных, построения профилей клиентов и моделей их поведения. Сама по себе база данных клиентов, даже самая обширная, мало что дает для привлечения новых клиентов и повышения лояльности старых. Как в обширном статистическом материале, многочисленных ответах на вопросы, в самых разных пожеланиях увидеть нечто общее, новую эффективную бизнес-идею, новые коллекции, тенденции, стиль, который удовлетворит максимально возможное количество покупателей? Как выявить идею, которая позволит обогнать конкурентов, удержать старых клиентов и привлечь новых? Это сложные вопросы, и дать на них ответ непросто. Для этого нужны и знания специфики бизнеса, и опыт. Одними лицензиями тут не обойтись.
Во многих отношениях период 2001–02 годов оказался поворотным для индустрии CRM. Именно в это время в экономике и бизнесе начали проявляться признаки переосмысления отношений с клиентами, отношений с информационными технологиями и отношений к автоматизации собственной деятельности. Если раньше предприятия концентрировались в основном на технологических аспектах CRM, то сейчас начинается поворот к «человеческому фактору». Предприятия будут больше заботиться о том, чтобы весь персонал мог эффективно пользоваться CRM-инструментами, о выработке наиболее эффективных методов работы и обеспечении поддержки клиентов на высочайшем уровне в рамках своего расширенного предприятия, включая партнеров и филиалы. Аналитики ожидают, что в этой области появятся новые поставщики, предлагающие как ПО, так и помощь в решении этой сложной проблемы.
| CRM: проблемы и перспективы
Проблема конфиденциальности информации На многих рынках эта проблема возникает из-за изменений в законодательстве (например, в Германии, Австралии и Канаде) и заставляет бизнесменов и политиков настаивать на ужесточении законодательства с целью защиты права личности на конфиденциальность. Влияние Интернета Интернет обладает несравненными возможностями грамотно и подробно рекламировать системы и фиксировать информацию о клиентах, создавая персонализированные базы данных об индивидуальных предпочтениях и требованиях каждого клиента. Интернет воплощает в жизнь концепцию маркетинга «один на один». Но с другой стороны, Интернет увеличивает нагрузку на CRM-архитектуры. Данные перемещения по веб-узлам весьма объемны, и интерпретировать их очень сложно. Создание профилей клиентов на основе этих данных скорее можно назвать искусством, нежели наукой. С другой стороны, обеспечить персонализацию веба для сотен и тысяч посетителей одновременно сегодня не могут даже самые технологически оснащенные компании, разве что какие-то зачатки ее. Более того, интеграция с Интернетом для компании весьма сложна; согласование данных перемещения с данными по продажам и взаимодействиям, получаемыми из традиционных каналов, сегодня практически не осуществляется. Необходимость новых методик работы с клиентами Настало время, когда на рынке должны появиться установленные методы работы, которых пока так остро недостает. По прогнозам аналитиков, эти методики должны стать наиболее значительным CRM-событием уже в текущем году. После громких успехов отдельных компаний вся остальная индустрия получит дополнительный аргумент для продвижения своих CRM-стратегий. Повышение роли тренинга Консультации персонала, его специальная подготовка к работе с системами и целевой тренинг должны превратиться в ключевой фактор активизации использования CRM. |
Дополнительная информация
За дополнительной информацией обращайтесь в компанию Interface Ltd.
| INTERFACE Ltd. |
| ||||