Управление проектами: аутсорсинг

Поток информации неуклонно растет, она быстро меняется. На нее нужно быстро реагировать, а значит, ее нужно быстро обрабатывать; необходимо быстро принимать решения. Вот главное обоснование использования информационных систем (ИС) в бизнесе.

Вступление

Размышлять и говорить о влиянии развития технологий вообще и информационных технологий в частности на развитие человечества можно очень и очень долго. Но сейчас речь пойдет не о самой информации, а о системах, предназначенных для получения информации из данных, и об управлении предприятием на основе этой информации, или, вернее, о проектах по внедрению таких систем, то есть об управлении проектами внедрения таких систем.

О том, что дают предприятиям такого рода системы и зачем их внедряют, написано очень много. Мы не будем еще раз убеждать вас в необходимости внедрения и использования подобных систем. Согласитесь, это нужно. Управлять БИЗНЕСОМ без информации невозможно. Поток информации неуклонно растет, она быстро меняется. На нее нужно быстро реагировать, а значит, ее нужно быстро обрабатывать; необходимо быстро принимать решения. Вот главное обоснование использования информационных систем (ИС) в бизнесе. Чем дальше, тем сложнее бизнес, сложнее задачи, сложнее системы, сложнее проекты по их внедрению. И тем сложнее управлять такими проектами.

Предпосылка к аутсорсингу, или cложности проектов и задачи менеджера

Сложность управления такими проектами может быть не очевидна, но она объективна. Эта сложность заложена в самой сути ВНЕДРЕНИЯ ИС поддержки деятельности предприятия, если под внедрением подразумевать не столько инсталляцию и настройку ПО, сколько обеспечение выполнения определенных бизнес-процессов, критичных для работы предприятия, при помощи ИС.

В проекте участвует множество объектов различной природы, оказывающих взаимное влияние друг на друга и являющихся источником всевозможных проблем, - это организации, люди, бизнес-процессы, технологии. И роль менеджера проекта состоит в том, чтобы из этой мозаики составить систему, которая будет способствовать более эффективной реализации стратегии предприятия и достижению его бизнес-целей.

Конечно, существует немало объективных факторов, влияющих на успешность проекта. Основная задача менеджера проекта как раз в том и состоит, чтобы нивелировать влияние этих факторов и не допустить возникновения ошибок и перерастания их в проблемы. Таким образом, менеджер проекта - именно тот человек, которому вверена судьба проекта, предприятия и потраченных ресурсов.

Обобщая, можно сказать, что в процессе управления проектом менеджеру приходится решать целый комплекс задач, связанных с такими аспектами, как:

детальное планирование работ большого количества людей, участвующих в проекте;

координирование действий поставщиков компонентов системы, внешних и внутренних консультантов и подразделений предприятия;

планирование, выделение необходимых для выполнения проекта ресурсов (временных, финансовых, материальных) и контроль за их эффективным использованием;

документирование проекта по внедрению ИС;

выявление проблем и организация необходимых мероприятий по их решению;

нахождение компромиссов в подходах к решению задач между сотрудниками, руководством, поставщиками;

контроль качества выполняемых работ;

множество других не менее важных задач.

Специфичность знаний

С достаточной уверенностью можно предположить, что масштабные проекты по внедрению информационных систем являются уникальными для предприятия (речь идет об успешных проектах, а неудачные могут начинаться каждые 1-3 года). Это объясняется тем, что такого рода проекты происходят не так часто, ибо замену информационной системы или ее кардинальную модернизацию можно сравнить с операцией по пересадке сердца (правда, в жизни при неудачной операции пациенту не предлагают сделать ее еще раз). Согласитесь, менять систему каждые 3-4 года по меньшей мере не логично.

Каков же он, "герой нашего времени", человек, в чьих руках судьба не только денег, которые тратятся на систему, но и успешной деятельности всего предприятия? Давайте попробуем составить портрет идеального менеджера проекта по внедрению ИС, причем сосредоточимся на его деловых качествах.

Менеджер проекта должен иметь хорошие организаторские способности; он должен быть чиновником (в хорошем смысле слова), ибо львиная доля его работ связана с организацией работы других людей.

Менеджер проекта должен быть дисциплинированным, ибо от его дисциплины зависит и дисциплина остальных участников проекта, а значит, точность и надлежащее качество выполнения работ.

Менеджер проекта должен быть сильным политиком и нравиться окружающим, ибо ему постоянно приходится "вести людей за собой" к поставленным целям, преодолевая сопротивление, оказываемое нововведениям, а иногда даже и саботаж сотрудников.

Менеджер проекта должен быть очень гибким, ибо ему постоянно приходится работать в условиях конфликта целей; ему просто необходимо идти на компромисс, выходя из критических ситуаций.

Менеджер проекта должен уметь быстро собирать нужную информацию и оперативно принимать решения, ибо от оперативности и обоснованности его решений зависит судьба всего проекта.

Менеджер проекта должен иметь богатый деловой опыт и хорошее образование, ибо информационная система - это не столько технологии, сколько БИЗНЕС с его разнообразием и разносторонностью.

Менеджер проекта должен быстро овладевать новыми знаниями, ибо технологии имеют тенденцию устаревать. То, что было вчера на острие, сегодня безнадежно устарело, а завтра умрет вообще.

Менеджер проекта должен уметь стимулировать работу своих сотрудников, ибо ничего так не угнетает, как невозможность увидеть и ощутить результаты своей деятельности. А ощутимые результаты проектов внедрения ИС появляются только после долгих месяцев рутинной работы в очень напряженном темпе.

Менеджер проекта должен обладать опытом работы с ИС, соизмеримыми по масштабам и сложности с внедряемой системой, ибо только при наличии такого опыта он сможет эффективно “разобраться” с множеством задач, возникающих при внедрении ИС.

Другими словами, мало знать, ЧТО надо делать, надо еще знать, КАК это делать, и УМЕТЬ это делать.

Можно перечислять еще довольно много характеристик человека, подходящего на роль менеджера проекта. Но и перечисленных уже достаточно, чтобы понять и осознать всю сложность и ответственность при выборе кандидатуры и назначении ее на должность менеджера проекта внедрения информационной системы.

Если такой человек работает на вашем предприятии, то честь и хвала тем, кто его нашел и удерживает. Если же задача по подбору кандидатуры менеджера проекта только появилась, то необходимо помнить о ситуации с "чемоданом без ручки", который и нести тяжело, и выбросить жалко. Согласитесь, что человеку, обладающему перечисленными достоинствами, необходимо и платить прилично, и условия работы создавать адекватные.

Как мы уже говорили, на менеджере проекта лежит ответственность за судьбу проекта, а значит, и за судьбу потраченных на проект денег и других ресурсов. Кроме этого, от успешности проекта будет зависеть и эффективность работы всего предприятия. Но что делать, когда проект завершен, а следующий - далеко за горизонтом? Как быть с принятым год или два назад на должность менеджера проекта человеком с уникальным сочетанием знаний, умений и качеств? Решений много. За одним из самых простых и эффективных недалеко ходить: нужно не нанимать такого человека на постоянную работу, а взять его "в аренду".

Хотя "любое сравнение хромает", мы приведем пример из жизни. Сравним удачный проект по внедрению со... свадьбой. Почему бы и нет? Тоже ответственный и судьбоносный шаг. И здесь начальные затраты на "проект" сравнительно большие, так же критичны сроки выполнения (попробуйте опоздать в ЗАГС!). И в этом "проекте" задействовано множество объектов разной природы. А уж всяческих проблем, связанных с подготовкой, организацией и проведением мероприятия, - хоть отбавляй (тут вам и слезы невесты, когда платье еще не готово, а жених уже на пороге; перепалка между родителями, когда выясняется, что кто-то кого-то не так понял; ресторан, оказывается, не заказан, или заказан, да не тот, и т.п.).

Не так давно в нашу жизнь вошли распорядители свадеб (раньше был только тамада во время застолья, да сваха, помогающая решать "задачу выбора"), занимающиеся организацией всего торжества, начиная от планирования мероприятия и заканчивая помощью в урегулировании "спорных ситуаций" после торжественного банкета. Приглашение такого человека со стороны ("аренда") обеспечивает если уж не душевный покой, то, по крайней мере, уверенность в том, что все будет сделано качественно и в надлежащие сроки. Чем не менеджер проекта? Почему бы и предприятию не "арендовать" менеджера проекта внедрения информационной системы, другими словами, почему бы предприятию не передать в аутсорсинг выполнение не свойственных ему, не основных для его бизнеса функций и задач?

Проблема выбора

Вопрос, у кого "арендовать" менеджера или кому делегировать функции по управлению проектом, не менее важен, чем сам проект.

Но вариантов не так уж много. Менеджера проекта в "аренду" могут предоставить компании, чья деятельность непосредственно связана с построением информационных систем управления (ИСУ) предприятием. Это или поставщики (внедренцы) ПО для поддержки ИСУ, или системные интеграторы, или ИТ-консалтинговые компании, или менеджмент-консалтинговые компании. Условно все компании можно разбить на два типа: заинтересованные в продаже предприятию или продающие ему технологические компоненты информационной системы (ПО, аппаратное обеспечение и т.п.), и не заинтересованные в такой продаже. К первым относятся поставщики (внедренцы) и системные интеграторы, ко вторым - ИТ- и менеджмент-консалтинговые компании.

Передача в аутсорсинг функций по управлению проектом компаниям из второй группы выглядит более привлекательно. Действительно, они работают за фиксированный гонорар и заинтересованы только в одном - качественно выполнить все работы по проекту в намеченные сроки и не выйти за рамки бюджета. Таким образом, их роль можно сравнить с ролью адвоката, который стоит на страже интересов своего клиента.

При привлечении менеджера из предприятий, относящихся к первой группе, всегда будет существовать "соблазн" воспользоваться положением и влиянием на ситуацию "своего" человека в "стане" заказчика. Налицо конфликт интересов: предприятие всегда стремится потратить на проект меньше, а поставщик - заработать на проекте больше. Мы не говорим, что так всегда бывает, а лишь предостерегаем, что так может произойти. Вопросы соблюдения этических норм и недопущения конфликта интересов при выполнении работ всегда были актуальными, но в последнее время этой теме уделяется все больше и больше внимания.

"Передавать ли в аутсорсинг функции по управлению проектом внедрения информационной системы или нет, а если передавать, то кому?" - на такой вопрос нет однозначного ответа. С точки зрения бизнеса, мы имеем почти стандартную задачу о принятии решения по привлечению субподрядчика и его выбору.

Нужно отметить только то, что в каждом конкретном случае решение должно быть взвешенным и обоснованным. Ниже мы приведем ключевые преимущества и выгоды, которые получает предприятие при делегировании функций сторонней организации.

Преимущества и выгоды

Не будем перечислять и подробно анализировать все преимущества и выгоды (подробную информацию вам предоставят в любой консалтинговой компании), а остановимся только на наиболее существенных из них. Кажущееся на первый взгляд удорожание проекта, как следствие привлечения стороннего специалиста, при более пристальном рассмотрении и подсчете затрат не является таковым. Наоборот, аутсорсинг дает существенную экономию и дополнительные конкурентные преимущества. Да, денег за определенный период (обычно ограниченный сроком внедрения или его большей частью) будет потрачено несколько больше, но общие затраты на проект и эксплуатацию системы (здесь и отвлечение сотрудников предприятия от выполнения основных обязанностей; затраты на поиск и "ввод в действие" нового человека - менеджера проекта, или же привлечение своего работника - его обучение теории управления проектами и приобретение им опыта; удержание на работе менеджера после окончания проекта и т.п.) будут существенно меньше.

Нельзя сбрасывать со счетов и стоимость исправления ошибок, допущенных неопытным (имеющим только теоретические знания) менеджером проекта. Необходимо учитывать и тот факт, что стоимость исправления ошибки, допущенной на более ранних стадиях проекта, существенно выше, чем стоимость исправления более поздней ошибки. Ведь в самом начале проекта закладывается фундамент его успешного выполнения.

Можно сказать, что предприятие доплачивает деньги не столько за само выполнение работ, сколько за качество их выполнения, за опыт, за снижение риска потратить больше денег при исправлении ошибок, за снижение риска потерять не только уже потраченные на проект деньги, но и за снижение деловой активности, недополучение прибыли и другие неприятные (иногда даже трагические) вещи, которые происходят при неудачном завершении проекта по внедрению ИС. Привлекая "внешнего" менеджера проекта, предприятию не надо заботиться о разработке и создании специальных технологий, алгоритмов, методик и других инструментов для управления проектом, а также об обучении пользованию ими. Все они уже есть у "пришедшего", и он ими профессионально пользуется, тем самым существенно сокращая временные затраты на выполнение работ. Таким образом предприятия получают доступ к самым "свежим" методикам и разработкам, экономя немалые средства на их создание и освоение.

Наверное, наибольшее достоинство аутсорсинга управления проектом - это существенное повышение вероятности успешного завершения проекта в рамках временного и финансового бюджетов. А это гораздо важнее остального, потому что предприятие раньше сможет получить ожидаемую от использования информационной системы отдачу, раньше сможет воспользоваться новыми конкурентными преимуществами, а значит, раньше станет более успешным и с большей эффективностью достигнет поставленных бизнес-целей.

Дополнительная информация

Курсы по управлению проектами и качеством (SW-CMM, ISO)