|
|
|
Ваши замечания и предложения отправляйте редактору По техническим вопросам обращайтесь к вебмастеру Дата публикации: 01.11.02 | |
| СТАТЬЯ | 01.11.02 |
© Быкова А.А.
© Статья была опубликована на сайте BKG Profit Technology
Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.
Однако в современном мире, в котором контроль осуществляют потребители, конкуренция усиливается, цикл продукции становится короче и все стремительно изменяется, узкоспециализированная работа стала не нужна. Более того, многоступенчатое разделение труда требует координации всех этапов производственного процесса, что приводит к росту неэффективности производства. Время и силы уходят впустую на проверку работы других людей, традиционная иерархия бизнеса затрудняет контроль качества производства. Наконец, рабочие теряют контакт с потребителями и стараются угодить своим начальникам, забывая о тех, кому предназначен их труд. В этих условиях компаниям необходимо отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов, привычных пирамидальных структур и бюрократического бессилия и рационализировать, упростить действующие производственные системы. С простотой придет и меньшая потребность в контроле, урегулировании, управлении. Рабочие станут более ответственными, а корпоративная структура — более гибкой, творческой и новаторской, что непременно повысит и производительность, и доходы компаний. В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, то есть наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя.
Это — основной тезис книги Майкла Хаммера и Джеймса Чампи "Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе", адресованной, прежде всего, предпринимателям и управляющим. С помощью многочисленных примеров, взятых из реальной жизни, авторы показывают, что конкурентоспособность и экономическая жизнестойкость компаний должна быть основана на принятии новых моделей и практики управления, и промышленной организации. В качестве метода воссоздания существующих корпораций авторы предлагают реинжиниринг бизнеса, который, по их мнению, для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей.
Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленной за два столетия мудрости промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение. Они становятся артефактами из прошлой эпохи. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. То, как люди и компании действовали вчера, для реинжиниринга бизнеса не имеет значения.
В центре реинжиниринга бизнеса находится идея прерывистого мышления, то есть идентификации и отказа от устаревших правил и фундаментальных предпосылок, лежащих в основе нынешних деловых операций. Каждая компания перенасыщена негласными правилами, сохранившимися от предыдущих десятилетий: «Клиенты не чинят свое оборудование», «Для оказания качественных услуг необходимы склады на местах», «Решения по вопросам сбыта принимаются в штаб-квартирах».
Эти правила построены на предпосылках о технологиях, людях и организационных целях, которые больше не имеют места. Если компании не изменят эти правила, то любые предпринимаемые ими поверхностные реорганизации будут столь же эффективны, как стирание пыли с мебели в Помпеях.
Сегодняшние авиалинии, сталелитейные заводы, консалтинговые фирмы и производители компьютерных чипов — все они построены на центральной идее Адама Смита: разделение и специализация труда, и как следствие этого — фрагментация трудовой задачи. Чем крупнее организация, тем более специализированы функции рабочего, тем больше стадий, на которые разбита трудовая задача. Данное правило относится не только к промышленности. В страховых компаниях, например, разные клерки обычно заполняют разные строки стандартной формы страхового договора. После заполнения одной строки форма передается другому клерку. Каждый из них никогда не производит все операции, необходимые для выполнения трудовой задачи в целом, он лишь выполняет ее отдельный элемент.
Три силы, по отдельности и в совокупности, все глубже и глубже погружают сегодняшние компании в среду, которую большинство их высших управляющих и менеджеров с ужасом воспринимают как незнакомую для себя. Авторы обозначили эти три силы как три «К»: клиенты, конкуренция и коренные изменения. Вряд ли данные факторы хозяйственной среды можно назвать новыми, но современные особенности названных трех «К» заметно отличаются от прежних.
В начале 1980-х годов в США и других развитых странах произошла смена доминирующей силы в отношениях продавцов и покупателей. Теперь решения принимают не продавцы, а клиенты. Последние диктуют поставщикам, что они хотят получить, когда и как, и сколько готовы заплатить. Новая ситуация ломает образ жизни компаний, знающих лишь то, как им действовать на массовом рынке. Теперь же, когда у покупателей есть выбор, они больше не ведут себя одинаково. Клиенты — физические лица и компании — предъявляют спрос на товары и услуги, созданные для их конкретных, уникальных нужд. Более не существует понятия клиент вообще — есть только конкретный клиент, тот, с кем продавец имеет дело в настоящий момент, и тот, кто может позволить себе потакать своим личным вкусам. Массовый рынок распался на множество частей, вплоть до одного единственного клиента.
Раньше она была весьма простой: осуществить продажи удавалось той компании, которая могла выйти на рынок с приемлемыми по качеству продуктом или услугой, предлагавшимися по наименьшей цене. Ныне конкуренция не только усилилась, но и стала многообразной. Компании, соперничающие за рыночные ниши, изменили облик практически каждого рынка. Одинаковые товары продаются на разных рынках на абсолютно несхожих конкурентных основах: на одном рынке — на основе цены, на другом — на основе потребительского выбора, где-то — на основе качества, а на остальных — на основе обслуживания до, во время и после продажи. С падением торговых барьеров любая национальная территория любой компании стала незащищенной от иноземных конкурентов.
Изменились клиенты и конкуренция, но то же самое произошло и с природой самих изменений. Прежде всего, изменения стали всепроникающими и постоянными. Это и есть нормальное состояние современного бизнеса. Например, еще не так давно компании, занимающиеся страхованием жизни, предлагали лишь две услуги: страхование на случай болезни или трагического инцидента, либо жизни в целом. Сегодня они предлагают постоянно изменяющийся перечень услуг, и конкурентное давление на страховые компании, заставляющее их создавать новые услуги, постоянно усиливается.
Три «К» — клиенты, конкуренция и коренные изменения — создали новый мир для бизнеса, и теперь все более очевидно, что организации, спроектированные для функционирования в одной среде, не могут быть использованы для успешной работы в другой. Компании, созданные для процветания в условиях массового производства, стабильности и общего экономического роста, не могут быть приспособлены для преуспевания в мире, где клиенты, конкуренция и коренные изменения требуют гибкости и быстрой реакции.
Некоторые люди считают, что компании могут излечить свои недуги путем изменения корпоративных стратегий. Они должны продать одно отделение и купить другое, сменить свои рынки, войти в иной бизнес. Они должны жонглировать активами или реструктурироваться через механизм выкупа компаний в кредит. Но такой образ мышления отвлекает компании от проведения базовых изменений в их реальной работе. Это также объясняет глубокое презрение к повседневным деловым операциям. Компании представляют собой не «портфели активов», а людей, работающих вместе для того, чтобы изобретать, производить, продавать товары и обеспечивать послепродажное обслуживание. Если фирмы не преуспевают в том бизнесе, которым занимаются, это происходит потому, что их сотрудники не изобретают, не производят, не продают и не оказывают послепродажное обслуживание на данном уровне. Для высших менеджеров играть роль финансовых магнатов, может быть, куда занимательней, чем пачкать руки о земные подробности деловых операций, однако финансовые операции не являются более важными, чем остальные. Как сказал архитектор Миес ван дер Роэ, «Бога можно познать, вглядываясь в детали его учения». Ван дер Роэ имел в виду здания, но его суждение равным образом применимо и к управлению бизнесом.
Некоторые люди, в том числе и многие менеджеры, видят причины проблем корпораций в недостатках управления. Если бы только компании управлялись иначе и лучше, они процветали бы. Однако ни одна из фантазий на темы менеджмента за последние 20 лет — ни управление по целям, ни диверсификация, ни «нулевое бюджетирование», ни анализ цепочки создания добавочной стоимости, ни децентрализация, ни кружки качества, ни реструктуризация, ни портфельное управление, ни управление посредством обхода рабочих мест, ни матричное управление, ни внутрифирменное предпринимательство, ни основанный на моментальной реакции на изменения среды менеджмент — не обратили вспять процессы ухудшения конкурентных позиций многих компаний в различных странах. Они только отрывали менеджеров от реальных насущных задач.
Для воссоздания своих компаний руководителям необходимо отбросить старые представления о том, как предприятия должны организовываться и работать. Им необходимо отказаться от используемых ими организационных принципов и разработать совершенно новые.
Реинжиниринг авторы определяют как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержатся четыре ключевых слова.
Первое ключевое слово — «фундаментальный». Осуществляя реинжиниринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?». Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом.
Второе ключевое слово в определении — это «радикальный», которое является производным от латинского «radix», что значит «корень». Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при реинжиниринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса — это все равно что создать бизнес заново.
Третье ключевое слово — это «существенный». Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Если показатели компании лишь на 10% отстают от намеченных, если ее затраты превышаются на 10%, а качество оказывается на 10% ниже положенного, если обслуживание клиентов должно осуществляться на 10% оперативнее — такая компания вовсе не нуждается в реинжиниринге. Из этой десятипроцентной ямы компанию вполне могут «вытащить» более традиционные методы, например, призыв к подразделениям разработать программы по улучшению качества и так далее. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв.
Четвертое ключевое слово в определении, данном авторами, — «процессы» — будучи наиболее важным, однако является именно тем понятием, которое представляет главную трудность для большинства руководителей корпораций. Основная часть бизнесменов вовсе не «ориентирована на процесс»: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах.
Авторы определяют бизнес-процесс как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.
В качестве примера успешного реинжиниринга авторы приводят IBM Credit, дочернюю компанию, целиком принадлежащую IBM, которая — будь она независимой — заняла бы достойное место в рейтинге журнала Fortune: 100 крупнейших компаний сферы услуг. IBM Credit занимается финансированием продаж компьютеров, программного обеспечения и услуг, производимых IBM. Эта область деятельности особенно ценится IBM, поскольку кредитование покупок клиентов — чрезвычайно прибыльный бизнес.
В ранние годы своего существования IBM Credit действовала в чисто диккенсовском духе. Когда торговые агенты IBM на местах звонили с просьбой о кредитовании продаж, они попадали к одному из 14 человек, сидевших за столом в конференц-зале IBM Credit в Олд Гринвиче, штат Коннектикут. Тот, кто отвечал на звонок, регистрировал запрос о финансовой сделке на листке бумаги. Это был первый этап.
На втором этапе другой сотрудник доставлял этот листок наверх, в кредитный отдел, где специалист вводил информацию в компьютерную систему и проверял платежеспособность потенциального заемщика. Затем этот специалист записывал результаты проверки все на том же листке бумаги и отправлял его в следующее звено процедурной цепочки — в коммерческий отдел.
Коммерческий отдел отвечал за изменение стандартного кредитного договора в соответствии с запросами клиента. В данном отделе имелась собственная компьютерная система. После составления текста договора специальный сотрудник отдела коммерческих операций вносил все особые условия кредитования в бланк запроса — все тот же листок бумаги. Этим завершался третий этап.
Далее (этап четвертый) запрос поступал к человеку, занимавшемуся калькуляцией цен, который вводил данные в электронную таблицу на своем персональном компьютере, чтобы определить, какую процентную ставку надо назначить клиенту. Размер ставки опять же записывался на бумажном бланке запроса, который вместе с другими бумагами попадал в канцелярию на пятый этап.
В канцелярии администратор превращал всю полученную информацию в письмо, готовое к отправке торговому представителю по Federal Express.
Весь процесс отнимал в среднем 6 дней, хотя порой растягивался и до двух недель. С точки зрения торгового представителя подобный круговорот был слишком долог, поскольку давал клиенту целых 6 свободных дней, в течение которых тот мог или найти иной источник финансирования, или соблазниться предложениями другого продавца компьютеров, или же попросту вообще отменить сделку. Поэтому торговому представителю оставалось только постоянно названивать и взывать: «Где договор на мою сделку, когда же вы, наконец, его подготовите?». Естественно, что никто толком не мог ответить на его вопрос, поскольку запрос застревал в одном из звеньев процедурной цепочки.
Пытаясь усовершенствовать этот процесс, IBM Credit предприняла несколько попыток добиться хотя бы каких-то изменений. Например, было решено установить контрольный пост, чтобы в любой момент можно было оперативно ответить на вопросы торгового представителя о том, на какой стадии в данный момент находится сделка. Теперь каждый из отделов вместо того, чтобы отправлять бланк запроса дальше по цепочке, должен был возвращать его обратно на контрольный пост, куда изначально поступали звонки с запросами. Таким образом, администрация могла регистрировать завершение каждого этапа оформления кредита прежде чем посылать бумагу дальше.
Это нововведение действительно помогло разрешить одну проблему: администрация на контрольном пункте в любой момент знала, в какой именно точке процедурного лабиринта находится каждый из запросов, и могла отчитаться перед торговым представителем по первому его требованию. К сожалению, за право обладать подобной информацией пришлось заплатить увеличением продолжительности всей процедуры оформления запроса на кредит.
В конце концов, два высших менеджера IBM Credit решили провести мозговую атаку на проблему оформления запросов. Они взяли один бланк и лично прошли с ним все пять этапов, предлагая персоналу в каждом из подразделений отложить все текущие дела и обработать запрос по всем правилам, исключив лишь время, в течение которого бланк, ожидая своей очереди, обычно пролеживал на столе каждого клерка в стопке документов. В результате подобного «следственного эксперимента» обнаружилось, что на обработку одного запроса требуется 90 минут чистого времени, то есть всего полтора часа! А остальное время — теперь оно составляло в среднем семь дней — уходило на пересылку запроса из одного отдела в другой. Тем самым руководство сумело, наконец, взглянуть в корень проблемы, которая заключалась в общей организации процесса выдачи кредита. В самом деле, если бы вдруг по мановению волшебной палочки производительность каждого работника компании увеличилась бы вдвое, то чистое время обработки запроса сократилось бы всего на каких-то жалких 45 минут. Таким образом, проблема заключалась не в рабочих задачах и не в производительности труда исполнителей, а в самой структуре процесса. Иными словами, менять надо было сам процесс в целом, а не его отдельные звенья.
В итоге IBM Credit заменила своих специалистов (по проверке платежеспособности, калькуляции цен и так далее) на работников широкого профиля. Теперь вместо того, чтобы пересылать запрос из отдела в отдел, один сотрудник, так называемый координатор сделки, оформлял его от начала до конца. Никакой поэтапной пересылки!
IBM Credit разработала также в помощь координаторам новую, усовершенствованную компьютерную систему. В большинстве случаев система могла спокойно руководить действиями координаторов по оформлению кредитных сделок. А если возникала действительно сложная ситуация, то сотрудник мог обратиться за помощью к небольшой группе высококвалифицированных специалистов — экспертов по проверке платежеспособности, калькуляции цен и так далее. Но даже и в таких трудных случаях отсутствовала какая-либо передача документов из отдела в отдел, поскольку координаторы сделок и эксперты, к которым надо было обращаться, работали вместе как одна команда.
Рост производительности, достигнутый в итоге описанного перепроектирования процесса, превзошел все ожидания. IBM Credit урезала время прохождения запроса с семи дней до четырех часов. Причем добилась этого безо всякого увеличения штата — даже, наоборот, появилась возможность несколько сократить число работающих. В то же самое время количество оформленных сделок возросло в 100 раз. Не на 100%, а в сто раз.
То, чего удалось достичь IBM Credit, — 90-процентного сокращения времени прохождения сделки и роста производительности в 100 раз — полностью соответствует данному определению реинжиниринга. Компания достигла существенного улучшения результативности благодаря радикальному изменению процесса в целом. IBM Credit не ломала голову над вопросами: как мы можем улучшить вычисления квот на финансирование и как можно усовершенствовать проверку платежеспособности? Вместо этого менеджеры компании спросили себя: как можно улучшить процесс выдачи кредита? Более того, при осуществлении этих радикальных перемен было поколеблено господствовавшее в IBM Credit убеждение, что компания нуждается в специалистах для выполнения отдельных этапов оформления кредита.
При реинжиниринге процесса происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают вариант из имеющихся альтернатив и принимают решения. Исчезает конвейерный принцип организации работы. Теряется смысл существования функциональных отделов. Менеджеры перестают выступать в качестве надсмотрщиков и становятся своеобразными тренерами. Работников больше волнуют нужды клиентов, чем начальников. В соответствии с новыми стимулами изменяются отношения и ценности.
Обобщим изменения, происходящие в компании, проводящей реинжиниринг своих бизнес-процессов. Конечно, изменяются трудовые задания, равно как и люди, способные их выполнить, отношения между этими людьми и менеджерами, планы личного развития этих людей, способы, с помощью которых их труд оценивается и оплачивается, роли менеджеров и руководителей и даже то, что происходит в головах работников. Короче говоря, реинжиниринг бизнес-процессов компании обязательно изменяет практически все в этой компании, поскольку все аспекты ее функционирования — люди, трудовые задания, менеджеры и ценности — связаны друг с другом. Авторы называют их четырьмя элементами алмазной модели системы внутрифирменного управления. Заглавный элемент данной модели — это бизнес-процессы компании, то есть способ, которым осуществляется работа; второй — это ее трудовые задания и организационные структуры; третий — системы управления и оценки результатов; четвертый — организационная культура, то есть ценности и убеждения ее работников.
Связи между этими элементами играют ключевую роль. Заглавный элемент алмазной модели системы внутрифирменного управления — процессы — определяет второй — трудовые задания и структуру. Способы осуществления работы определяют природу трудовых заданий и то, как люди, выполняющие эти задания, сгруппированы и организованы. Фрагментированные процессы, столь характерные для традиционных компаний, обусловливают узкую специализацию трудовых заданий и организаций, основанных на функциональных отделах. Интегрированные процессы порождают многомерные трудовые задания, выполнение которых лучше всего может быть организовано посредством процессных команд.
Аналогично люди, выполняющие многомерные трудовые задания и организованные в команды, должны наниматься, оцениваться, оплачиваться посредством надлежащих управленческих систем. Другими словами, трудовые задания и структуры, сами определяемые характером процессов, в свою очередь, приводят к третьему элементу алмазной модели — типу управленческих систем, которые должна иметь компания.
Системы управления, то есть то, как усилия людей оплачиваются, по каким критериям оцениваются результаты их работы и так далее, являются главными факторами, определяющими ценности и убеждения работников. Они и составляют четвертый элемент алмазной модели. Под ценностями и убеждениями авторы понимают проблемы и заботы, которые сотрудники данной организации, считают важными и которым уделяют значительное внимание.
Наконец, царящие в организации ценности и убеждения должны поддерживать функционирование ее процессов в том виде, в котором они спроектированы. Например, процесс выполнения заказов, спроектированный как действующий быстро и точно, не станет таковым, если люди, осуществляющие его, не считают важными скорость и точность. Здесь авторы возвращаются на вершину алмаза. Они вновь утверждают, что в реинжиниринге недостаточно перепроектировать лишь сами процессы. Все четыре элемента алмазной модели системы внутрифирменного управления должны соответствовать друг другу, иначе у компании образуются изъяны в работе и она деформируется.
По сути, каждая компания, даже представляющая собой традиционную организацию, имеет алмазную модель системы внутрифирменного управления. Реинжиниринг может пониматься как процесс замены алмазной модели, утратившей свой блеск и великолепие, на новую.
В реинжиниринге имеется еще одна составляющая. Речь идет о роли, которую в нем играют информационные технологии.
Информационные технологии играют определяющую роль в реинжиниринге бизнеса, но их возможности легко неправильно истолковать. Современные передовые информационные технологии являются неотъемлемой частью любого реинжинирингового мероприятия, существенным конструктивным фактором его успеха, поскольку они позволяют проводить реинжиниринг бизнес-процессов. Но, перефразируя распространенное суждение о соотношении размера госбюджетных ресурсов и эффективности правительства, можно сказать, что простое выделение компьютеров для решения деловой проблемы не приводит к реинжинирингу породившего ее процесса. В действительности, неправильное использование информационных технологий может сорвать реинжиниринг, усиливая как старые способы мышления, так и прежние стереотипы поведения.
IBM Credit, пытаясь ускорить мучительно медленное прохождение через ее структуры заявок на кредиты, могла бы объединить на базе компьютерной сети специалистов пяти различных отделов, работавших обособленно. Подобная система ускорила бы старый процесс за счет исключения времени на передачу бумаг из офиса одного функционального специалиста в офис другого. Однако это не искоренило бы очередей на обработку форм, возникающих при их поступлении в каждый из отделов. Компьютеризация процесса позволила бы повысить производительность всего на 10%, тогда как реинжиниринг процесса дал более чем 90-процентный рост производительности.
Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.
Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:
После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Принятие подобного решения вовсе не является тривиальной частью реинжиниринговых мероприятий, так как ни одна из компаний не способна одновременно перестраивать все свои укрупненные процессы. Обычно организации используют три критерия, помогающие им сделать выбор. Первый из них — дисфункциональность: осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями? Второй — значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании? Третий — осуществимость: какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно?
После того, как выбран процесс для реинжиниринга, обозначен его хозяин и подобрана реинжиниринговая команда, следующим шагом, как это ни неожиданно, не становится перепроектирование процесса. Очередным шагом проводящей реинжиниринг команды становится «постижение» текущего процесса.
Прежде чем реинжиниринговая команда приступит к перепроектированию текущего процесса, она должна кое-что о нем узнать: в чем он, собственно, состоит, насколько хорошо (или плохо) он функционирует, какие основные проблемы влияют на его результаты. Поскольку же целью команды не является улучшение имеющегося процесса, нет необходимости анализировать и документировать его, раскрывая все детали. Наоборот, члены команды нуждаются в укрупненном обзоре, часто достаточном для создания полностью нового, лучшего проекта на основе интуиции и творческих озарений.
Авторы свидетельствуют, что компаниями, наиболее успешно подающими своим сотрудникам идеи о необходимости изменений, являются те, которым удалось подготовить самые простые заявления — послания, посвященные потребности в реинжиниринге. Высшие менеджеры этих компаний наиболее удачно сформулировали два ключевых послания, которые они должны донести до людей, работающих в их организациях. Первое из них: «Вот где мы, как компания, сейчас находимся и вот почему мы не можем здесь больше оставаться». Второе: «Вот чем мы, как компания, должны стать».
У авторов есть названия для тех документов, которые обычно используют компании, чтобы четко выразить и распространить эти два важных обращения. Первый они называют "Доводы в пользу начала действий" (Case for Action), a второй — "Заявление о концепции изменений" (Vision Statement). Названия сами по себе не столь важны — различные компании именовали их по-разному, — но их содержание имеет огромное значение.
К сожалению, несмотря на то, что акцент в книге ставится на практике и внедрении перемен, мы не находим в ней решения некоторых весьма важных проблем, касающихся трансформации бизнеса. Авторы не дают удовлетворительного ответа на вопрос, почему в некоторых случаях реинжиниринг действует, а в других — нет, а также каковы возможные ошибки и просчеты компаний, вступивших на путь реинжиниринга. Почти ничего не сказано о том, как персонал компаний — технический, управленческий, обслуживающий — принимает перемены. Авторы ясно указывают, что в компаниях, проведших реинжиниринг, будет меньшая нужда в рабочих, но не предлагают никакого решения проблемы гарантий занятости. Наконец, как быть со стандартами труда и условиями работы тех, кто останется, если вся деятельность компании сосредоточена на удовлетворении запросов потребителей? Разве нет больше необходимости в поддержании баланса между интересами потребителей и нуждами производителя? К сожалению, в книге сказано очень мало о качестве условий труда в компаниях, осуществивших реинжиниринг, и о том, каково моральное состояние рабочих — ведь люди, в отличие от производственных процессов, не могут радикально измениться за ночь.
Книга «Реинжиниринг корпорации» была написана в начале 1990-х, когда большинство американских корпораций, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Возможно, сейчас реинжиниринг уже не так актуален для американской экономики, как десять лет назад. Однако этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России. Большинство промышленных предприятий, созданных в период СССР, нуждается в коренной перестройке своей работы. Для подтверждения этого достаточно просто посетить ближайший завод.
Дополнительная информация
| INTERFACE Ltd. |
| ||||