|
|
|
Ваши замечания и предложения отправляйте редактору По техническим вопросам обращайтесь к вебмастеру Дата публикации: 30.09.03 | |
© Борис Шмытько,
руководитель отдела CRM_решений, ООО "УСП_Компьюлинк"
Статья была опубликована в журнале «Биллинг», № 2, 2003
На сегодняшний день тема CRM занимает довольно значительное место в исследованиях
IT-рынка, публикациях, этой теме посвящается большое количество докладов
на конференциях. Рынок CRM-систем в настоящее время находится на подъеме.
Постепенно оказывается, что, чуть ли не каждая компания-разработчик управленческого
(и зачастую не только) ПО, имеет в своем пакете решений компоненту CRM. Ситуация
напоминает период роста рынка ERP в России середины 90-х, когда термин ERP
был обязательным атрибутом чуть ли не каждого IT-мероприятия. Так что же
такое CRM, и в чем принципиальное отличие от других компонент КИС, и в частности
от ERP?
Одной из тем многочисленных круглых столов был вопрос: CRM это система или идеология? Ответ кроется в последней букве термина M(Management). Механизм принятия решений индивидуален, как и модель ведения бизнеса, и не может быть подвергнут унификации. CRM, это также как и ERP - прежде всего, идеология. Основное отличие CRM от ERP заключается в том, что внутренние учетные процессы ERP в значительной степени формализованы, так как отображают процессы финансово-хозяйственной деятельности компании, которые, в свою очередь, регулируются законодательством.
Процессы CRM - это процессы работы с клиентом, процессы поиска клиента в сегменте рынка, процессы принятия решений о маркетинговой политике компании, и многие другие, определяемые бизнес-моделью компании в целом. Некоторые из них могут быть автоматизированы, некоторые нет, если модель работает эффективно, то тотальная автоматизация может и не потребоваться. Таким образом, CRM-система является только одной из нескольких компонент CRM-решения, причем не самой определяющей. Отсутствие четких стандартов позволяет многим компаниям-разработчикам предлагать своим клиентам "CRM-решения", которые на поверку оказываются одним из небольших фронт-офисных приложений. Причем то, что эти "решения" удачно впишутся в уже существующую IT-среду, зачастую вызывает большие сомнения.
Хотя четкая формализация и отсутствует, существуют отраслевые стандарты и рекомендации, которые можно использовать для построения CRM-решений или выбора CRM-систем. Это TOM (Telecom Operations Map) модель процессов телекомоператора, ITIL(Information Technology InfrastructureLibrary) в части методологии построения сервисного обслуживания и многие другие.
Бизнес-модель является основной компонентой решения, и от того, насколько она будет эффективной, зависит не только внедрение CRM-системы, но и работа компании в целом. Можно сказать, что исходными данными модели для CRM-решения является рыночная концепция самой компании, включающая такие параметры, как отрасль, сегмент рынка, маркетинговая стратегия. Модель описывает процессы и правила взаимодействия компании и клиента, включающие внутренние процессы предприятия, средства коммуникации с клиентом, механизм рреагирования на рыночные изменения (например, выпуск и конфигурация новых продуктов) и так далее. Здесь же определяются и организационная структура самой компании, включающая штатное расписание, схемы мотивации и компенсации персонала. Модель должна учитывать все нюансы взаимодействия компании и клиента, в противном случае, эффект от использования решения может быть сведен на "нет". Примером этому может служить неэффективный график работы и отсутствие схем мотивации у рядовых сотрудников Call-центра, ввиду достаточно распространенного мнения руководства компаний о низкой оплате операторов. Это неизбежно скажется на качестве обслуживания клиентов компании.
Необходимость в CRM-решении может возникнуть в одном из следующих случаев:
Данный список не является полным, но, как правило, любые другие причины сводятся к приведенным выше. Разумеется, сюда же могут быть включены и такие "аргументы", как: освоение очередного IT-бюджета, требования -владельцев компании, мнение руководства: "почему у всех есть, а у нас еще нет" и другие, когда внедрение не обусловлено реальной потребностью.
Таким образом, внедрение CRM-решение обусловлено практически теми же причинами, что и внедрение любой другой компоненты КИС. Особенность состоит в том, что полноценное CRM-решение отражает рыночную стратегию компании, поэтому главной задачей при построении CRM-решения является разработка оптимальной бизнес-модели.
Выбор поставщика ПО CRM ничем не отличается от выбора, к примеру, ERP, и индивидуален в каждом отдельном случае. Кроме функционального соответствия бизнес-модели здесь могут учитываться такие параметры, как размер предприятия, вопросы интеграции в существующую IT-среду, проведение доработок, вопросы поддержки и многие-многие другие и, конечно же, личные предпочтения топ менеджмента и требования инвесторов.
Надо отметить, что ведущие производители ПО CRM, например, такие как Oracle, SAP, Siebel, предлагают системы, приблизительно равные по своим функциональным возможностям. Эти возможности непрерывно развиваются и дополняются в соответствии с требованиями рынка (например, необходимость использования новых средств коммуникации с клиентом), возникновением новых методик и стандартов или появлением новых технологий. Поэтому говорить о существенном функциональном перевесе той или другой системы нельзя.
Исключение составляют небольшие CRM-системы, обладающие, как правило, довольно ограниченной функциональностью, или же решения, разрабатываемые на заказ. Сюда же можно отнести вертикальные CRM-решения, содержащие компоненты, специфичные для определенной отрасли. Примером этому могут служить телекоммуникационные решения, обязательной компонентой которых является интерфейс с биллинговой системой. При выборе подобных систем основной акцент делается на детальный анализ соответствия функциональности системы разработанной бизнес-модели.
Внедрение CRM-систем может производиться с использованием уже существующих методологий внедрения информационных систем. Это AIM и Fastforward у Oracle, ASAP у SAP и некоторые другие. Однако следует помнить, что методологии ведения проекта лишь предоставляют инструмент, который может и должен быть адаптирован к каждому конкретному случаю. Состав и процессы проекта, порядок внедрения подсистем, последовательность и цикличность фаз, а также состав документации и остальные параметры внедрения, определяются в зависимости от специфики предприятия, функциональных границ проекта, подхода руководства и множества других факторов. Универсального подхода, при котором будут четко и однозначно прописаны процедуры управления проектом и вдобавок безотказный алгоритм построения решения, не существует.
Успех внедрения CRM-решения также, в значительной степени, определяется наличием у руководства компании заказчика административной воли. Причем этот фактор играет более весомую роль, нежели при внедрении ERP-системы. Как правило, внедрение масштабного CRM-решения затрагивает практически все сферы деятельности предприятия, при этом из меняются ключевые области, определяющие рыночное позиционирование компании: продажи, обслуживание и маркетинг. В этот процесс вовлекаются все будущие ключевые пользователи системы, возможно, с отрывом от своей основной деятельности. Внутренние процессы организации после внедрения решения могут претерпевать существенные изменения, что повлечет за собой не только реорганизацию работы и необходимость освоения новых навыков, но и затронет интересы самих сотрудников. Все это вызовет неизбежное сопротивление внутри самой организации, которое должно быть преодолено на начальном этапе проекта. Без этого ни одно внедрение не будет успешным даже при наличии команды высококвалифицированных консультантов по внедрению и идеально функционирующей системы.
Расчет эффективности CRM также является одной из многочисленных тем для исследований и разработок. Предпринимаются попытки разработать методики оценки роста продаж, прироста клиентской базы и других рыночных показателей компании. При этом не берется в расчет, что в CRM-решение, помимо IT-компоненты, входят человеческие и организационные ресурсы, учитывается рыночная среда и множество других факторов.
В общем случае при оценке эффекта следует разделять CRM-систему (IT-компонента) и CRM-решение. CRM-система обеспечивает автоматизацию процессов работы с клиента ми и дает возможность руководству компании оперативно принимать решения на основании данных анализа. Другими словами, прямой эффект от CRM-системы состоит в снижении издержек и повышении производительности персонала, одновременно она служит поставщиком аналитической информации для принятия решений, то есть дает возможность повысить качество работы с клиентами. В этой ситуации необходимо выделить набор операций или процессов, по которым будет измеряться эффективность IT компоненты, и набор критериев, по которым можно приблизительно оценить эффективность CRM-решения в целом. Эффективная CRM-система необязательно будет обеспечивать эффективность CRM-решения. На пример: после внедрения решения CRM+Call-центр скорость работы оператора увеличилась в 5 раз (критерий IT-компоненты увеличение производительности), но из-за слабого взаимодействия со специалистами из службы сервиса и некомпетентности оператора произошел отток клиентов на 10% (критерий оценки решения в целом). Можно ли говорить, что CRM-система в этом примере неэффективна? Нет, сбой произошел из-за организационной компоненты решения, хотя система предоставила возможность эффективного взаимодействия служб предприятия.
Критерии, по которым можно измерить увеличение производительности, могут быть следующими: количество звонков, обрабатываемых оператором, количество повторных обращений, время прохождения цепочки "от звонка о проблеме до ее разрешения", уменьшение количества ошибок в заказах и так далее. Оценка эффекта от решения в целом индивидуальна для каждой компании, и ее проведение может быть довольно продолжительно.
Таким образом, основной особенностью построения CRM-решения является изначальное отсутствие четкой формализации процессов работы с клиентом. Эти процессы разрабатываются в рамках создания или изменения бизнес-модели, базирующейся на рыночной стратегии компании. Собственно, эта модель и является ядром CRM-решения. Выбор и внедрение IT-компоненты решения (CRM-системы) практически ничем не отличается от выбора других компонентов КИС и основывается на индивидуальном, для каждой компании, подходе.
Дополнительная информация
За дополнительной информацией обращайтесь в компанию Interface Ltd.
| INTERFACE Ltd. |
| ||||