Корпоративные
информационные системы: не повторяйте пройденных ошибок (2 часть)
| СТАТЬЯ |
20.12.02
|
Корпоративные
информационные системы: не повторяйте пройденных ошибок (2 часть)Геннадий
Верников,
© Статья была опубликована на сайте Корпоративный
менеджмент
“Уточните значение слов, и вы избавите
человечество от большей части его заблуждений”
Рене Декарт
В течение последних лет значительная часть дискуссий, касающихся развития корпоративного менеджмента, протекает в ракурсе практического применения современных информационных технологий. Проблематика построения комплексных управленческих систем выросла в отдельную ветвь науки об управлении, и стала причиной развития целой отрасли высоких технологий. При этом иногда складывается впечатление, что всё нынешнее информационное изобилие развивалось и продолжает развиваться таким образом, что становится способным ввести в заблуждение не только неподготовленных читателей, но и самих специалистов в области управления. С одной стороны это не удивительно, если подходить к данной проблеме с научной точки зрения, так как для любых дисциплин на первоначальном этапе развития характерно отсутствие единой системы терминов и понятий, наличие принципиально разных научных школ и подходов, а также масса других недостатков, вызванных отсутствием достаточного практического опыта. Однако если принимать во внимание интересы всех существующих и потенциальных заказчиков информационных систем, на предприятиях которых производятся дорогостоящие и зачастую плачевные опыты по обкатке и адаптации существующих решений, то фокус необходимо сместить из научно-методической области в область бизнеса. Постараемся в рамках этой статьи хотя бы частично разобраться в путанице характерных определений терминов, понятий и аббревиатур.
Традиционно начнем с определения некоторых ключевых понятий. Стоит отметить, что многие из базовых терминов имеют множество определений, поэтому постараемся выбрать наиболее распространенные, и находящиеся максимально близко к контексту задачи.
Бизнес-модель - это описание предприятия, как сложной системы, с заданной точностью. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы. Форма представления бизнес-модели и уровень её детализации определяются целями моделирования и принятой точкой зрения.
Информационная модель – подмножество бизнес-модели, описывающее все существующие (в т.ч. не формализованные в документальном виде) информационные потоки на предприятии, правила обработки и алгоритмы маршрутизации всех элементов информационного поля.
Информационная система (ИС) – это вся инфраструктура предприятия, задействованная в процессе управления всеми информационно-документальными потоками, включающая в себя следующие обязательные элементы:
По сложившейся традиции, информационной системой принято называть программные комплексы, что не является корректным, так как выше мы уже продемонстрировали, что они являются лишь её частью. Существует много авторских определений понятия “система”, но все из них подразумевают единство законов движения (развития) составляющих элементов. Если же мы говорим о системе, построенной человеком, то законы движения должны определяться конкретными целями. Программное обеспечение при отсутствии информационной модели (в контексте рассматриваемого вопроса) лишено собственных законов развития и является не более чем необходимым инструментом для построения системы.
Давайте приведем умозрительный пример. Представим себе город, который испытывает сложности с существующей инфраструктурой общественного транспорта. В результате, люди опаздывают на работу, вынуждены тратить деньги на такси (благодаря этому падает и общий уровень жизни), снижается стоимость жилья в районах, отдаленных от транспортных магистралей и т.д. Аналогия, конечно грубая, но не напоминает ли вам всё это трудности, связанные с отсутствием налаженной информационной инфраструктуры предприятия? В том и другом случае – налицо системные проблемы, связанные с отсутствием нормального механизма выполнения внутренних правил. Однако продолжим нашу аналогию.
Вас назначили замом главы городской администрации и поставили приоритетную задачу – наладить систему общественного транспорта. Перед вами встает следующий перечень проблем:
Остановимся пока на перечисленных проблемах. Очевидно, что по самой сути, задачи заместителя по транспорту совершенно аналогичны задачам IT-менеджера, управляющего проектом внедрения ИС. Это и не удивительно: и в том и в другом случае речь идет о проекте управления изменениями в рамках сложной системы (в первом случае системой является город, во втором – предприятие), обе генеральные задачи подразумевают под собой необходимость внедрения новых технологий и в обоих случаях необходимо строго руководствоваться экономической целесообразностью.
Каждой задаче из вышеизложенного перечня можно сопоставить похожий вариант, но относящийся к проблематике внедрения ИС. Перечислим их в том же порядке.
Дополнительно хочу обратить ваше внимание на пятый пункт, который в данной классификации прекрасно олицетворяет тот факт, что любой программный комплекс может оцениваться только применительно к конкретной задаче и никоим образом не сам по себе. Можно, конечно, купить самый современный многофункциональный автобус – красивый, престижный и удобный для пассажиров, но он окажется неспособным ездить по существующим дорогам, а город будет вынужден использовать его не в полную силу (например, только по одному небольшому участку трассы, на реконструкцию которого достаточно денег). В таком случае, все технологические изыски автобуса будут только раздражать пассажиров, реальные проблемы которых так и не были решены.
Я специально много времени посвятил элементарной аналогии. Дело в том, что очень многие руководители до сих пор серьезно заблуждаются, однобоко оценивая проблематику внедрения ИС. Важно четко отдавать себе отчет в том, что программное решение является лишь одним из кирпичиков будущей системы и работа по его конфигурированию и настройке это всегда необходимая, но не самая ответственная и рискованная часть проекта. Вне сомнения, у каждого серьезного разработчика (поставщика) имеются квалифицированные специалисты в этой области, способные успешно реализовать требуемую конфигурацию. Построение ИС – это серьезное изменение структуры предприятия, и обойтись без перепроектирования отдельных бизнес-процессов нереально (хотя бы в силу того, что ИС сама по себе подразумевает внедрение новых правил архивирования и обработки информации).
“Может ли ваша система автоматически управлять финансами?”
Из подслушанного на выставке…
Программные комплексы, предназначенные для внедрения в качестве базиса информационных систем, обладают одним общим характерным свойством: они сложны для оперативного ознакомления. Эта проблема обусловлена следующими факторами:
В качестве примера ниже приведены пять стандартных тезисов из маркетинговых брошюр разработчиков программных комплексов, а под ними расположена их трактовка, более соответствующая действительности или в большей степени отражающая информационное содержание.
Программное обеспечение содержит функциональность, которая позволяет его использовать для построения комплексных информационных систем, включающих поддержку большинства направлений бизнеса (как минимум: управление финансами, управление производством и запасами и управление обслуживанием клиентов). Сразу необходимо уточнить, что ERP-стандарта (Enterprise Resource Planning) попросту не существует, и он относится к маркетинговым понятиям.
В отличие от ERP, MRPII в некотором смысле является стандартом. Если выражаться точно, то MRPII (Manufactory Resource Planning) – это концепция управления производством и запасами, последняя её редакция (MRPII Standard System) была опубликована в 1989 г. американской ассоциацией управления производственными ресурсами APICS (http://www.apics.org). Следует отметить, что концепция MRPII является методологией менеджмента, а не софтверным понятием, несмотря на то, что возможность её применения на крупных предприятиях стала реальностью с прогрессом в области информационных технологий.
Итак, принадлежность решения к классу MRPII должна означать функциональную поддержку программным обеспечением выполнения следующего цикла: “планирование заказов -> планирование потребности в сырье и материалах -> планирование производственных ресурсов -> контроль над исполнением производственной программы -> обратная связь”.
Как показывает опыт, разработчики говорят о соответствии программного комплекса требованиям MRPII, когда существует какая-либо возможность планирования производственных ресурсов, а не только в тех случаях, когда поддерживается весь цикл. В первую очередь это касается отечественных софтверных компаний.
Одно из самых спорных утверждений. Во-первых, программное обеспечение, как мы уже говорили, не является системой в рамках предприятия. И даже на базе самого продвинутого программного комплекса вполне можно построить систему, которая будет автоматизировать только бухгалтерский учёт. Но это только в качестве незначительного замечания.
Если смотреть глубже, нужно отметить, что основным управляющим фактором является процедура принятия решения, на основании результата которой осуществляется воздействие на систему (предприятие). ИС сама по себе решений не принимает, но, будучи эффективно настроенной, способна поставлять информацию руководителю в том ракурсе, который наиболее подходит для принятия конкретного решения. Вся информация (и плановая, и фактическая), которую формирует система в виде отчетов, составляется на основе учетных данных, поэтому говорить о разнице между “системами учета” и “системами управления” попросту бессмысленно.
Что касается использования на практике самого утверждения, то обычно программные комплексы считаются управленческими, если в них реализована функциональность для поддержки итеративной процедуры “планирование -> контроль -> анализ отклонений -> обратная связь”.
Действительно, многие зарубежные ПК имеют солидный и позитивный опыт применения на Западе. Однако не стоит забывать, что сами по себе подходы к управлению в нашей стране и на Западе существенно различаются. Например, в большинстве экономически развитых стран существуют и широко применяются на практике отраслевые стандарты менеджмента. Тем самым, западные тиражируемые ПК, как правило, подразумевают наличие общего стандартного регламента управления деятельностью предприятий, при этом, позволяя (благодаря широким возможностям по настройке) учитывать все индивидуальные особенности. То же самое можно отнести и к понятию “отраслевое решение”. Не секрет, что в СНГ (учитывая то, что соответствующий национальный менеджмент, как дисциплина, развивается чуть более 10 лет) практически не существует отраслевых управленческих стандартов (имеются в виду именно управленческие, а не технологические стандарты), и два предприятия, относящиеся к одной отрасли, могут принципиально различаться с точки зрения действующего управленческого регламента.
Несомненно, комплексные зарубежные решения применимы и у нас. Более того, при правильном подходе, их использование будет не менее продуктивным, чем на Западе. Однако, для того, чтобы их внедрение было успешным, всегда необходимо осуществлять реорганизацию бизнес-процессов, разрабатывать и утверждать регламент всех процедур и алгоритмов. Известно, что такой подход не является дешевым, однако ошибочно в целях экономии избегать его и вкладывать миллионы долларов в неэффективную информационную систему, пытаясь настроить подсистему производственного планирования в тех случаях, когда сама процедура планирования на предприятии не регламентирована и де-факто не существует.
Большинство отечественных ПК изначально проектировались, как индивидуальные системы учёта в рамках конкретного предприятия, силами отдела АСУ, в режиме дефицита ресурсов и в отсутствии какой-либо методологии управления разработкой. С этим и связано большинство их недостатков. В целом же, типичные “узкие места” отечественных ПК выглядят следующим образом:
С точки зрения технологического совершенства и полноты функциональной структуры, отечественные ПК значительно (а иногда безнадежно) отстают от западных собратьев, поэтому чаще всего являются применимыми на крупных предприятиях только в качестве заведомо временного решения.
При выборе ПК нужно всегда руководствоваться исходной постановкой задачи. Не стоит пытаться отвечать на возникающие вопросы самому, исходя из прочитанных маркетинговых брошюр. На конкретные вопросы, касающиеся применимости ПК в каждом случае должны отвечать специалисты поставщика, подтверждая каждый свой ответ соответствующей демонстрацией (показом действующей системы у других клиентов, настройкой контрольного примера и т.д.).
Особое внимание следует уделять предлагаемой поставщиком политике ценообразования на ПК. Обычно стоимость формируется исходя из количества приобретаемых лицензий на рабочие места по каждому из условных функциональных модулей. Иногда отдельно учитываются серверные лицензии по каждому дополнительному серверу приложений, включенному в итоговую конфигурацию. Если поставщик решения выступает в качестве внедряющей компании, нужно очень осторожно подходить к оценке предлагаемых комплексных вариантов, когда процентное соотношение стоимости продуктов и услуг может изменяться вариативно. Главное правило можно сформулировать следующим образом: любая схема ценообразования должна быть прозрачна и не должна использовать качественных факторов в качестве параметров расчета стоимости.
В заключение следует сказать, что выбор поставщика ПК целесообразно производить в режиме коммерческого тендера, что позволяет максимально объективно анализировать предложения и вести предметный диалог с потенциальными поставщиками.
“Дело должно соответствовать возможностям,
действия должны соответствовать времени”Лао-Цзы
Произведем небольшой экскурс в историю минувших лет. Ажиотаж вокруг бурного прогресса в области информационных технологий со многими сыграл злую шутку. До конца не понимая ценности и характеристик конечного результата, наслушавшись “убедительных” речей системных интеграторов, а, иногда, просто желая “быть на уровне”, руководители большого количества предприятий начали инвестировать огромные средства в IT-проекты. Сначала фокус всеобщего интереса находился в области персональных компьютеров, потом переместился в сторону интегрированных сетей и, в конце концов, застыл на так называемых корпоративных информационных системах. Давайте, в качестве еще одной аналогии, вспомним, как изменялось всеобщее понимание о необходимости использования информационных технологий в рамках деятельности крупных предприятий. В качестве временного промежутка указан примерный период наивысшей активности компаний в реализации данного направления.
Результатом подобных иллюзий явилось огромное количество, как проваленных проектов, так и внедренных программных продуктов которые, несмотря на то, что функционируют на рабочих местах, нисколько не решают злободневных производственных и управленческих задач. Не напоминает ли это вам упоминавшуюся ранее компьютерную сеть, которая существует только ради факта своего существования?
Определение информационной системы приводилось в первом разделе, и, исходя из него, очевидна разница между понятиями “управленческий программный комплекс” и “управленческая информационная система”.
Далее, в виде иерархической последовательности перечислены основные этапы проекта построения ИС. Стоит отметить, что рассматривается самый общий случай, когда управляющая (внедряющая) компания отличается от компании – поставщика ПК, как это принято на Западе при реализации крупных проектов. Такой подход имеет множество рациональных обоснований. Дело в том, что когда управляющая компания является одновременно и поставщиком программного решения, обычно она не может в полном объеме представлять интересы Заказчика в проекте, так как вынуждена в той или иной степени отстаивать “интересы” программного продукта. Подобная ситуация аналогична той, когда обоснование применимости или тестирование программного модуля поручают написавшему его программисту. С другой стороны, проект внедрения ИС никогда не должен носить софтверный оттенок, так как основной его целью является оптимизация управленческой инфраструктуры. Поэтому, проектным управлением должны заниматься не специалисты по конфигурированию ПК, а профессиональные бизнес-консультанты.
Итак, перечислим основные стадии проекта.
Выбор управляющей компании обычно играет решающую роль с точки зрения общей результативности проекта. Самые серьезные риски чаще всего обусловлены некачественным проектным менеджментом, поэтому ошибка в выборе управляющей компании может грозить серьезными неудачами. При анализе претендентов следует руководствоваться следующими главными факторами: наличие формализованной (отчуждаемой) методологии проектного управления, высокая деловая репутация компании, присутствие квалифицированных консультантов и бизнес-аналитиков, позитивный опыт работы в аналогичных проектах.
Почти во всех случаях проведения серьезных преобразований на предприятии возникает противодействие (как активное, так и пассивное) сотрудников на разных уровнях организационной иерархии. Это обусловлено характерной человеческой особенностью, выражающейся в опасениях по отношению к любым нововведениям, боязни утратить свою незаменимость, неготовности принимать решения и т.д. Как показывает практика, существенно уменьшить сопротивление персонала, а во многих случаях даже вызвать его заинтересованность в отношении проекта позволяет тщательная проработка новой политики мотивации труда. Другими факторами, эффективно сказывающимися на преодолении этой проблемы, являются: создание у сотрудников твёрдого убеждения неизбежности нововведений, поддержание высокого статуса проекта и закрепление всех проектных распоряжений соответствующими приказами руководства.
Обследование и реорганизация (в том случае, если она проводится) предприятия являются первым этапом проекта внедрения и их результаты определяющим образом влияют как на дальнейшую конфигурацию ИС, так и на соответствие результатов ожиданиям Заказчика. Поэтому уже на этом этапе всегда необходимо утверждать единую концепцию управления проектом и строго следовать ей на всех последующих стадиях, при необходимости внося в регламент коррективы, обусловленные новой предметной областью.
Как правило, любая проектная методология базируется на трех обязательных понятиях: модель команды, модель процессов и модель рисков. Модель команды определяет ролевой состав рабочей группы, правила взаимодействия между ролями и ответственность за выполнение проектных задач. Модель процессов описывает регламент выполнения работ, отчётную политику и правила предоставления результатов на протяжении всего жизненного цикла проекта. Модель рисков описывает правила выявления и отслеживания статусов рисков, а также принципы поиска решений по их устранению или плановому снижению последствий от их актуализации.
Очень часто случается, что этим этапом пренебрегают и, в результате, автоматизация не даёт никаких ощутимых результатов. Внедрение ИС оправдано лишь в тех случаях, когда деятельность предприятия соответствует стратегии развития и все методы управления, лежащие в основе требований по функциональности ПК уже имеют свой утвержденный регламент. Другими словами, нет никакого смысла покупать программный модуль “Бюджетирование” и внедрять его, если сама система бюджетирования на предприятии отсутствует. То же самое можно сказать об оперативности обработки и доставки управленческой информации. Если в этом процессе возникают ситуации, когда задержки вызваны организационными проблемами, то и при наличии ИС требуемой полноты и актуальности информации добиться невозможно.
Никогда не следует забывать о том, что если мы планируем внедрять ИС класса MRPII, то для начала нужно определиться с тем, как мы будем разрабатывать политику планирования производства с учетом новых условий, и уже потом разрабатывать техническое задание по конфигурации программного комплекса.
На самом деле, даже в тех случаях, когда поставщики ПК утверждают, что внедрение возможно по принципу “как есть”, они лукавят, так как всегда наличие ИС подразумевает новые методы работы с информацией, а соответственно и новую бизнес-модель предприятия. Только в этом случае изменения будут продиктованы конфигурацией ПК, а не реальными показателями эффективности бизнес-процессов.
Реорганизация бизнес-процессов является отдельной и очень обширной темой, актуальность которой отразилась в создании целых научных школ, поэтому в контексте этой статьи мы не будем детально рассматривать разнообразие подходов к организационному проектированию.
Конфигурирование и развитие ИС следует осуществлять в соответствии с принципом версионности. Длительность работ по созданию одной версии не должна быть очень большой (обычно не более года). Это связано со скоростью изменения бизнес-модели (связанной с развитием компании) и с прогрессом в отрасли информационных технологий. Подход к внедрению должен быть итеративным (циклическим): когда один цикл внедрения близок к завершению, должен планироваться следующий.
Процедуры управления конфигурацией обычно описываются в плане, либо в нем указывается ссылка на отдельный документ, который рассматривается как стандарт управления конфигурацией.
Обычно тестирование бывает двух категорий: функциональное и пользовательское. Целью функционального тестирования является максимально полная проверка каждого программного модуля на предмет сбоев. Для этой категории разрабатываются специальные типы тестов. Пользовательское тестирование - это следующий уровень тестирования, который выполняется, когда формальные контрольные примеры уже практически не выявляют ошибок. В этом случае, продукт тестируется путем имитации действий различных групп пользователей.
Риск всегда является неотъемлемой составляющей любого сложного и ответственного процесса. Более того, совершение рискованных действий необходимо для прогресса, а ошибки, как известно, являются основой приобретения опыта. Несмотря на то, что некоторые риски неизбежны, это не означает, что попытки определить их и управлять ими вредят творческой работе. Более подробно мы остановимся на процедуре управления рисками в следующей статье, а сейчас лишь отметим, что процедурное управление рисками на всем протяжении проекта является одним из самых главных факторов успеха.
Обеспечение качества готового продукта (версии) достигается нахождением оптимального баланса между тремя составляющими: функциональность, надежность, дата выпуска. Каждая из этих составляющих формируется на основе ожиданий заказчика. Очевидно, что не каждый проект является критичным к дате выпуска, так же как не каждый проект критичен к полноте реализации функциональности. Некоторые ошибки можно легко обойти путем изменения сценария действий пользователя, так как часто сохранение запланированного срока ввода продукта в эксплуатацию оказывается важнее, чем задержка из-за исправления ошибок и выполнения повторного тестирования.
Отметим дополнительно, что процесс управления проектом развития ИС является бесконечным: его динамика определяется темпом изменения всех составляющих системы и, в первую очередь, развитием бизнеса предприятия.
Дополнительная информация
За дополнительной информацией обращайтесь в компанию Interface Ltd.
| INTERFACE Ltd. |
| ||||
