Новая версия стандартизированной системы управления качеством ISO 9000:2000 требует обязательной интеграции высших эшелонов руководства в процесс управления качеством. Таким образом, процесс управления качеством все более относится к области стратегического менеджмента. Данная перспектива требует развития аналитических инструментов, которые бы могли соответствовать новому подходу. Следующая статья предлагает на обсуждение инструмент Balanced Scorecard (карта сбалансированных показателей). Карта сбалансированных показателей была разработана в 90-х годах в области стратегического менеджмента для преодоления дефицитов в области внедрения стратегических действий, охватывающих все предприятие. Этот инструмент позволяет отслеживать функционирование стратегии на всех временных этапах внедрения и, тем самым, своевременную разработку коррективных программ. Эти качества могут позволить Balanced Scorecard стать хорошей основой для разработки стратегии предприятия в области управления качеством.
Ключевые слова: DIN EN ISO 9001:2000, стратегический менеджмент качества, карта сбалансированных показателей, система показателей
"What you measure is that you get"
Исходя из определения, данного в DIN EN ISO 9000:2000 [1], качество определено как: "степень, в которой комплекс соответствующих характеристик отвечает необходимым требованиям". Одновременно, в том же определении подчеркивается, что "Требования (…) устанавливаются различными заинтересованными сторонами". Это означает, что при конкретно обсуждаемом процессе между рассматриваемым объектом (например, сервисной услуге, снабжении продукцией, послепродажном обслуживании) и требованиями заинтересованных сторон должна существовать тесная связь [6, 17]. То есть, происходит перенос акцента с чистой стоимости потребления, определяемой качествами, поддающимися объективной проверке (например, прочность, устойчивость краски) на индивидуальную ценность потребления, учитывающую интересы различных сторон [4, 7, 13, 14]. Таким образом, качество больше не является объективной и нейтрально значимой характеристикой. В противовес такому пониманию дефиниция качества является выражением тесных связей между организацией и всеми группами заинтересованных сторон производства. Следуя дефиниции Яниша [6], качество может определяться следующим образом:
Такое понимание качества расширяет целевую установку менеджмента качества. В центре стратегического менеджмента качества [16] стоит постоянное выравнивание всех действий организации на соответствие [13] между изменяющими потребностями групп потребителей и условиями существования организации. Эти требования, применяемые к стратегическому менеджменту качества, обуславливают систему показателей (Measurement performance).
Система показателей, поддерживающая внедрение менеджмента качества, должна осуществлять:
При этом, если используются только традиционные финансовые системы показателей, то организации наталкиваются на непреодолимые препятствия. Финансово ориентированные системы показателей обычно не охватывают всю комплексность процессов предприятия. Процитируем по этому вопросу Kaplan и Norton [9]: "The financial measures tell some, but not all, of the story about past actions and they fail to provide adequate guidance for the actions to be taken today and the day after to create future financial value." То есть, финансовые показатели описывают многие, но не все процессы предприятия и такая односторонняя направленность препятствует адекватным действиям как в текущий момент, так и при формировании будущего уровня финансов.
Рассмотрим более подробно, в чем состоит ограниченность финансово ориентированных систем показателей? В работах [3, 5, 8] указываются следующие критические моменты:
Вышеуказанная критика показывает, что финансовые и нефинансовые факторы не должны рассматриваться как взаимозамещающие друг друга. Скорее всего, в разработке и оценке стратегии качества они являются взаимодополняемыми. Поэтому нефинансовые показатели не должны лишь дополнять монетарные показатели качества, но должны приводиться в логической связи с ними. Нам кажется логичным для решения такой непростой задачи использовать систему взаимосвязанных показателей – Balanced Scorecard (BSC). Balanced Scorecard, или, карта сбалансированных показателей является инструментом менеджмента, который способен повлиять на формирование и реализацию долгосрочных стратегий качества [8–11].
В целом стратегию можно определить следующим образом: "Strategy is creating fit among a company's activities. The success of a strategy depends on doing many things well-not just a few and integrating among them. If there is no fit among activities, there is no distinctive strategy a little sustainability" [13]. Каплан и Нортон, духовные отцы Balanced Scorecard (BSC), определяют стратегию еще более прагматически. Стратегия является, по Kaplan & Norton, в сущности, связью гипотез о причинах и следствиях. Вследствие такого понимания стратегии в центре BSC-плана стоит причинно-следственная сеть (рис. 1), охватывающая все предприятие. Тем не менее, причинно-следственные цепочки Balanced Scorecard не представляют собой алгоритмическую логику так, как, например, в известной ROI-схеме показателей (ROI = Return on Investment). Цели и вместе с ними измеряемые величины связаны причинно логически, но не причинно вычислительно. Если изменяется стоимость (значение) цели, то предсказать влияние цен других целевых систем, как правило, точно нельзя [5].
Рис.1. Причинно-следственная цепочка
Причичинно-следственные цепочки могут быть образованы рядом высказываний "если – то":
Моделирование стратегии станет более совершенным, если сможет давать необходимые ответы в области деятельности предприятия. Таким образом, как уже упоминалось выше, ставить только финансовые цели не является достаточным, поскольку остается неясным, какие основные вопросы необходимо решить, чтобы достичь этих целей. Также недостаточно перспективно определять различные цели изолированно друг от друга. Проблема и состоит в том, что менеджеры пренебрегают этими обоюдными предположениями и взаимодействиями.
Итак, важно формировать и отслеживать в сочетании несколько плоскостей рассмотрения деятельности организации. Такая постановка вопроса способствует образованию "почвы" для возникновения Balanced Scorecard. На основе своих эмпирических работ Kaplan и Norton подтвердили, что успешные предприятия учитывают, по меньшей мере, четыре равновесных относительно друг друга плоскости рассмотрения [8–9]: финансы, клиенты, процессы и потенциалы.
На рис. 2 показаны четыре возможные плоскости рассмотрения, интерпретируемые как перспективы, приведены примеры различных постановок вопросов.
Рис. 2. Четыре плоскости рассмотрения деятельности организации [5].
Подчеркнем важность того, что стратегия и миссия стоят в центре BSC-плана. Именно из них будут вытекать стратегические меры, и в причинно-следственной сети будет осуществляться и проявляться логически причинная связь. Только в результате этих формулировок выбранные стратегические меры будут рационализировать и идентифицировать отдельные перспективы. Приведем краткое описание перспектив:
Восемь принципов менеджмента качества (DIN EN ISO 9000:2000): ориентация на потребителя, руководство, вовлечение людей, процессный подход, системный подход к?? управлению, постоянное улучшение, основанный на фактах подход к принятию решений, взаимовыгодные отношения с поставщиками могут быть интегрированы в стратегию качества благодаря использованию BSC. В перспективе акционеров могут быть закреплены области: ориентация на потребителя, вовлечение всех сотрудников и отношения с поставщиками. Процессный подход и постоянное улучшение являются составными частями перспективы процесса. Область “руководство“ находит выражение в общей концепции BSC. Системный подход к управлению и основанный на фактах подход к принятию решений будут интегрированы в процессе возникновения, то есть в процессе формулирования карты сбалансированных показателей BSC. Интересным является то, что при таком интегративном преобразовании основные принципы менеджмента качества, согласуясь с главной целью предприятия, переводятся в BSC. Если предприятие вводит систему менеджмента качества, которая создается через простые, повторяющиеся процессы, основная задача менеджмента качества будет лежать в перспективе процесса. Если это фирма, связывающая свою деятельность с развитием новых творческих технологий, система менеджмента качества будет находить свое выражение в перспективе потенциала. Итак, BSC представляет собой теоретическое отображение предприятия, что дает возможность заинтересованным сторонам выбрать стратегию из сформулированного плана BSC, и получить BSC для собственной деятельности. BSC-план, кроме того, помогает перейти от стратегического планирования к конкретному внедрению выбранной стратегии. Благодаря плану BSC появляется возможность, разбить основную стратегию предприятия до индивидуального BSC для каждого отдельного сотрудника.
Покажем применение инструмента BSC на примере одного холдинга в Свердловской области. Рассматривается большая холдинговая компания, которая действует в четырех различных отраслях: (1) выпуск комплектующих деталей для автомобилей, (2) добыча и обработка золота, (3) строительство и (4) добыча и переработка древесины. К моменту изучения компании добыча и переработка древесины является купленной предприятием, несколько месяцев назад присоединенной к компании и находящейся в очень плохом экономическом состоянии (нет прибыли, низкая рентабельность и т.д.). Добыча древесины является на Урале рынком, за который идут ожесточенные бои, где количество конкурентов является неясным. Тем не менее, менеджеры холдинга решают приобрести это предприятие и, с помощью финансовой силы холдинга, сделать из него доходное предприятие. Руководство предприятия определило следующие стратегические цели:
На рис. 3 изображается первый шаг к формулировке карты сбалансированных показателей BSC: причинно-следственная сеть. Все связи между отдельными областями для наглядности не показаны.
Рис. 3. Причинно-следственная сеть деревообрабатывающего предприятия
Решающим является происхождение важнейших связей (причинно-логических!) и подчинение их отдельным перспективам. Уже на этой ступени можно увидеть перевод стратегии в индивидуальную модель действий. Причинно-следственная сеть показывает готовую систему мотивации для обеспечения функционирования СМК. Укажем, что для освоения зарубежных рынков сертификат согласно DIN EN ISO 9000:2000 просто необходим. Следовательно, внешняя связь с будущей сертификацией СМК станет важным пунктом.
В дальнейшем должны быть переделаны внутренние процессы. Благодаря этому возможность ошибок должна снизиться и количество «неправильных» процессов должно стать минимальным, что имеет непосредственное влияние на всю структуру издержек и, следовательно, на рентабельность. Благодаря BSC каждый конкретный сотрудник может проследить, для чего нужны определенные действия, проекты и как они интегрируются в общей концепции предприятия. Таким образом, возникает отношение отдельного потребителя организации к формулировке общей стратегий. Из отдельных связей причинно-следственной сети формулируются конкретные стратегические цели и измеряющие показатели (рис. 4). Эти показатели ежегодно описывают конкретные проекты, действия предприятия и дополняются через дебет.
Рис. 4: BSC деревообрабатывающего предприятия
Следующий рис. 5 показывает окончательную причинно-логическую причинно-следственную сеть для соответствующего предприятия. Эти связи могут измеряться при регулярном BSC – аудите и могут приводиться в соответствие с потребностями. По причинно-логической цепочке можно обнаружить закономерности системы менеджмента качества. Позиция 7 – СМК – имеет важнейшие связи с улучшением процесса – внутреннее воздействие (позиции 9, 10, 11 и 12). И только одна позиция (5) имеет отношение к акционерам. Это означает, что основной акцент СМК лежит в области улучшения процессов, а не в области маркетинга. При внедрении СМК эта фокусировка, выявленная благодаря применению BSC, должна быть основополагающей.
Рис. 5. Причинно-логическая цепочка для деревообрабатывающего предприятия, основанная на BSC
Преимущества BSC – концепции в сочетании с системой менеджмента качества находятся в прозрачной интеграции субъективных и объективных стратегических действий. Через разработку причинно – следственной сети и выработанной на ее основе дальнейшей стратегии предприятия носитель решения (директор) и “преобразователь” (менеджер), и каждый отдельный член организации могут проследить, какие действия имеют стратегическое значение, и как происходит внедрение стратегии на отдельных этапах. Через систему показателей можно запрашивать прошедшее, настоящее и будущее состояние выполнения. Систематические BSC – аудиты планируют непрерывный процесс улучшения и формируют, таким образом, учебную (квалификационную) систему. В частности – как показывает пример – положения системы менеджмента качества будут вытекать из BSC. Несмотря на указанные преимущества, имеются также недостатки BSC-концепции. (1) Ввиду множества рассматриваемых взаимозависимых связей в фазе внедрения степень сложности BSC чрезмерно высокая. (2) Кроме того, через систему показателей будут активированы очевидные причинно-логические связи. В дальнейшем они могут пониматься как арифметически-причинные связи. То есть, их наличие не будет подвергаться организацией критическому анализу. (3) Выбор стратегических действий в BSC описан авторами BSC не точно и приводит в практике к серьезным проблемам [12]. Несмотря на вышеуказанные недостатки использование BSC как инструмента менеджмента качества, на наш взгляд, открывает новые возможности, а наличие указанных проблем формирует поле для дальнейшей исследовательской деятельности.
Литература
Дополнительная информация
За дополнительной информацией обращайтесь в компанию Interface Ltd.
| INTERFACE Ltd. |
| ||||
