Записки доброго автоматизатора

Записки доброго автоматизатора
или
Руководителю, обдумывающему компьютеризацию своего бизнеса
(Часть 2)

Давайте сразу условимся, что я ничего такого не изобрел, о чем я хочу теперь вам поведать, как об откровении. Только банальные истины (ну, возможно выстроенные в нужном порядке и с нужными акцентами). В решении нашей проблемы не будет задействован какой-либо супермощный компьютерный, заменитель-заместитель руководителя. Все будет гораздо более обыденно.

Для того чтобы руководитель не становился узким местом компании, мы должны не усилить руководителя, а разгрузить его. А как это можно сделать в случае, если объем деятельности резко увеличился? Надо уменьшить участие руководителя в ежедневных операциях. Надо сделать так, чтобы люди работали сами, а не бегали с каждым делом к руководителю. Для этого автоматизировать мы должны не работу руководителя, а работу рядовых исполнителей.

Обратите внимание на вышесказанное! Не правда ли странно? Люди бьются, пытаются изо всех сил решать возникающие проблемы. Проявляют инициативу. Берут на себя ответственность. Находят нестандартные выходы из ситуации. Приходят к руководителю за последней подписью, когда все уже готово. Сделка уже практически совершена. Руководитель (не знаю, чем он там занимается) не смог найти час времени, чтобы выслушать все за и против и принять решение! Сделка развалилась, и после этого еще говорят, что надо автоматизировать работу рядовых исполнителей, а не работу руководителя!?

Да! Именно! Потому что при таком объеме деятельности не нужно этих всех подвигов, нестандартных решений и всего этого творчества. Если покупатель явился на склад забирать товар, которого там не оказалось, зав складом не должен искать выход из положения, предлагать другой товар, с той же ценой и совершенно аналогичный во всех отношениях. Он должен чисто механически выдать указанный в документах товар, если таковой есть в наличии. Если нет - отказать. (И так каждый рядовой на своем месте - должен делать только то, что ему положено и ничего больше). И никакой он не зав склад, а обыкновенный кладовщик. И в роли кладовщика он уже никогда не побеспокоит своего руководителя никакими предложениями, решениями и инициативами и даст ему время систематически обдумывать и налаживать работу складского хозяйства. А что касается этих энергичных и инициативных людей, которые пытаются для вас работать - пусть они найдут себе место, где их энергия пригодится и их труд будет достойно оплачен, а вы сможете обходиться обычными исполнителями, не претендующими, что важно, на высокую оплату своего труда.

Итак, решая проблему перегрузки руководителей, мешающей росту компаний, мы дошли до понимания, что работа рядовых работников должна быть регламентирована так, чтобы им было понятно в каких случаях и что они должны делать, и очень важно, чтобы они ничего не предпринимали сверх положенного. Добавлю, что в организациях с подобным устройством регламенты существуют не только для рядовых, а вообще для всех, для кого их только можно придумать, даже для руководителей. Это позволяет на всех уровнях во многих ситуациях действовать быстро, не тратя время на принятие решений о том, как следует поступить. Где-то я читал, что у американских астронавтов есть инструкция даже на случай встречи с инопланетянами. Сначала это меня эмоционально подзарядило в духе задорновского "Ну тупы-ы-ы-е!". А потом я поразмышлял и понял, что руководство их аэрокосмического агентства просто не хочет терять контроль над ситуацией ни в каких случаях, поскольку несет ответственность за все последствия всех ситуаций. Несложно же продумать инструкцию. Хуже не будет. А вдруг возникнет ситуация, когда астронавты по ошибке примут за признаки присутствия инопланетной цивилизации что-то другое? Инструкция наверняка содержит правила определения признаков наличия инопланетян.

Отлично! Давайте все аккуратно продумаем, напишем регламенты и инструкции, раздадим их работникам, пусть они их выучат, сдадут экзамены, под подпись ознакомятся с приказом, обязывающим их действовать согласно инструкциям, и - в бой! При чем здесь автоматизация?

Действительно. Можно обходиться без автоматизации. Особенно на первых порах. Проблемы острые и решать их надо сегодня. Автоматизация - дело темное и дорогостоящее, а главное - небыстрое, поэтому компании, испытывающие кризис роста, могут получить быстрый и заметный эффект от внедрения в практику обычных "бумажных" должностных инструкций.

Если все работают согласно инструкциям и знают, что делать, руководители, вместо того, чтобы участвовать в решении рутинных вопросов, касающихся выполнения текущих операций, могут заняться выработкой внутрифирменной политики - постоянной выработкой принципов и правил, позволяющих точно и недвусмысленно определить, как кому следует поступать в какой ситуации. У кого, на что есть полномочия. Кто с кем должен взаимодействовать по какому вопросу. Каковы правила оформления, передачи и хранения документов. Участие в постоянной выработке и уточнении правил, по которым живет компания - это и есть одна из важнейших функций руководителя.

Вот теперь мы дошли, наконец, до автоматизации. Вы уже, наверное, догадались, почему бумажные "неавтоматизированные" регламенты очень быстро вас разочаруют. Вы выясните, что работники иногда поступают не по инструкции. Вы будете применять к ним предусмотренные меры воздействия за невыполнение инструкций, однако это не очень помогает. Они просто нарушают инструкции время от времени, хотя бы потому, что им так удобнее, как мы нарушаем правила дорожного движения, понимая, что будем наказаны, если будем застигнуты на месте нарушения. Вам же нужны не "доходы" от штрафов - вам нужно обеспечить выполнение правил, иначе вся компания не заработает как единый механизм.

Следующее разочарование. Вы обнаруживаете, что "разрешающая способность" ваших должностных инструкций недостаточна. Инструкции составлены так, что охватывают основное. Но "собака зарыта" как обычно, в деталях. Вы не предусмотрели всех нюансов и подробностей и ваши работники в результате либо теряют заказы, действуя строго по инструкции, либо обращаются к вам за разрешением противоречивых ситуаций, и скоро вы опять обнаруживаете, что увязли в решении текущих вопросов. Вы пытаетесь снабдить ваши инструкции необходимыми подробностями. Они становятся очень большими. Их теперь очень непросто согласовать между собой - они становятся противоречивыми. Когда что-то меняется, очень непросто внести согласованные изменения сразу во все инструкции. Некоторые инструкции просто забывают изменить вслед за остальными. (Вам ничего это не напоминает? Очень смахивает на российское законотворчество.)

Вдобавок эти скрупулезно проработанные инструкции становится уже просто невозможно выполнять. Они настолько сложны, что ни один нормальный человек не в состоянии их освоить.

Представьте себе, что есть такое чудесное средство, которое позволяет обеспечить сколь угодно подробную детализацию инструкций, которые при этом не противоречат друг другу и ничего нигде не рассогласуется. А Ваши работники при этом поступают всегда точно в соответствии с инструкцией, и делают это без всякого напряжения, как будто так поступать - это не только наиболее естественно и удобно - но и единственно возможно для них.

Теперь я, наверное, должен, как Дед Мороз на детском утреннике крикнуть: "Ну? Догадались? Что это за средство?" Но я не буду. Мы с вами не дети, чтобы делать вид, что тут еще остался вопрос, на который требуется ответ.

В результате внедрения комплексной информационной системы всем работникам станет ясно, что ничего нельзя сделать в обход системы. Если не вводить заказ - нельзя зарезервировать товар. Если не вводить счет к оплате - невозможно добиться оплаты этого счета. Делать все через систему не только необходимо, - но и удобно! Система служит мощным и удобным средством оформления документов. Она многое знает и не дает ошибаться. Не позволит вписать в расходную накладную товар, которого нет на складе или которого нет в заказе. Не позволит второй раз оплатить один и тот же счет.

Согласованность правил, действующих на различных рабочих местах теперь - чисто технический вопрос. Если что-то меняется, программисты сделают новую версию системы. Если они забудут согласовать что-то, или если вы, управляющие, забудете что-то продумать и сообщить им, то они сами, отлаживая программу, наткнутся на эти нестыковки и придут к вам с дополнительными вопросами. Новую версию программы обязательно будут тестировать и отлаживать. Если вы не до конца продумали и согласовали новые правила, то новая версия программы, скорее всего, просто не заработает и это станет заметно еще до того, как компания заработает по новым правилам.

Скоро вы обнаружите, что ваша система - это и есть ваш бизнес (в смысле управления, конечно). Если вы хотите что-то исправить и улучшить в вашем бизнесе - вы вносите изменения в систему (с помощью ваших программистов) и бизнес послушно начинает жить по новым правилам.

Я, конечно, идеализировал картину - но не так уж и значительно. Ради чего нужно переходить на такую модель управления? Сначала надо потратить значительные средства. Затем выяснится, что если сервер "упадет", то вся компания встанет на пару часов, как парализованная - и такой случай обязательно произойдет хотя бы раз в два-три года.

Есть такие вещи, которые в принципе нельзя сделать без компьютеров. Например, современные истребители для обеспечения максимальной маневренности намеренно созданы неустойчивыми. Их центр тяжести находится впереди центра инерции (или как он там называется) и такой самолет не сможет самопроизвольно лететь прямо, как планер. Он будет кувыркаться в воздухе и пилот не сможет его выровнять без помощи компьютера. Только компьютер, молниеносно реагируя поворотом рулей и подкрылков на минимальные отклонения самолета от заданного положения, может контролировать полет. Пилот же управляет не непосредственно, а дает задание компьютеру.

Построить небольшой, хорошо управляемый бизнес можно и без компьютеров. Но есть дополнительное качество, которого уже нельзя добиться без компьютеров. И это дополнительное качество и есть те лишние "пятьдесят лошадей под капотом", которые позволят обойти конкурентов и стать большой компанией.

Напоминаю, что в последних двух выпусках мы задали себе вопрос, с чего необходимо начинать автоматизацию, и выяснили, что начинать ее надо с осознания целей автоматизации. Далее мы выяснили, что кроме автоматизации бухучета могут быть такие задачи, как преодоление некоторых внутренних ограничений бизнеса и рассмотрели пример кризиса управления в быстро растущей компании. Я понимаю, что все это пока практически неполезно. Было бы неплохо рассмотреть, как говорится "весь список" типовых проблем, которые можно решить с помощью автоматизации и затем поговорить о том, как дальше действовать, если мы уже точно представляем, какие вопросы требуют решения.

В предыдущих выпусках мы выяснили, что с помощью автоматизации можно решать не только проблемы бухгалтерии. Мы говорили также о том, что за автоматизацию стоит браться, если известно, какие цели вы ставите перед собой, какие проблемы, решаемые с помощью автоматизации, намечены как наиболее важные и первоочередные.

Тем не менее, это все не более чем общие рассуждения, не дающие никакого надежного способа, позволяющего взяться за дело и получить предсказуемый результат.

А как же браться за дело? Существует ли надежный способ решения проблем автоматизации? Было бы наивно полагать, что после составления списка проблем, которые необходимо решить, напротив каждой проблемы можно записать название какой-нибудь системы или мероприятия, которые призваны решать именно эту проблему и сумма этих мероприятий (внедрение суммы систем), соответствующих вашим проблемам является наилучшим решением. Так же наивно полагать, что в медицине от каждого недуга есть определенная таблетка и если у вас определены, например, три болезни, то следует принять три соответствующих лекарства и это будет наилучшее лечение. Любому понятно, что когда речь идут о человеческом организме, то рассматривать надо в комплексе всю ситуацию и разрабатывать план лечения с учетом всех имеющихся болезней, даже если в данный момент доктор занимается одной определенной болезнью.

Когда мы болеем, мы должны обратиться к врачу. Это известно каждому. Мы не должны пытаться излечиться самостоятельно. Однако, положа руку на сердце, многим ли повезло встретиться с хорошим доктором, особенно если болезнь не смертельная, а так, просто "заболел". Те, кому не нужен больничный, обычно вообще не обращаются к врачу. Другое дело, если болезнь опасная и неправильное лечение может привести к серьезным последствиям. Если требуется хирургическое вмешательство - тут не до шуток. Если болезнь серьезная - лучше не рисковать. Надо найти хорошего доктора и добиться, чтобы именно он занялся больным. Как известно, докторов у нас много, а хороших - мало. Да еще не так просто понять - где хороший доктор, а где - нет. Не помогает тут и цена вопроса. То есть хороший доктор - это всегда дорого. Но не всегда если дорого - то это хороший доктор. Если же болеют VIP-персоны, если на лечение выделяются большие средства, то больным занимается не один врач, а целый консилиум. Одна голова хорошо, а две (три, четыре) - лучше. Лечащий врач имеет меньше свободы, он вынужден согласовывать план лечения с авторитетными коллегами, которые в случае чего разделят с ним ответственность за его ошибки.

С автоматизацией дела обстоят ровно таким же образом. Если решаемые проблемы не слишком серьезны для предприятия - можно "побаловаться" и самостоятельно. Риск невелик. Иногда проблемы серьезны, но средств на хороших специалистов и консультантов недостаточно. Особенно это касается небольших компаний, в которых насчитывается 5-10-15 компьютеров. Они иногда даже не могут себе позволить содержать в штате полноценного специалиста-"компьютерщика". Большие организации обычно имеют полноценные IT-отделы, укомплектованные высококлассными специалистами и при этом при проведении проектов по автоматизации часто прибегают к услугам дорогостоящих высококлассных консультантов. Собственные специалисты и консультанты образуют "консилиум" - группу проекта, которая и обеспечивает успех проекта. Это и есть две крайности. Одна крайность - максимальный риск и минимальная цена. Другая крайность - минимальный риск и максимальная цена. Каждая компания находит свой оптимум между этими крайностями. Чем серьезней возможные последствия неудачи проекта автоматизации и чем больше средств компания может себе позволить потратить на проект, тем ближе этот оптимум должен быть к самому дорогостоящему решению. И наоборот.

Кроме этих крайностей существуют и другие сочетания факторов риска и стоимости, в которых руководители, иногда сами того не подозревая, пытаются искать решения. Они бессмысленны и я попытаюсь предостеречь вас от попытки искать решение там, где его вообще не может быть (Помните? Ведь я - Добрый Автоматизатор). А именно, решение не следует искать там, где максимальная цена и максимальный риск, либо минимальная цена и минимальный риск. В первом случае (максимальные цена и риск) руководитель знает о риске и приглашает консультантов, которые должны его минимизировать, но он пригласил "неправильных" консультантов, участие которых не уменьшает риск. Во втором случае (минимальные цена и риск) руководитель не знает о риске, и выбрал самый дешевый способ выполнения проекта автоматизации среди прочих равных (равных как ему кажется). Таким образом, он думает, что риска нет (равен нулю) и цена небольшая. Но давайте сначала разберемся с риском.

Статистика - страшная вещь! Журнал "Директор ИС" (№9/1999 г.) приводит данные фирмы Standish Group. Результаты их исследования с экспрессивным названием "Хаос" свидетельствуют, что 84% ИТ-проектов "оканчиваются сорванными сроками, превышением бюджета или вовсе ничем". Это у "них". У "нас", наверное, и того больше. Таким образом, когда мы с вами имеем дело с автоматизацией, мы находимся на минном поле! Минное поле, - это такая вещь, по которой вообще нельзя пройти как по обыкновенному полю. Погибнешь обязательно. А если вооружишься всеми возможными миноискателями, то, может быть, выживешь. Извините за жесткость, но лучше об этом знать заранее и не заниматься покупкой услуг по автоматизации так, будто вы покупаете кило картошки или компьютер. Часто ли вы, покупая компьютер, покупали одно, а получили - нечто совершенно другое, неожиданное? Нечасто. Компьютер он и есть компьютер. С автомобилем - уже сложнее. Если это новый автомобиль, качественный, от достойного производителя, на гарантии - то вы получите то, что вы и собирались получить. Если же вы покупаете подержанный автомобиль у перегонщика, то может оказаться, что вы обнаружите массу неожиданных технических и юридических проблем кроме тех, о которых вам было известно заранее. Автоматизация - это еще сложнее и еще рискованнее, чем подержанный автомобиль. (Не идите по минному полю, как по-обычному). Не хочу, чтобы вы погибли! Ведь я - Добрый Автоматизатор!

Как ни странно, внешние факторы риска (низкое качество программного обеспечения, услуг) не часто становятся причинами неудач.

Основной риск заключается в неготовности самого предприятия к подобным проектам. Вот несколько типичных причин, по которым "рушатся" ИТ-проекты:

Если вы осознали то, что здесь написано, то вы понимаете, почему я затеял эти свои записки. Сами подумайте: куда податься порядочному автоматизатору, если те немногие заказчики, у которых проглядывается нормальный бюджет на проведение проекта автоматизации, сами оказываются часто не готовы. Сами оказываются факторами риска.

Автоматизатору надо бы иметь хорошую статистику успешно выполненных проектов. Я уже говорил и вернусь к этой теме подробней, что правильнее всего выбирать консультантов "по делам" - по принципу: "добился успеха раньше - сможешь повторить его еще раз". Так вот, чтобы иметь много "плюсов" и мало "минусов" в графе "проект успешно завершен", надо научиться не ввязываться в проект, если заказчик проявляет признаки неготовности. Надо если уж ввязался в проект, любой ценой доводить его до конца - чуть ли не в убыток себе.

Ладно! Это было лирическое отступление. Мы говорим о риске неудачи проекта автоматизации. Очень важно выбрать "правильных" консультантов и "правильную" систему, но не забывайте о себе. Вы сами и ваше предприятие часто (статистика - с ней не поспоришь!) оказываетесь не готовы. Поэтому не удивляйтесь, если вы выберите правильных консультантов, а они откажутся с вами работать. Им нужно не только получить этот проект, но и выполнить его. Они могут отказаться, поскольку понимают, что с вами они не смогут его выполнить.

Но надо продвигаться дальше. Будем исходить из того, что вы обладаете тем, что у вас есть. У вас есть самое главное! Поскольку вы читаете эти записки, значит вы, как руководитель предприятия готовы к автоматизации (или будете готовы, когда прочитаете до конца.

Вы понимаете, насколько важно личное участие руководителя в проекте

Если хотите достичь нужных для компании результатов, добиться преимущества над конкурентами, то не рассматривайте свой бизнес отдельно от автоматизации. Невозможно взять компанию "как она есть" и "просто добавить автоматизацию". Компания, активно использующая информационные технологии, мало похожа на компанию, которая этого не делает. Поэтому если вы решили активно использовать ИТ, значит, предстоит внести значительные изменения в основную деятельность компании, в само устройство вашего бизнеса. Это дело первое лицо компании не может поручить никому. Руководитель должен сам играть первую роль в реорганизации компании. Многие ИТ-проекты проваливаются именно по причине "фактора руководителя". Если руководитель занимается своими делами, а автоматизаторы - своими, то никакие значительные реформы в компании не пройдут.

В остальном - вы обладаете некоторыми людскими и материальными ресурсами. И чем лучше ваши людские ресурсы, тем меньше вам потребуется материальных. В любом случае вначале нужно определиться с соотношением риск - бюджет. Для этого надо решить главный вопрос, влияющий на риск и стоимость: "Кто будет отвечать за результат?".

Главный вопрос, влияющий на риск и стоимость

Вы скажете, понятно, кто будет отвечать! Я сам и буду отвечать. Вы правы постольку, поскольку вы отвечаете за все, что происходит на вашем предприятии. А перед вами кто будет отвечать? На кого вы хотя бы частично переложите свою ответственность? И как она распределится эта ответственность между вами и тем, на кого вы ее возложили? Ответ: пропорционально полномочиям. Чтобы спросить с кого-нибудь за что-нибудь, надо дать ему ресурсы и полномочия, необходимые для достижения результата. А какие нужны полномочия для достижения успеха в деле автоматизации? Практически неограниченные, то есть ваши - в таком объеме, в котором вы не сможете их никому передать.

Это понятно - скажете вы. Но есть же все-таки люди, на которых я буду полагаться в этом деле. Не могу же я все сам. Они будут готовить соответствующие решения с различными возможными вариантами. Они будут убеждать меня в преимуществах одних решений и в недостатках других. Я, конечно, сам буду принимать все решения, но буду рассчитывать, что мне доложат обо всех очевидных и общепринятых вариантах и подходах, а также помогут найти и нестандартные подходы к решению возникающих вопросов.

Действительно, такие люди у вас обязательно должны быть. В зависимости от масштабов вашего бизнеса и готовности тратить средства это может быть:

Дальше мы постараемся подробнее разобраться с тем, что можно поручить вашим людям и что можно поручить консультантам. Как искать золотую середину между риском и ценой.

Итак, Вам известны в общих чертах цели автоматизации. Вы понимаете риски проекта автоматизации. Надо приступать. Кто будет организовывать работу? Кто будет ее выполнять? Кто будет ее контролировать и принимать? Нужен человек, который придет и выслушает Вас. Но не будет верить дословно тому, что Вы говорите, потому что Вы знаете, что Вы ничего не знаете. Вы будете опасаться такого человека, который на все что Вы ему скажете, будет отвечать: "Ясно, сделаем".

Нет, Вам нужен такой человек, как, скажем, подрядчик, которому Вы заказываете строительство своего дома. Вы отвезете его на участок для строительства, будете там разводить руками и показывать, что бы Вам хотелось получить. Он будет там с архитектором. Этот архитектор - занятный парень. Он Вас слушает и сразу делает какие-то наброски - несколько линий - и Вы сразу понимаете, на что это похоже. То это или не то. Архитектор Вам объясняет, что так сейчас не делают, а при таком решении будет очень много топлива уходить на отопление. А подрядчик при этом говорит, что этот вариант мы, скорее всего не впишем в бюджет - разве что сэкономим на внутренней отделке. Потом, спустя несколько дней, они представят Вам очень детально проработанные эскизы, и у Вас возникнет ощущение, что Вы видите этот дом собственными глазами. Со всех сторон. Они даже прикинули, как будет спланирован участок и засажен сад. Даже машину нарисовали перед воротами в гараж. Фантазеры! Этого их никто не просил делать, - но они понимают, что дом совершенно по-другому смотрится на обжитом участке. Некоторые даже смоделируют интерьер внутренних помещений на компьютере и проведут Вас по комнатам непостроенного дома. И, наконец, апофеоз, - смета. Смета - значит стоимость. Вы начинаете прикидывать: а если без зимнего сада? А если дуб заменить на березу? Выходите на нужный бюджет.

Кто пробовал, тот знает, что дальше все может развиваться очень небезоблачно. Но было бы неплохо вот так заниматься автоматизацией. К сожалению, если проводить аналогию со строительством, - надо добавить одну деталь. Строительство будет проходить не на пустом участке. Там уже стоит дом. А в нем уже живут люди. И дом сносить нельзя. И людей выселять нельзя. Надо плавно перестроить старый дом, чтобы он стал тем спроектированным новым домом. А люди все это время должны спокойно жить и работать в этом доме. И кто тут главный - жильцы или строители? Что важнее, сама налаженная жизнь или строительство - это большой вопрос. И это и есть тот самый вопрос - свои специалисты или внешние консультанты? И все это крутится вокруг вопроса - в какой бюджет я хочу уложиться, и какой риск я могу себе позволить?

Оставим на время вопрос "свои или внешние специалисты" без ответа. Посмотрим внимательнее, что они должны сделать.

Сначала они должны хорошо ознакомиться с тем, что есть, с Вашим предприятием. Потом им надо правильно понять Ваши ожидания. Не то, что Вы говорите, а то, что Вам действительно нужно. Потом они, исходя из собственного опыта и собственных возможностей, должны решить для себя, что они действительно могут сделать. В этом месте настоящие, добросовестные специалисты должны подать в отставку, если им ясно, что они не смогут добиться результата, который Вам нужен. Если они чувствуют себя способными добиться успеха - они должны ознакомить Вас с тем, что может в результате получиться - добиться, чтобы Вы четко представляли себе вероятный результат. В этом месте они опять должны подать в отставку, если у них не получается добиться, чтобы Вы точно понимали, что именно они предлагают. Если Вы договорились на уровне ожиданий, то дальше они должны разработать план (смету, план-график, ТЗ) и прикинуть необходимый бюджет. Проект, скорее всего, настолько большой, что детально проработать и точно посчитать деньги можно лишь для первого или нескольких первых этапов. Например, то, что можно сделать в ближайший год. Остальное тоже должно быть обсчитано в денежном выражении с точностью до… Здесь специалисты опять должны подать в отставку, если их ожидания и Ваши ожидания по деньгам или по времени далеки друг от друга.

Первый этап, на который Вы можете выделить финансирование должен заканчиваться самостоятельным ценным результатом. То есть внедренной, работающей, приносящей пользу системой. Продолжение работ для выполнения остального проекта должно быть в будущем возможно, даже если эти люди не смогут продолжать свою работу - мало ли что произойдет за это время. Если что-то из этого, по их мнению, недостижимо - Ваши специалисты должны подать в отставку.

Всегда есть профессионалы, которых можно пригласить на полный комплекс работ под ключ. От состояния текущей ситуации и до получения желаемого результата. Консультант выполняет все работы и отвечает за все результаты.

Важно то, что это должны быть "правильные консультанты". У них есть опыт успешной работы с предприятиями вашей отрасли, например. Еще у них есть стабильный уровень качества. Это означает, что они никогда не посылают на проект студентов, которые могут завалить один-два проекта для практики. На худой конец, Вы можете получить от консультантов гарантии, что именно те люди, которые обеспечили успех проекта в прошлый раз, будут обеспечивать и успех вашего проекта.

Кстати, по поводу "всегда есть". Они действительно есть, но они никогда не сидят без работы. Поэтому те консультанты, которые могут приступить прямо завтра - это "неправильные" консультанты. Или это счастливая случайность.

Консультанты сами выберут систему. Скорее всего, они будут использовать систему, с которой они уже знакомы по прошлым проектам и не ждут неожиданностей.

Вам все равно, какая будет система. Консультанты дадут гарантированный результат. Никакого риска неудачи. Если Вы (или они) добились взаимопонимания по поводу целей, способов и полномочий. Если найден правильный баланс между текущими операциями и модернизацией. (Если жильцы и строители сотрудничают, а не воюют).

Это одна крайность. Максимальный бюджет. Минимальный риск. Ответственность лежит на человеке, принявшем решение о выделении такого бюджета.

Вы понимаете, к чему я клоню. Есть другая крайность. Вы нанимаете человека, который должен, потребляя минимальные бюджеты, полностью на свой страх и риск выстроить ИТ-стратегию компании, выбрать все системы (чуть ли не свою систему создать!) и другие составляющие. Спроектировать и реализовать всю интеграционную инфраструктуру.

Истина как всегда посередине. Надо понять с одной стороны максимальный бюджет. С другой стороны - максимальный, разумный риск. Вы обязательно должны быть информированы о риске неудачи, соответствующем тому или иному бюджету.

Например, Вы все-таки решили пригласить (или у вас уже есть в штате) собственного специалиста и поручить ему организовать эту работу. Излишне говорить, насколько высоко должно быть в компании положение этого человека, чтобы он в здравом уме мог взяться за эту работу. Положим, он занимает позицию вице-президента по ИТ.

Как он дальше будет думать (и обсуждать с Вами, я полагаю):

В любом месте "я сам" можно заменить на "консультант". Это будет движение в сторону уменьшения риска и увеличения бюджета.

Не путать с ситуацией, когда в качестве консультантов выступают неавторитетные, нестабильные, неопытные и проч. компании и специалисты. В этом случае увеличивается и бюджет, и риск, что бессмысленно.

Вот и ответ на вопрос "свои или внешние". Когда Вы поймете, где "я сам", а где "консультант", - будет понятно, когда и для чего приглашать консультантов.

Да, если Вы решите все поручить внешним специалистам, не забудьте пригласить две фирмы. Одну - исполнителя работ, а другую - для шефнадзора, чтобы представляла Ваши интересы. Помните? Одна голова хорошо, а консилиум - лучше. Никогда никому не позволяйте делать работу, которую никто не принимает. Добросовестные специалисты сами должны отказаться от такой "возможности".

У Вас, наверное, остался этот и многие другие вопросы?

Читайте об этом в продолжении моих записок, над которыми я продолжаю работать.

Дополнительную информацию Вы можете получить в компании Interface Ltd.

Interface Ltd. Тel/Fax: +7(095) 105-0049 (многоканальный) Отправить E-Mail http://www.interface.ru
	Ваши замечания и предложения отправляйте автору По техническим вопросам обращайтесь к вебмастеру Документ опубликован: 13.06.02