Управление портфелем технологий является существенным компонентом любой стратегии управления технологиями. Назначением данной статьи является достаточно детальное описание процесса управления портфелем технологий, позволяющее осуществить практическое управление портфелем в вашей организации. Статья дает представление о целях, достижению которых способствует этот процесс, описывает отраженные в процессе принципы успешного менеджмента портфелем, а также дает описание процесса на высоком уровне и подробное пошаговое описание. Этот процесс можно использовать в неизменном виде, взять его за основу для дальнейшей модернизации, либо просто воспользоваться наиболее подходящими для вас концепциями. В статье также обсуждается вопрос использования возможностей технологии Tempo от Borland в контексте этого процесса.
Обзор процесса
Существует восемь основных этапов, через которые продвигается проект: от ознакомления всех участников с концепцией до установления влияния длительно реализуемой системы на непрерывное совершенствование.
Представление документов
Избыточность
Остановка
Объединенный
Новая возможность
Существенное изменение
Обоснование и оценка затрат
Отклонение
Небольшой проект/ изменение
Крупный проект/ изменение
Отклонение
Утверждение в отделе
Утверждение Руководящего Комитета
Окончательное планирование
Измерение и списание
Управление изменениями
Приемка
Соответствие правилам
Принято
Утверждено
Не принято
Роли
Данный процесс управления портфелем определяет пять ролей. Выбор этих пяти ролей отражает соответствие между достаточной степенью детализации участия и общей применимостью. В этом процессе предусмотрено пять ролей участников:
Менеджер. На роль менеджера обычно приглашается персонал, работающий вне отдела информационных технологий, и в компетенцию которого входит решение вопросов по внесению на рассмотрение технологических проектов, инициатив или иных инвестиций. Их основное участие в процессе управления портфелем сводится к составлению заявок на капитальные вложения и отслеживанию выполнения проектов.
Администратор отдела. В процессе управления портфелем роль администратора отдела (напр., вице-президент по финансам, директор по продажам и т.д.) отводится главным представителям деловых кругов. Администраторы отделов рассматривают заявки на капиталовложения и организуют их подачу на рассмотрение в своих отделах, обеспечивают бизнес-обоснование поддержанных проектов и участвуют в работе руководящего комитета, принимающего решения о принятии или отклонении крупных проектов.
Менеджер проекта. На роль менеджера проекта назначаются лица, которые будут отвечать за руководство и осуществлять контроль выполнения одного или более проектов. Менеджеры проектов предоставляют данные по величине затрат на проект до его утверждения, выдают задания сотрудникам IT-отдела и составляют отчеты по выполнению проекта в ходе его реализации.
Исполнительный сотрудник IT-отдела. На выполнение роли исполнительного сотрудника IT-отдела назначаются старшие специалисты отдела информационных технологий, ответственные за принятие решений; ее может также исполнять председатель руководящего комитета. Исполнительные сотрудники рассматривают предложения на предмет их готовности до передачи в руководящий комитет, имеют право независимо утверждать небольшие проекты и выявляют проекты из числа уже реализуемых, в отношении которых необходима переоценка в связи с возникшими бизнес- или техническими изменениями.
Штат IT-подразделения. Роль сотрудников IT-отдела выполняют задействованные в проекте члены команды, выполняющие работу по проекту. По ходу выполнения проекта пользователям - сотрудникам IT-отдела выдаются задания, о выполнении которых они регулярно отчитываются
Этапы
Основные этапы процесса управления портфелем сводятся к следующим:
Представление документов Запросы составляются и поддерживаются менеджерами отдела, менеджерами проекта или ответственными исполнителями. Предварительно собирается некоторая общая информация, а ответственный исполнитель (он или она) из запрашивающего отдела имеет возможность принятия решения о спонсировании проекта. На данном этапе может осуществляться первичная классификация проектов - например, является ли вносимый на рассмотрение проект CRM- или ERP-проектом, приложением или инфраструктурным проектом.
Избыточность После получения проектом поддержки назначенный проект-менеджер выясняет наличие в разработке аналогичных проектов. В случае выявления потенциальной избыточности соответствующие спонсоры решают эту проблему на данном этапе, принимая решение об объединении двух проектов в один проект, либо о поддержке двух проектов по отдельности.
Обоснование и оценка затрат. Поддержанные и обоснованные новые возможности теперь оцениваются на следующем уровне детализации. На этом этапе документируется предварительная информация об испрашиваемых средствах и измеряемой коммерческой выгоде. Эта информация впоследствии используется для подготовки предварительной сметы для анализа и утверждения.
Утверждение на уровне отдела. Соответствующий ответственный исполнитель IT-отдела проводит оценку небольших проектов, прошедших этап обоснования и оценки затрат, и принимает решение о поддержке проекта.
Утверждение руководящим комитетом. Заявки по крупным проектам подготавливаются для рассмотрения руководящим комитетом, который их утверждает или отклоняет. В состав руководящего комитета входят администраторы отделов, а его председателем избирается исполнительный сотрудник IT-отдела.
На других уровнях для принятия положительных решений должна быть доступна те же информация, хотя и, возможно, с иной степенью детализации. Важно, чтобы формы и результирующие показатели, представляемые для утверждения проекта, давали возможность оценить его преимущества над аналогичными проектами, а также влияние инвестиций, связанных с данным проектом, на другие портфели в системе. К числу рекомендуемых для оценки показателей относятся:
• Подразделения организации, которые получат выгоду;
• Класс инвестиций - напр., тактические, стратегические, на техническое обслуживание;
• Качественные и количественные затраты (напр., денежные средства, временные затраты, архитектурная совместимость, управление);
• Качественная и количественная выгода (напр., денежные доходы, сэкономленные денежные ресурсы, решение стратегических задач);
• Качественные и количественные риски (напр., сложность, необходимая квалификация сотрудников);
Вся эта информация должна быть собрана в необработанной форме на начальных этапах (обычно с использованием стандартных форм) и затем преобразована в систему аналитических и сравнительных показателей.
Планирование Утвержденные проекты приводятся к такому уровню детальности, который позволит осуществить их успешную реализацию. Такое планирование осуществляет назначенный проект-менеджер. Оно обычно включает создание структуры разделения работ и обеспечение безопасности конкретных затребованных ресурсов.
Управление изменениями Работа поручается штату сотрудников IT-отдела и другим уполномоченным лицам и выполняется ими. Менеджеры проекта периодически подготавливают отчеты о ходе выполнения проекта и предоставляют свои последние прогнозы по общей стоимости и срокам выполнения проекта. Также на периодической основе задействованные в выполнении проекта ответственные исполнители отделов пересматривают свои требования и обоснования с целью подтверждения справедливости принятых при утверждении проекта допущений. В случае, если затраты, сроки выполнения, риски или прибыльность проекта существенно изменяются, соответствующий исполнительный сотрудник может вернуть проект на стадию обоснования и оценки процесса управления портфелем.
Приемка Спонсор проводит анализ представленных материалов и либо принимает работу как завершенную, либо отмечает те моменты, где не были соблюдены требования. Если спонсор настаивает на проведении дополнительной работы, менеджер проекта обновляет план проекта и отчет о выполнении работ с учетом этого требования спонсора. В зависимости от объема работ и политики организации это может привести к переоценке проекта соответствующим органом через смену управленческой практики.
Измерение и списание По завершении проекта продолжают выполняться два важных вида деятельности. Во-первых, сразу по завершении проекта менеджер проекта подготавливает справку об удачных шагах и о том, с какими трудностями пришлось столкнуться в ходе осуществления процесса управления портфелем и в ходе выполнения проекта с целью совершенствования процесса в будущем. Во-вторых, на периодической основе администратор отдела - спонсор проекта составляет отчеты по реальной исторической выгоде, которую обеспечила реализация проекта, с целью совершенствования планирования будущих проектов.
В конечном счете, после сбора достаточного количества информации о фактической доходности либо после исключения разработанной в ходе реализации проекта технологии из числа применяющихся, соответствующий исполнительный сотрудник IT-отдела присваивает проекту статус неактивного.
Процесс управления портфелем: подробное описание
Каждый основной этап процесса управления портфелем подробно отражен на следующих диаграммах. Каждый шаг отдельного этапа содержит следующую информацию.
Роль: Указывает роль задействованного в проекте лица, которое должно выполнять определенные обязанности на данном шаге.
Шаг: Краткое описание действий, выполняемых на данном шаге процесса.
Действия: Более подробное описание выполняемых конкретных действий.
Формы: Формы (образцы приведены ниже), используемые при выполнении данного шага процесса.
Этап представления документов
Начало
Роль: Менеджер
Шаг: Вносит предложение по проекту, связанному с информационными технологиями. Действия: Подает новую заявку соответствующему менеджеру отдела. Это делается с использованием формы новой заявки, соответствующей виду предполагаемых инвестиций.
Форма(ы): Новая заявка
Роль: Менеджер проекта/ответственный исполнитель IT-отдела
Шаг: Рассмотрение предложений отделов по IT-проектам.
См. линию передачи информации и материалы, которые поддерживаются или отклоняются руководством компании.
Действия: Приведение заявок в порядок для облегчения доступа по мере их поступления. Это дает возможность получить представление о концепциях, возникающих на всех уровнях деятельности компании, а также о видах деятельности, получающих поддержку.
Форма(ы): Нет.
Конец
Отклонено
Роль:
Администратор отдела
Шаг: Рассмотрение предложений отделов по IT-проектам. Принимается решение о поддержке отдельных проектов и проведении дополнительной экспертизы.
Действия: Рассмотрение предложений. Решается вопрос о целевой финансовой поддержке IT-проекта. Передача на рассмотрение получивших спонсорскую поддержку проектов соответствующим менеджерам проектов. Обычно существует определенная политика в определении менеджера проекта, которому передается получившее спонсорскую поддержку предложение, например, его выбирают из отдела-инициатора предложения, в соответствии с типом проекта или по какому-то иному признаку.
Форма(ы): Нет.
Спонсируется
Перейти к этапу оценки избыточности
Этап оценки избыточности
Инициировать этап оценки избыточности
Роль: Менеджер проекта
Шаг: Рассмотрение IT-портфеля на предмет определения избыточности новой заявки.
Действия: Рассмотрение выполняемых и других предложенных проектов на предмет выявления возможности выполнения требований новой заявки без инициации нового проекта. В случае выявления такой возможности, выполнить оценку избыточности и уведомить об этом спонсора новой заявки, а также спонсора уже существующего проекта.
Форма(ы): Оценка избыточности
Инициировать этап обоснования и оценки затрат
Новая возможность
Избыточная инициатива
Роль:
Администраторы отделов
Шаг: Принятие совместного решения об объединении проектов.
Действия: Два спонсора совместно решают вопрос об отклонении новой заявки, которая, в свою очередь, может поставить вопрос об изменении объема уже существующего проекта. В этом случае может быть запущена процедура смены руководства существующим проектом.
Форма(ы): Оценка избыточности
Конец
Объединенный
Этап обоснования и оценки затрат
Инициировать этап обоснования и оценки затрат
Роль: Администратор отдела
Шаг: Ответственный сотрудник предоставляет более подробный список требований и составляет подробную записку о прибыльности проекта.
Действия: В зависимости от вида запрашиваемых инвестиций и политики организации существует несколько форм, которые могут использоваться для сбора количественной и качественной информации о прибыльности проекта.
Форма(ы): Финансовое преимущество, стратегическое значение, требования
Роль: Администраторы отделов
Шаг: Принятие совместного решения об объединении проектов.
Действия: Два спонсора совместно решают вопрос об отклонении новой заявки, которая, в свою очередь, может поставить вопрос об изменении объема уже существующего проекта. В этом случае может быть запущена процедура смены руководства существующим проектом.
Форма(ы): Оценка избыточности
Инициировать этап оценки избыточности
Небольшой проект
Роль: Менеджер проекта
Шаг: Менеджер проекта оценивает затраты и риски.
Действия: В зависимости от вида запрашиваемых инвестиций и политики организации существует несколько форм, которые могут использоваться для записи затрат на аппаратное и программное обеспечение, а также возможных рисков.
Форма(ы): Ведомость расходов, оценки рисков, архитектурной совместимости.
Инициировать этап утверждения РК
Этап утверждения на уровне отдела
Инициировать этап утверждения на уровне отдела
Роль: Ответственный исполнитель IT-отдела
Шаг: Рассматривает и утверждает малый проект.
Действия: Проводит анализ обновленного портфеля проектов, включая новый проект в контексте существующих проектов. Утверждает проект с включением его в портфель проектов или отклоняет проект. В случае утверждения проекта утверждает бюджет проекта, рабочие часы и сроки выполнения. Назначает менеджера проекта, который будет составлять план и руководить выполнением проекта.
Форма(ы): Нет.
Утверждено
Инициировать этап окончательного планирования
Утверждение руководящим комитетом
Инициировать этап рассмотрения и утверждения проекта РК
Роль: Ответственный исполнитель IT-отдела
Шаг: Рассматривает предложения на предмет законченности.
Действия: Проверяет все проекты, представленные на рассмотрение руководящего комитета. Осуществляет контроль правильности заполнения всех необходимых форм и проведения всех необходимых видов анализа.
Форма(ы): Нет.
Роль:
Ответственный исполнитель IT-отдела
Шаг: Рассмотрение и утверждение малого проекта.
Действия: Проведение анализа обновленного портфеля проектов, включая новый проект в контексте существующих проектов. Утверждение проекта с включением его в портфель проектов или отклонение проекта. В случае утверждения проекта утверждает бюджет проекта, рабочие часы и сроки выполнения. Назначает менеджера проекта, который будет составлять план и руководить выполнением проекта.
Форма(ы): Нет.
Роль: Администратор отдела
Шаг: Участие в заседании руководящего комитета.
Действия: Принимает участие в рассмотрении, обсуждении и утверждении или отклонении представленных проектов. До заседания и во время заседания комитета рассматривает материалы проведенного анализа стоимости/прибыльности/рисков и портфельного анализа по предлагаемой новой работе в контексте существующей работы.
Форма(ы): Нет.
Отклонено
Инициировать этап окончательного планирования
Утверждено
Этап планирования
Инициировать этап окончательного планирования
Роль: Менеджер проекта
Шаг: Создание детального плана проекта.
Действия: Распределяет все связанные с проектом работы в форме структуры разделения работ с определением дат начала выполнения работ, дат завершения работ и заказчиков. Рассматривает и периодически обновляет ведомости расходов и формы оценки риска и архитектурной совместимости.
Форма(ы): ведомости расходов, оценки рисков, архитектурной совместимости, описательной части плана проекта.
Инициировать этап смены менеджмента
Этап смены менеджмента
Инициировать этап смены менеджмента
Роль: Менеджер проекта
Шаг: Управление выполнением проекта и представление отчета о ходе его выполнения.
Действия: Периодически составляет отчеты о ходе выполнения работ, которые должны включаться в непрерывно ведущийся анализ портфеля. Распределяет работу команде и отслеживает ее выполнение. Когда работа завершена, заполняет форму "Завершение работы", вводит данные по окончательному бюджету, рабочим часам и датам и представляет эту информацию спонсору.
Форма(ы): Оценки риска, Завершения работ, Архитектурной совместимости
Роль: Штат сотрудников IT-отдела
Шаг: Работа по проекту.
Действия: Выполнение заданной работы и представление отчета менеджеру проекта.
Форма(ы): Нет.
Роль: Администратор отдела
Шаг: Периодически рассматривает и подтверждает или обновляет обоснование и требования.
Действия: Периодически корректирует ожидаемую коммерческую выгоду, которая должна быть получена от внедрения проектной технологии, и повторно подтверждает и корректирует требования. Все обновления должны включаться в непрерывно ведущийся анализ портфеля.
Форма(ы): Финансовое преимущество, стратегическое значение, испрашиваемые средства
Роль: Ответственный исполнитель IT-отдела
Шаг: Контроль и, в случае необходимости, передача на повторное обоснование и планирование
Действия: Контролирует текущие затраты на проект, своевременность выполнения работ и временные затраты, а также вносимые спонсором корректировки коммерческой выгоды. В случае существенного изменения запланированных допущений снова представляет проект на повторную оценку затрат и обоснование и повторное утверждение.
Форма(ы): Измененное описание
Не требуется выполнение каких-либо действий
Согласно плана
Существенные изменения затрат/прибыльности/рисков
Инициировать этап обоснования и планирования
Этап приемки
Инициировать этап приемки
Роль: Ответственный исполнитель IT-отдела
Шаг: Контроль и, в случае необходимости, передача на повторное обоснование и планирование
Действия: Контролирует текущие затраты по проекту, своевременность выполнения работ и временные затраты, а также вносимые спонсором корректировки коммерческой выгоды. В случае существенного изменения запланированных допущений снова представляет проект на повторную оценку затрат и обоснование и повторное утверждение.
Форма(ы): Измененное описание
Требования удовлетворены
Инициировать этап измерения и списания
Требования не удовлетворены
Роль: Менеджер проекта
Шаг: Управление выполнением проекта и представление отчета о ходе его выполнения.
Действия: Периодически составляет отчеты о ходе выполнения работ, которые должны включаться в непрерывно ведущийся анализ портфеля. Распределяет работу команде и отслеживает ее выполнение. Когда работа завершена, заполняет форму "Завершение работы", вводит данные по окончательному бюджету, рабочим часам и датам и представляет эту информацию спонсору.
Форма(ы): Оценки риска, Завершения работ, Архитектурной совместимости
Инициировать этап смены менеджмента
Этап измерения
Инициировать этап измерения и списания
Роль: Менеджер проекта
Шаг: Составляет обзор уроков, полученных по завершении проекта.
Действия: Документирует опыт, приобретенный в ходе выполнения проекта, с целью совершенствования будущих проектов.
Форма(ы): Анализ проекта после его завершения
Роль: Администратор отдела
Шаг: С определенной периодичностью составляет отчеты о реальных прибылях, полученных с использованием новой технологии.
Действия: Периодически заполняет и представляет форму Реализованной выгоды. Это должно делаться таким образом, чтобы новую информацию можно было включить в непрерывно ведущийся анализ портфеля.
Форма(ы): Реализованная выгода
Роль: Ответственный исполнитель IT-отдела
Шаг: Принятие решения о времени прекращения выполнения измерений и фиксации момента замены или отмены данной технологии.
Действия: Применяет политику в отношении измерения для принятия решения о том, когда прекратить измерение реализованной прибыли или когда технология выводится из эксплуатации.
Форма(ы): Нет.
Конец
Образцы форм приложения Borland Tempo
Основной функцией описанного выше процесса является постоянный сбор информации в поддержку принятия решений.
Вид собираемой информации будет определять качество доступных параметров при принятии решений и в конечном счете качество самих решений. Нижеприведенные формы дают некоторые примеры структурирования форм, предназначенных как для сбора необходимой информации, так и для ее сбора способом, пригодным для построения системы параметров. Там, где это возможно, описание форм сопровождается их изображением. При этом можно использовать бумажные формы, какой-либо вид электронных форм, либо приложение, например, Borland Tempo.
Форма новой заявки
Назначением формы новой заявки является сбор общей информации о заявке в самом начале процесса. Основным назначением этой информации является предоставление возможности ответственному исполнителю определить, будет ли заявка поддержана и запущена в процесс управления портфелем. С учетом этого форма содержит несколько вопросов высокого уровня, адресованных автору заявки, и более подробные оценки преимуществ сохраняются для последующего использования.
Форма финансового преимущества
После того, как проект получает спонсора, требуется проведение более строгой оценки преимуществ этого проекта. В данном примере строится запрос на ряд ожидаемых со временем финансовых преимуществ.
Он позволяет произвести расчет таких параметров, как КОИ (коэффициента окупаемости инвестиций). При включении элемента времени предоставляется возможность учета временной стоимости денег через расчеты ЧПС (чистая приведенная стоимость). Нередко эта форма может содержать вопрос о доверии. Например, в форму можно включить несколько вопросов об источниках числовых значений и выбираемые из списка ответы, например, "Вариант утвержден финансовым отделом" или "Общие оценки выведены опытным путем". По этим ответам можно вывести диапазон доверия.
Форма стратегического значения
В любом эффективном процессе управления портфелем необходимо предусмотреть регистрацию и моделирование качественных преимуществ. Приведенная ниже форма дает пример того, как можно регистрировать и моделировать эти преимущества. Путем опроса, касающегося стратегических целей компании и степени ожидаемого влияния проекта на достижение этих целей, создается основа для стратегически выверенной балльной системы показателей. Воспользовавшись программным решением, например, Borland Tempo, или каким-то иным менее автоматизированным методом, каждому ответу можно сопоставить определенное количество баллов, отражающих как важность цели, так и указанную степень влияния. Сумма этих баллов дает метрику стратегического влияния, которую можно использовать для сравнения проектов.
Требования
Важно собрать требования в таком формате, который позволит оценить реальный объем проекта с точки зрения затрат и планирования. Данный пример иллюстрирует программный проект.
Ведомость расходов
C началом выполнения проекта плановые затраты должны подробно отражаться в плане проекта и связанной с ним структуре разделения работ. Также подробно отслеживаются реальные трудозатраты и временные затраты относительно плана. Это осуществляется с использованием автоматизированного программного инструмента управления проектом, такого как Borland Tempo, либо может выполняться вручную. Назначением ведомости расходов является регистрация прогноза стоимости работ с целью оценки проекта до разработки детального плана проекта.
Оценка риска
Обычно можно установить наиболее вероятных побудителей риска для конкретной категории проекта, инициативы или капиталовложения. Приведенная ниже форма дает пример того, как можно регистрировать и моделировать эти риски. Путем опроса, касающегося известных побудителей риска и их текущего статуса, создается основа для формирования параметра метрики риска. Воспользовавшись программным решением, например, Borland Tempo, или каким-то иным менее автоматизированным методом, каждому ответу можно сопоставить определенное количество баллов, отражающих как значение риска, так и степень подверженности риску, сопряженному с реализацией проекта. Сумма этих баллов дает показатель риска, который можно использовать при сравнении проектов.
Решение Borland по IT-менеджменту и управлению
Компания Borland помогает глобальным организациям получить максимальную отдачу от ПО и сократить этап оптимизации поставки ПО (SDO) путем трансформирования процесса разработки ПО в управляемый бизнес-процесс с целью повышения уровня контроля, предсказуемости, обозримости и эффективности всего процесса поставки ПО. Одним из четырех центральных процессов, критически важных в достижении SDO, является IT-менеджмент и управление.
Решение Borland по IT-менеджменту и управлению является первым решением, которое помогает организациям освоить лучшие в своем классе процессы, развернуть технологию для эффективной автоматизации и выполнения этих процессов и обучить людей эффективному пользованию технологией для выполнения этих процессов. Будучи достаточно гибким с точки зрения реализации на базе существующих возможностей организации или проектирования процессов с нуля, решение компании Borland является наиболее комплексным в области IT-менеджмента и управления и включает следующие шесть ключевых подпроцессов:
Управление спросом: лучшее соответствие IT стратегическим целям бизнеса
Управление спросом - это процесс сбора и управления запросами для IT-проектов и других капиталовложений, позволяющий легко подавать запросы, формировать политику обработки запросов и собирать информацию, помогающую оценивать запросы. Для обеспечения лучшего соответствия IT бизнес-задачам, компания Borland способствует совершенствованию применяемого в организациях процесса управления спросом с помощью определения различных категорий запросов, подходящих для данной организации, разработки стандартных форм для сбора информации, необходимой для оценки различных видов запросов и политик их использования, и развертывания технологии Borland Tempo, которая управляет полным жизненным циклом запроса - от сбора информации до процесса утверждения, который использует и контролирует политики и передает запросы процессу управления портфелем. Располагая решением от Borland, IT-отдел получает возможность согласованно и эффективно реагировать на запросы со стороны бизнеса, связанные с проектами и другими капиталовложениями.
Управление портфелем: достижение согласия по поводу лучших инвестиций
Управление портфелем включает коллективный анализ затрат, выгод и рисков предлагаемых проектов и других инвестиций с учетом существующих, уже запущенных в дело, инвестиций с целью принятия более взвешенных положительных решений. В целях достижения согласия между акционерами и организациями в отношении оптимальных инвестиций компания Borland помогает командам усовершенствовать применяемый ими процесс управления портфелем путем определения процесса принятия решений, включающего критерии оценки предлагаемых и существующих инициатив, а также ролей и обязанностей различных акционеров. С помощью решения компании Borland организации могут модернизировать процессы утверждения проектов, обеспечив при этом соответствие IT-приоритетов более крупным бизнес-задачам и достижение максимальной отдачи от одобренных инициатив.
Управление проектом масштаба предприятия: получение обозримости и контроля над IT-проектами
Планирование и успешная реализация сложных и взаимосвязанных проектов, а также отслеживание их выполнения до завершения с внесением возможных корректив является главной задачей любого менеджера проекта масштаба предприятия. Для улучшения обозримости и контроля IT-проектов компания Borland помогает организациям усовершенствовать применяемый ими процесс управления проектами, разрабатывая наиболее передовые процессы планирования и отслеживания проектов, и обучая менеджеров проектов эффективному управлению этими процессами с использованием технологии Borland Tempo. Технология Borland Tempo содержит полный набор средств управления проектами: от управления разработкой программ до ориентированного на конкретные задачи планирования проектов и отслеживания их выполнения. Решение от Borland дает организациям хорошую обзорность статуса проекта, благодаря чему они могут своевременно реагировать на изменение затрат по проекту или экономического эффекта. Кроме того, усиливается контроль расходов и трудозатрат при выполнении проектов и выполняется больше проектов, отвечающих требованиям своевременности и соответствия бюджету при снижении издержек.
Управление ресурсами: лучшая увязка трудовых ресурсов с бизнес-задачами
Управление ресурсами представляет собой процесс достижения единого согласованного представления обо всех доступных трудовых ресурсах, которое используется в технологических проектах и инвестициях. Эффективное управление ресурсами помогает обеспечить доступность нужных людей соответствующей квалификации до и после выполнения проекта, а также их плановое привлечение к выполнению проекта. Оно также включает отслеживание хода работ и подготовку отчетов по всем видам работ, выполненных IT-персоналом. Способствуя лучшей увязке ресурсов с бизнес-задачами на данный момент и на будущее, Borland помогает организациям усовершенствовать существующий процесс управления ресурсами. Это осуществляется путем дополнения передового опыта распределения ресурсов текущим мониторингом проекта и повышением квалификации, что способствует упреждающему планированию численности персонала с учетом будущих потребностей. Решение Borland Tempo предоставляет организациям полный набор средств управления ресурсами, включая основанный на практическом опыте анализ объемов требуемых людских ресурсов по временным интервалам для различных инвестиционных портфелей и отслеживание ведомостей рабочих часов для учета реально затраченного времени. При помощи решения от Borland организации увеличивают эффективность использования своих ресурсов, благодаря чему повышается производительность труда, а также успешно и более уверенно осуществляют поставки своей продукции по обязательствам.
Финансовый менеджмент: обеспечение учета и соответствия нормативным документам
Финансовый менеджмент помогает обеспечить регистрацию детальной и проверенной информации, необходимой для учета, проверки соответствия нормативным документам и составления бюджета. Для поддержания внутренних и внешних требований Borland помогает организациям усовершенствовать использующийся у них процесс управления финансами включением политик проверки на соответствие и возвратных платежей, например, такой, которая позволяет осуществлять распределенное размещение проектов по финансирующим отделам, в повседневные процессы развития. Компания Borland оказывает помощь в поддержке этих процессов соответствующими процедурами аудита и учета и обучает сотрудников пользованию приложением Borland Tempo. Располагая полным набором средств управления финансами, входящих в состав Borland Tempo, организации получают подробные отчеты, в которых используются "типы задач" для разделения накоплений от затратных работ в соответствии с руководящими документами SOP 98-1. Дополнительно обеспечивается автоматизация процесса согласно закону Сарбейнса-Оксли, включая проверку утвержденных документов, учет постадийных ограничений и управляющую документацию операционного уровня в соответствии с требованиями раздела 404. Решение от Borland облегчает организациям подготовку отчетности и ведение дел, точно определяет капитальные расходы, обеспечивает полное соответствие отчетности нормативным документам, а также легче и точнее управляет возвратными платежами и минимизирует накладные расходы и потери производительности в рамках групп разработчиков.
Управление активами: оптимизация IT-ресурсов
Управление активами подразумевает непрерывное обеспечение прочной основы портфеля технологических инвестиций. С целью оптимизации IT-ресурсов Borland помогает организациям усовершенствовать применяемый ими процесс управления активами путем определения IT-стандартов, разработки процессов каталогизации программных ресурсов и поддержки их многократного использования. Borland также оказывает поддержку проектным группам в заблаговременном выявлении зависимостей и влияния на инфраструктурные ресурсы, резервировании ресурсов и реализации эффективной передачи компонентов проекта путем обучения групп пользованию приложением Borland Tempo. Располагая полным набором средств управления активами приложения Borland Tempo, проектные группы получают автоматизированный процесс управления передачей информации между менеджерами проектов и активов, а также использовать данные по взаимосвязям и их визуализацию в анализе влияния. Они также получают средства определения IT-стандартов и каталогизации передовых программных ресурсов, упрощающих их повторное использование. C помощью решения от Borland организации могут обеспечить соответствие компонентов проекта определенным IT-стандартам, а также эффективное многократное использование программных ресурсов с целью повышения качества поставляемых приложений. Кроме того, теперь организации могут корректно оценивать потребности в инфраструктуре, а руководители IT-подразделений понимать влияние, которое оказывают изменения инфраструктурных ресурсов на существующие бизнес-системы.
Трансформация IT-менеджмента и руководства
Чтобы нажить капитал на возможностях, предоставляемых эффективным и устойчивым технологическим прогрессом в области IT-менеджмента и руководства, организации должны быть подготовлены к учету пяти наиболее важных для успешной трансформации факторов. К их числу относятся:
• Согласование бизнеса и IT;
• Измерение, сосредоточенное на воздействии;
• Интегрированные решения;
• Инициированное руководством изменение;
• Эффективное планирование и руководство программой.
Уникальность подхода компании Borland к IT-менеджменту и руководству заключается в том, что в нем учитывается зрелость применяемого в организации процесса посредством привлечения передового опыта для оценки текущей производительности и выявления конкретных областей, подлежащих совершенствованию. Компания Borland делает это с использованием разработанной ею апробированной ускоряющей структуры (Borland Accelerate Framework), которая представляет собой строгий четырехэтапный подход, базируется на пяти принципах успешной трансформации и обеспечивает эффективное взаимодействие человека, процесса и технологии с целью достижения наилучших результатов.
Используя ускоряющую структуру и передовые характеристики процессов в качестве ориентира, Borland оказывает поддержку организациям на различных стадиях проходящего в них процесса трансформации IT-менеджмента и руководства. На этапе I эксперты компании Borland помогают определить цели на проводимых с их участием рабочих семинарах и других мероприятиях, в ходе работы которых четко формулируются задачи. На этапе II эксперты Borland помогают организациям разработать конкретный подход к IT-менеджменту и управлению и определить приоритеты в отношении ключевых компонентов решения, включая критически важные модули, необходимые технические конфигурации и планы повышения квалификации. На этапе III Borland оказывает помощь организациям в разработке, настройке и развертывании решения по IT-менеджменту и управлению в масштабе предприятия, определенного на этапе II, включая реализацию процесса, ввод в действие и конфигурирование технологии и обучение пользователей. Наконец, на этапе IV Borland оказывает помощь в проверке соответствия результатов задачам, определенным на этапе I, и выявлении недочетов, которые должны быть устранены на следующем этапе развития.
Обладая решением от Borland, обычные IT-организации смогут перенести акцент с проекта, состоящего из выполняемых вручную процессов с использованием электронных таблиц и исключительным отслеживанием задач и результатов, на инвестиции и анализ воздействий с полностью интегрированной системой управления всеми основными процессами для получения ожидаемой отдачи. В результате IT-организации смогут более эффективно определять приоритеты для нужных инициатив, точнее предсказывать производительность своего труда и, следовательно, повысят ценность своего бизнеса.
Командам, которые хотят заниматься разработкой специфических вопросов в области IT-менеджмента и управления ориентировочно в течение нескольких недель, Borland предлагает также Ускорители, представляющие собой набор упакованных предложений, который включает руководство по управлению процессом, технологию и обучение навыкам работы. Например, Borland предлагает Ускоритель управления портфелем (Portfolio Management Accelerator) для организаций, нуждающихся в средствах устранения критических недостатков в своей инфраструктуре управления портфелем.
Заключение
Управление портфелем технологий может предоставить целый ряд долго искавшихся преимуществ внутренним IT-отделам и другим ориентированным на технологии организациям. Механика достижения успеха относится больше к здравому смыслу, и является скорее методической и организационной проблемой, а не сложной теорией. Другими словами, данная задача относится к классу задач, в решении которых программное обеспечение может сыграть решающую роль.
Программное обеспечение от Borland предназначено для предоставления полных персонифицированных решений по управлению информационными технологиями. На основании опыта сотрудничества с организациями в смежных отраслях, компания Borland разработала решение, оптимизированное для управления описанными в этом документе типами процессов, а также другими процессами, связанными с управлением технологиями. С учетом организационных требований по принятию любого подобного решения компания Borland уделяет самое пристальное внимание легкости использования и освоения своих продуктов. С учетом чрезвычайно очевидной природы инвестиций в новые технологии, компания Borland снижает риски потребителя за счет поставок законченного персонифицированного решения, которое можно постепенно внедрять таким способом, который обеспечивает небывало быстрое получение прибыли и низкие эксплуатационные затраты.