Талантливые сотрудники - это, конечно же, большое счастье для любого руководителя: они на многое способны, быстро учатся, меняют людей вокруг себя в лучшую сторону, заряжают команду энергией и идеями. Однако такие люди требуют и особого подхода: на них сложнее влиять, нередко они болезненно воспринимают критику, а их растущие амбиции могут негативно влиять на атмосферу в команде.
Вопросы управления талантливыми сотрудниками актуальны для многих руководителей в сфере IT вне зависимости от конкретной специализации. Именно поэтому управление талантами мы выбрали в качестве первой темы нового цикла встреч, организованного Яндексом - Team Leader Meetup.
В преддверии встречи мы попросили участников панельной дискуссии, среди которых veged, gornal, yafinder, ответить на ряд вопросов, связанных с управлением талантливыми сотрудниками.
Все сотрудники, по крайней мере потенциально, являются талантливыми. Но не всем удаётся раскрыть свои таланты и полностью реализоваться. С этой проблемой связан наш первый вопрос: как выявлять таланты сотрудников и вовремя обнаруживать их амбиции?
Другая проблема - размер компенсации. Конечно, в любой компании, равно как и в любом подразделении конкретной компании, общий объём средств, направляемых на компенсацию сотрудников, ограничен. Этот ограниченный объём ресурсов требуется распределять между участниками команды. Некоторые из них явно растут быстрее, чем другие. С этим связан наш второй вопрос: как правильно распределять ограниченный объём компенсации в командах с быстро растущими талантами?
Следующая сложность заключается в том, что, увеличивая область ответственности сотрудника, редко удаётся не ограничить область ответственности кого-либо другого. Новые направления деятельности возникают нерегулярно, и их может не хватать для того, чтобы удовлетворять амбиции всех членов команды. Поэтому обязательно возникают ситуации, когда некоторый сотрудник становится руководителем уже сформированного коллектива. Важно, чтобы никто из его участников не воспринял это как агрессию или указание на его некомпетентность. Поэтому наш третий вопрос: можно ли увеличить зону ответственности сотрудника и при этом не разрушить мотивацию уже сложившихся команд?
Наконец, время от времени любой сотрудник, даже самый талантливый, совершает ошибки. Важно в такие моменты доносить до него конструктивную обратную связь. Но талантливые люди, особенно уже имеющие значительную историю успеха, часто оказываются весьма чувствительны к критике. Поэтому наш четвёртый вопрос: существует ли безопасный и действенный способ донесения негативных отзывов до амбициозных сотрудников ?
Сергей Бережной, руководитель отдела разработки поисковых интерфейсов, Яндекс
Как выявлять таланты сотрудников и вовремя обнаруживать их амбиции?
Стоит предоставлять сотрудникам возможность работать над большим количеством разнообразных проектов, при этом не полностью контролировать процесс работы, а оставлять простор для реализации их собственных идей. Кроме того, важно просто почаще разговаривать с сотрудниками об их амбициях и ожиданиях.
Как правильно распределять ограниченный объём компенсации в командах с быстро растущими талантами?
Мне кажется, что талант не играет определяющей роли при обсуждении этого вопроса. Компенсация конкретного сотрудника всегда должна быть пропорциональна его вкладу в общее дело. На мой взгляд, для реализации этой идеи вполне подходит система performance review, для которой особенно важными являются следующие моменты:
- Одновременность для всех; это даёт возможность сравнивать разных людей между собой.
- Коллективность: оценка выставляется не индивидуально коллективом руководителей, а обсуждается как вверх по цепочке, так и "в стороны" (с другими руководителями этого же уровня)
Можно ли увеличить зону ответственности сотрудника и при этом не разрушить мотивацию уже сложившихся команд?
Вокруг меня, в Яндексе, в любой команде работы всегда сильно больше, чем людей. Поэтому любая сложившаяся команда будет рада помощи: это может быть как включение нового сотрудника в качестве части команды для усиления определённых направлений, так и выделение какой-то части деятельности в другое подразделение.
Существует ли безопасный и действенный способ донесения негативных отзывов до амбициозных сотрудников?
Здесь не существует рецепта, работающего в ста процентах ситуаций. Можно лишь попытаться уменьшить возможный ущерб:
- заранее подробно проговаривать цели;
- как можно чаще обсуждать промежуточные результаты, стараться синхронизировать восприятие достигнутых результатов;
- погружать сотрудника в общую систему ценностей, делать его "соучастником" собственной оценки; здесь полезно добиться того, чтобы оценка сотрудником, основанная на известных ему критериях, как можно чаще совпадала с его оценкой коллегами и другими руководителями.
Александр Горный, директор по стратегии и анализу, Mail.Ru Group
Как выявлять таланты сотрудников и вовремя обнаруживать их амбиции?
Если талант нужно выявлять, то это не талант. Задача руководителя - не мешать ему раскрываться, давать задачи и ресурсы для их решения. Что касается амбиций, то я не знаю инструмента лучше, чем разговор и прямой вопрос.
Как правильно распределять ограниченный объём компенсации в командах с быстро растущими талантами?
Серебряной пули нет, надо действовать в зависимости от конкретной ситуации.
Можно ли увеличить зону ответственности сотрудника и при этом не разрушить мотивацию уже сложившихся команд?
Интернет, к счастью, растущая отрасль, возможности для расширения всегда возникают. Опыта работы в стагнирующей компании у меня не было.
Существует ли безопасный и действенный способ донесения негативных отзывов до амбициозных сотрудников?
Прямо в лоб и с подкреплением фактами. "Ты слишком перезакладываешься в сроках, об этом говорят все три твои заказчика, я это тоже вижу, посмотри на таск-XXX и таск-YYY, они аналогичны ZZZ, но ты выделил в два раза больше времени, чем ушло тогда".
Андрей Плахов, руководитель отдела функциональности поиска, Яндекс
Как выявлять таланты сотрудников и вовремя обнаруживать их амбиции?
Талант состоит из двух частей: жгучее желание делать свою работу лучше, чем как-нибудь, и умение этого действительно добиваться. Поэтому обнаружить талант проще всего на ранних стадиях, в задачах, считающихся простыми, у студентов или даже у школьников.
Как правильно распределять ограниченный объём компенсации в командах с быстро растущими талантами?
Почти все "ресурсы", кроме, собственно, денег, обладают разной привлекательностью для разных людей. Кому-то хочется поехать на международную конференцию, а кому-то хотелось бы, чтобы ему вместо этого "выдали деньгами". Растущим сотрудникам должны доставаться прежде всего "ресурсы роста", это правильнее и для компании, и для них. Главное - чтобы они сами это понимали.
Можно ли увеличить зону ответственности сотрудника и при этом не разрушить мотивацию уже сложившихся команд?
Если мотивацию уже сложившейся команды можно разрушить, поручив улучшить их работу кому-то свежему и яркому, значит, команда куда-то совсем не туда сложилась.
Существует ли безопасный и действенный способ донесения негативных отзывов до амбициозных сотрудников?
Почти все, у кого есть дети, на интуитивном уровне понимают следующее правило: можно говорить ребёнку, что он поступил плохо, но нельзя говорить ему, что он плохой. Такие хорошие дети, как ты, не должны поступать так плохо. Как-то так нужно и с выдающимися сотрудниками (только, конечно, без "взрослого" высокомерия).
Николай Суетин, вице-президент по науке и образованию, Skolkovo Foundation
Как выявлять таланты сотрудников и вовремя обнаруживать их амбиции?
Таланты всегда выявляются в работе над конкретными проектами. Если проекты разноплановые, то и таланты нужны разные. А это, как правило, и разные люди. Все талантливые люди амбициозны, но они должны понимать, что таланты - это лишь предпосылка для достижения успеха (как личностного, так и командного). Необходимо, чтобы таланты были ещё дополнены трудолюбием, готовностью к командной работе и, способностью трезво оценивать свои возможности. Важно донести до всех сотрудников, что их карьерные амбиции могут базироваться лишь на всем комплексе перечисленных качеств.
Как правильно распределять ограниченный объём компенсации в командах с быстро растущими талантами?
Действительно крайне трудно разделить "ограниченный объём компенсаций" между сильными игроками. Однако недаром, как правило, компенсации называют "стимулирующими". Они должны быть не просто дополнением к зарплате, но и стимулировать каждого развиваться в том направлении, в котором руководство компании заинтересовано. Желательно, чтобы отмеченные достижения должны быть отражены в приказе о выплате компенсаций.
Можно ли увеличить зону ответственности сотрудника и при этом не разрушить мотивацию уже сложившихся команд?
Принцип меритократии - один из самых объективных и "воспринимаемых" сотрудниками. На мой взгляд, если увеличение зоны ответственности самого сильного сотрудника (даже за счет других членов команды) приведет к достижению лучших общих результатов и это будут объективно показано (желательно измеряемыми показателями), то это только стимулирует остальных.
Существует ли безопасный и действенный способ донесения негативных отзывов до амбициозных сотрудников?
При донесении отрицательных отзывов необходимо показать их максимальную объективность. В практике многих компаний введён "Метод оценки 360 градусов". Он анонимен и позволяет показать слабые стороны сотрудника. Вторым важным объективным индикатором является выполнение сотрудником как его личных KPI, так и его участие в выполнении KPI всего подразделения. Донесение этих оценок на индивидуальных встречах - одна из основных задач руководителя. Также, по результатам таких оценок и встреч, как правило, пишется "план развития", который позволит развиваться сотруднику, как перспективному члену команды.
Ирина Федулова, ведущий научный сотрудник, Phillips Innovation Labs RUS
Как выявлять таланты сотрудников и вовремя обнаруживать их амбиции?
Таланты сотрудников и их амбиции выявляются в результате наблюдения за их деятельностью и в процессе общения с ними. Руководитель должен быть внимательным и наблюдательным: нужно обращать внимание, как сотрудник справляется с задачами. Талант - это то, с чем человек справляется отлично, легко и с удовольствием. Разговоры с непосредственным руководителем о том, к чему сотрудник стремится в долгосрочной перспективе (карьерные амбиции) должны происходить хотя бы два раза в год - например, во время performance review. Важно, чтобы в группе был хороший климат: сотрудники должны чувствовать взаимное уважение, доверие, открытость как в общении со своими коллегами, так и с руководителями.
Как правильно распределять ограниченный объём компенсации в командах с быстро растущими талантами?
Общеизвестно, что деньги - не самый лучший мотиватор. Однако, когда есть сотрудник, явно сильно не удовлетворенный своей компенсацией, это следует расследовать. Если компенсация и в самом деле ниже рынка - нужно повышать. В разных компаниях для этого используют различные механизмы. Бывают также личные обстоятельства, когда очень нужны деньги. Если компенсация адекватна компетентности, но амбиции выше рынка, смотрим, насколько они адекватны.
Стоит делать ставку на бонусную часть компенсации, привязанную к выполнению KPI. Стоит использовать также и нематериальные методы мотивации: повышение статуса, ответственность за проекты, повышение в должности и так далее. Стоит помнить о том, что сотрудник, которого мотивирует только материальная выгода, не является лояльным и может уйти в любой момент.
Можно ли увеличить зону ответственности сотрудника и при этом не разрушить мотивацию уже сложившихся команд?
Необходимо твердое обоснование такого выбора. Необходимо донести это обоснование до всех участников команды, отдельно побеседовав с каждым из них. Сотрудник, пошедший на повышение, должен понимать, что он отвечает за то, что климат в команде не ухудшится; он должен вести себя достойно, не задаваться. Другим членам команды следует разъяснить, что позитивного это изменение несёт для них, дать им возможность повысить свою самооценку как-то иначе, например, предложив нести ответственность за некоторый проект. Следует использовать стандартные методы мотивации команд: крайне необходимы quick wins, быстрые (небольшие) успешные проекты.
Существует ли безопасный и действенный способ донесения негативных отзывов до амбициозных сотрудников?
Вообще, обидчивые амбициозные сотрудники - довольно рискованный человеческий ресурс. Если они плохо влияют на климат в команде, возможно, безопаснее будет с ними расстаться. Если же они реагируют на обратную связь адекватно, то можно дать несколько простых стандартных советов:
- необходимо обсуждать конкретные примеры;
- нужно говорить о фактах, не заниматься интерпретированием;
- критиковать действия, а не человека;
- linked to impact: демонстрировать последствия нежелательного поведения;
- обязательно хвалить!
- составлять action plan по выходу из кризисной ситуации.
Алексей Шаграев, руководитель службы свеже-социального поиска, Яндекс
Как выявлять таланты сотрудников и вовремя обнаруживать их амбиции?
Все люди, и в том числе ваши сотрудники, талантливы. Есть лишь две проблемы: неправильная область деятельности и вера в себя. Есть области деятельности, при столкновении с которыми человек начинает сыпать идеями и высказывать разумное недовольство текущим положением дел - это и есть те области, которые способны раскрыть его таланты. При этом важно поддерживать его, давать возможность реализовывать и проверять свои идеи - так он обретёт веру в свои способности.
Как правильно распределять ограниченный объём компенсации в командах с быстро растущими талантами?
Я считаю, что компании должны использовать проактивную систему мотивации. Когда размер компенсации определяется предыдущими заслугами и осуществляется на регулярной основе, быстро растущий сотрудник в каждый конкретный момент времени получает зарплату, не соответствующую его текущему уровню. Вполне нормально премировать сотрудника, имея в виду, каким он станет через полгода, а не то, каким он был в предыдущие полгода.
Можно ли увеличить зону ответственности сотрудника и при этом не разрушить мотивацию уже сложившихся команд?
По-моему, это невозможно. Если кого-то сделали моим начальником при объединении нескольких групп - значит, он был достоин этого, а я - нет. Когда имеющаяся возможность не реализуется, это всегда обидно. Важно правильно работать с этой обидой: пояснить, в чём причина такого решения, каких именно качеств не хватило и каким способом их можно получить в дальнейшей работе.
Существует ли безопасный и действенный способ донесения негативных отзывов до амбициозных сотрудников?
Очень важно, чтобы человек постоянно понимал, что критика служит его собственному совершенствованию. Думаю, здесь нужно использовать два базовых правила.
- В любой команде необходимо поддерживать здоровую культуру обсуждений и критики. Ведь критика - это основной мотив получения любого нового знания! В обычном рабочем процессе можно обсуждать и критиковать форматы встреч, формулировки целей, стиль программирования и так далее. Если команда привычна к тому, что любой вопрос потенциально может быть вынесен на обсуждение, критика конкретного сотрудника в формате 1x1 не будет воспринята им как нечто, выходящее за рамки обычного хода вещей.
- Сформулировать проблему и найти решение должен сам сотрудник. Если так и произошло, то вероятность фрустрации сведётся к минимуму, ведь в роли своего критика человек выступил сам. Кроме того, такой процесс позволяет сотруднику научиться постоянному анализу и работе над собой. Роль руководителя заключается в том, чтобы ему в этом помочь: задать правильные вопросы, поддержать, рассказать о том, как произошедшее сказалось на других командах.
Первая встреча, на которую ещё можно зарегистрироваться, состоится 24 января 2018 года в московском офисе Яндекса. На ней можно будет задать вопросы докладчикам и поделиться своим опытом.