Новая стратегия понятна бизнесу, поскольку основана на конкретных задачах"

 

К.К. Думаю, не ошибусь, если скажу, что информационные технологии определяют будущее нашей компании. ИТАТ имеет отношение к каждой области деятельности "Газпром нефти", будь то управление, добыча, переработка или сбыт продукции. И практически любая задача бизнеса так или иначе связана с реализацией проектов и других инициатив ИТАТ. Это огромный фронт работ и большая ответственность. Поэтому то, чем мы занимаемся, требует системного подхода и долгосрочного планирования.

Новая ИТАТ-стратегия компании - это комплексный документ, который детально описывает то, каким именно образом за счет информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций будут достигаться преимущества для всех без исключения подразделений "Газпром нефти".

Необходимо понимать, что развитие ИТАТ происходит поэтапно. Это последовательный процесс, и переход на более высокий уровень без выполнения всех условий предыдущего этапа невозможен.

 

К.К. Какие это этапы? Первый - базовый. Мы завершили его примерно к 2012 году. В это время была заложена основа ИТАТ: созданы сети передачи данных, в компании получили широкое распространение автоматизированные рабочие места, сформировалось ядро информационных систем. Иными словами, сотрудникам "Газпром нефти" были предоставлены базовые информационные ресурсы.

На втором этапе вместе с дальнейшим "озеленением" IT-ландшафта, расширением IT-инфраструктуры и совершенствованием IT-сервиса основное развитие получили различного рода учетные и транзакционные системы, осуществляющие сбор данных. Этому этапу была посвящена ИТАТ-стратегия 2012-2014 годов.

На третьем - современном - этапе на первый план выходят ИТАТ-решения, нацеленные на создание преимуществ для бизнеса и значительное повышение его производительности и эффективности. А созданием необходимого IT-ландшафта, внедрением систем, обеспечивающих сбор ключевых данных и базовую автоматизацию бизнес-процессов, мы подготовили надежный фундамент для перехода на новый уровень, где ИТАТ станет фактором развития бизнеса.

Что касается непосредственно новой ИТАТ-стратегии, то принципиально, что при ее разработке мы отталкивались от анализа потребностей и ожиданий бизнеса компании. Отправной точкой для такого анализа стали стратегии производственных блоков и функциональные стратегии корпоративных функций. Далее были определены требования к ИТАТ, выполнение которых необходимо для решения бизнес-задач. В целом по компании были выявлены 388 бизнес-задач, которые определили около 600 требований к ИТАТ. Проведена сложная и масштабная работа, в которой принимали участие более 100 специалистов "Газпром нефти" и дочерних организаций. Изучено огромное количество документов, состоялись сотни встреч с представителями бизнеса, обсуждение и согласование каждой из проектных инициатив стратегии.

В итоге мы получили уникальный, на мой взгляд, обобщающий документ, главная ценность которого в том, что он прагматичен, целесообразен и понятен бизнесу, поскольку основан на конкретных задачах, а не мечтах или пожеланиях.

 

К.К. Если говорить об ИТАТ-стратегии для бизнеса, то до 2020 года предполагается развитие по пяти ключевым направлениям. Это системное обеспечение доступности и качества данных в масштабах всей компании, повышение уровня автоматизации и переход к интеллектуальному производству, рост эффективности бизнес-процессов, повышение производительности персонала и управления знаниями и, наконец, повышение качества управления на всех уровнях за счет развития прогнозной и предписывающей аналитики, инструментария моделирования и сценарного анализа.

Вместе с тем существует технологическая часть стратегии ИТАТ. В нее входят такие аспекты, как комплексное развитие IT-архитектуры и IT-инфраструктуры, промышленной автоматизации и импортозамещения.

Кроме того, в стратегию включены материалы о результатах и опыте реализации ИТАТ-стратегии 2012-2014 годов, а также анализ трендов развития ИТАТ и бизнеса в мире - наша оценка того, какие технологии и подходы к управлению и ведению бизнеса будут актуальными в ближайшие годы.

 

К.К. Безусловно. Развитие ИТАТ зависит от многих факторов - как внешних, так и внутренних. Это, например, возможные бюджетные и технологические ограничения, связанные с политической и экономической ситуацией, или изменение планов компании, реализацию которых наша стратегия должна поддерживать. Все это может оказывать существенное влияние на объем и сроки выполнения программ и проектов. В связи с этим ИТАТ-стратегия просчитана в трех сценариях: инвестиционном, экономном и сбалансированном.

Первый сценарий предполагает, что наши планы будут выполнены в полном объеме и в оптимальные сроки. Разумеется, этот сценарий в определенном смысле идеальный и труднореализуемый, поскольку мы уже сталкиваемся с некоторыми ограничениями бюджета. Однако он нужен, поскольку задает ту планку, к которой мы должны стремиться.

Другая крайность- экономный сценарий, который предполагает, что порядка 40 % проектных инициатив не будет выполнено из-за существенного сокращения финансирования и недоступности необходимых технологий. Как вы понимаете, это сценарий негативный, но мы к нему тоже готовы.

Третий сценарий - сбалансированный - предполагает, что планы будут выполнены в полном объеме, но это займет большее количество времени. В этом случае порядка 20 % проектов мы переносим на период после 2020 года и около 35 % инициатив реализуем на основе отечественных технологий и собственных разработок. В соответствии с этим сценарием в 2016 году наше внимание будет сфокусировано на оптимизации и повышении эффективности работы существующего ИТАТ-ландшафта и процессов, а также на подготовке к ускоренному развитию в последующие годы, когда бюджетные ограничения будут сняты. Мы ориентируемся на этот сценарий.

 

К.К. Чтобы выполнить наши планы, необходимо обеспечить развитие функции ИТАТ по нескольким направлениям.

Во-первых, это совершенствование процессов управления ИТАТ, в том числе трансформация операционной модели взаимодействия с сервисными дочерними организациями и переход к инновационной модели развития функции. Во-вторых, работа в области подготовки персонала. Ключевым здесь является развитие компетенций - как в области основного бизнеса компании, так и в области технологий. ИТАТ-стратегия определяет, какие именно компетенции должны развиваться. В-третьих, так же как и бизнесу функции ИТАТ для выполнения своих задач нужны ИТАТ-инструменты: требуется дальнейшая автоматизация ИТАТ-процессов и внедрение систем поддержки принятия управленческих решений в сфере ИТАТ. В-четвертых, функция ИТАТ, как и вся компания, не может быть эффективной без доступных и качественных данных. Соответственно, необходимо проведение мероприятий по улучшению сбора, обработки и анализа данных, относящихся к сфере ИТАТ, например данных об ИТАТ-активах.

Отдельное направление - оптимизация существующего ИТАТ-ландшафта, о чем я говорил ранее.

В качестве основы для развития мы намерены использовать лучшие практики и стандарты управления ИТАТ, принятые мировыми лидерами. Например, стандарт IT4IT, среди разработчиков которого есть крупные международные компании, в том числе из нефтегазового сектора.

Что касается наших ресурсов, то важной составляющей функции ИТАТ являются три сервисных дочерних организации "Газпром нефти". Это компании "ИТСК", "Автоматика-сервис" и "ННГС". В прошлом году в этих компаниях прошла реорганизация, изменилась их структура, обозначены новые цели и задачи. Разработаны стратегии развития до 2020 года, которые синхронизированы с ИТАТ-стратегией "Газпром нефти" и направлены на ее поддержку и реализацию.

Уверен, что наличие согласованной и утвержденной ИТАТ-стратегии позволит системно и взвешенно подойти к развитию информационных технологий и эффективно управлять ценностью, которую IT создают для бизнеса.