Проектный офис

Все чаще и чаще как в профессиональных, так и популярных журналах появляется аббревиатура "проф" (проектный офис). По-английски это звучит как project office (PO), в достаточно широком спектре вариаций, начиная от project support office и до program management office и strategic project office. Но в каждом случае ключевыми словами остаются "проектный офис". Цель статьи - дать читателям общее представление о проектном офисе, его целях и задачах, областях возможного применения и проблемах внедрения.

Термин "проектное управление" становится все более популярным. Он относится как к управлению внутри компании проектами, нацеленными на внедрение новых технологий и систем, так и к проблемам управления бизнесом фирмы посредством проектов. Примерами компаний, управляющих бизнесом посредством проектов, являются телекоммуникационные, строительные и проектные организации, фирмы, занимающиеся разработкой коммерческого программного обеспечения, консалтингом и др.

Нужно отметить, что глобальное ускорение развития коммуникаций, автоматизация бизнес- и технологических процессов очень остро ставят задачу проектного управления и перед традиционными компаниями, занимающимися выпуском массовой продукции, хотя бы в части периодического и ускоряющегося обновления номенклатуры товаров для удержания своей доли на меняющемся рынке.

Неудивительно поэтому, что руководители, озабоченные проблемами непрерывного совершенствования своего бизнеса, с большим вниманием относятся ко всему, что включает в себя даже хотя бы намек на проект или проектное управление. Они интуитивно ощущают, что упорядочение и стандартизация усилий и мероприятий по модернизации, включая проблемы принятия решений, даст значительный, - если и не материальный, то хотя бы управленческий эффект.

Что есть проектный офис?

Вот как трактует этот термин общепризнанный и почти ставший стандартом "Свод знаний по управлению проектами" (PMBOK - Project Management Body of Knowledge): "Существует ряд применений проектного офиса. Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта".

Как и все, что связано с понятием проекта ("временным усилием, предпринимаемым для создания уникального товара или услуги"), проектный офис - это временное организационное образование, предназначенное для выполнения вполне определенных функций. Он включает обученный штат менеджеров и технического персонала, оснащен необходимыми программными и техническими системами. В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне, близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.

В зависимости от масштаба проекта и размера организации оптимальной является та или иная форма проектного офиса.

В зависимости от статуса и характера решаемых задач, это организационное образование может называться программным проектным офисом, в рамках которого решаются задачи планирования и управления бизнесом всей компании в целом. Если управление проектом нацелено на решение вопроса "как выполнить этот проект эффективно и рационально", то программное проектное управление бизнесом организации ищет ответ на вопрос "как сделать этот бизнес более чутким, адаптивным и, таким образом, более прибыльным в условиях быстро меняющегося бизнес-окружения и мультипроектного управления".

Эффективное применение программного проектного офиса на практике может дать следующие выгоды и преимущества: стандартизация проектной управленческой документации и методов управления проектами, прозрачное распределение ответственности за результаты проекта (проектов), распространение знаний и совершенствование навыков персонала, эффективный контроль за ходом и прогнозирование результатов проектов, учет и эффективное назначение ресурсов на проекты, глобальный обзор доступных ресурсов организации, согласование целей и задач отдельных проектов со стратегическими планами организации.

Из-за объективной ограниченности возможностей эффективного проектного управления во всем многообразии организационных структур (и в частности - в условиях функциональной структуры и слабой матричной структуры организации, например, министерства), маловероятно, что вся перечисленная выше совокупность задач будет решаться в рамках одного проектного офиса. Кроме того, спектр задач, решаемых проектным офисом в конкретной организации, будет зависеть от существующей корпоративной культуры и потребностей высшего менеджмента в повышении качества управления бизнесом.

Можно выделить четыре типа проектных офисов, образные названия которых дают зримое представление о характере и решаемых задачах:

• "Метеостанция", обеспечивающая информацией "о состоянии погоды";
• "Управляющая башня", с которой осуществляется "надзор за окружающим пространством";
• "Ресурсный пул", обеспечивающий организацию человеческих ресурсов менеджеров проектов;
• "Стратегический программный" проектный офис, осуществляющий портфельное планирование и стратегическое управление проектами.

Выбирая тот или иной вид проектного офиса, руководителю следует знать, что у каждого из них есть свои плюсы и минусы.

"Метеостанция". Основная задача "профа" такого типа - сбор информации для высшего руководства на нескольких проектах одновременно. Метод работы - информирование руководства без непосредственного влияния на проекты. Не следует слишком многого ожидать от "Метеостанции". Руководство компании, поддерживающее решение о внедрении этого типа "профа", может не получить ожидаемого эффекта в случае "навороченных" проектов. Полномочия менеджера такой "метеостанции" не предусматривают функций наставления менеджерам проектов относительно того, как должны у них идти дела. Такого типа офис может быть эффективным при реальной реализации полномочий менеджера по получению оперативной и достоверной информации о состоянии дел на проектах.

"Управляющая башня". Задача - повысить эффективность выполнения проектов путем внедрения стандартов управления проектами. Философия "создай стандарты, и они сами заработают" здесь неприменима. Забудьте о том, что менеджеры проектов сами стремятся строго придерживаться стандартов, опробованных процедур и готовы дружить с внутренними консультантами, ответственными за внедрение стандартов. Руководители проектного офиса такого типа должны как минимум участвовать в аттестации работы менеджера в данном проекте, а в идеале - снимать менеджеров с проектов. Тот, кто осуществляет аудит проектов, не должен консультировать менеджеров проектов. Для этого есть внутренние консультанты.

"Ресурсный пул". Целевая функция этого типа "проф" -повышение эффективности использования ресурсов квалифицированных менеджеров в проектно-ориентированной организации. Есть также ряд вопросов, которые решаются "по месту" в конкретной организации. Например: назначение менеджеров проектов - прерогатива только менеджера этого проектного офиса, или все-таки переговорный процесс? Должны ли внутренние заказчики платить за менеджера проекта, и как: по почасовой ставке, по дневной, или в целом за проект?

"Стратегический программный". Такой проектный офис предназначен для поддержания деятельности портфельного управляющего инвестициями компании. Главная цель - связать проекты организации с ее стратегическими планами. В то же время этот офис не берет на себя собственно функции управления финансами, он не может гарантировать, что корпоративные финансы расходуются наилучшим образом в соответствии со стратегией организации, и даже не может предотвратить конфликтов и накладок, возникающих по ходу выполнения проектов и применения их результатов. Главная миссия этого офиса - обеспечить связь операционного менеджмента и стратегического.

Архитектура инструментальных средств проектного офиса

Архитектура инструментальных средств "профа" может включать следующие компоненты:

• Базы данных по проектным ресурсам, завершенным ресурсам, проектным методологиям и наилучшим практикам. Оперативную базу данных текущих проектов;
• Систему ввода и обработки данных по временным и финансовым затратам персонала, участвующего в проектах;
• Корпоративное приложение по планированию, контролю и отчетности по проектам;
• Систему документооборота и почтовую систему;
• Интерфейс с системой управления корпоративными финансами;
• Информационно-технологическую инфраструктуру, соответствующую масштабу решаемых задач.

Проблемы внедрения проектного офиса

Внедрение в систему корпоративного управления любого из перечисленных типов проектных офисов - это тоже проект, и достаточно сложный. Как успех продуктивного использования "профа", так и проблемы его применения закладываются в самом начале работ по проекту. Директора ведущих проектных корпораций выделяют следующие критерии успеха:

• высшие квалификационные стандарты для профессионалов по управлению проектами;
• сильную поддержку проектного подхода со стороны высшего исполнительного руководства;
• достаточный уровень полномочий менеджеров при реализации проектов от начала до их завершения;
• высокую престижность работ, а также степень влияния проектной группы, соответствующую функциям управления проектами.

Основные сложности, встающие на пути движения к проектно-ориентированной организации и внедрения корпоративного проектного управления, безусловно, связаны с ключевыми игроками, заинтересованными в результатах и оказывающими влияние на этот проект. К ним относятся: высшее руководство, менеджеры проектов и члены проектных команд, функциональные менеджеры, внешние и внутренние консультанты.

Если инициатива внедрения идет сверху, от высшего руководства, то именно оно прилагает усилия по вовлечению необходимых сил и ресурсов из остающейся части организации. И наоборот, если идея пробивается снизу вверх, то для решения иногда грандиозной задачи по привлечению поддержки высшего руководства требуется искусная артикуляция и огромная настойчивость.

Ошибки, как правило, инициируются комбинациями следующих факторов:

• отсутствие или слабая поддержка высшего руководства;
• недооценка размеров проекта по изменениям;
• отсутствие методологии управления проектами;
• недостаточная квалификация менеджеров по управлению проектами;
• переоценка возможностей одной из моделей проектного офиса в условиях конкретной организации;
• недостаточная корпоративная культура организации.

Краткие выводы

Из двух концепций организационного преобразования - целе-ориентированного подхода и процессно-ориентированного, как показывает практика, второй - наиболее жизнеспособный. Сообща формируется миссия и цель внедрения, разрабатываются ближайшие шаги внедрения, устанавливается система критериев для оценки продвижения. Внедрение проектного офиса не должно навязываться, оно скорее прорастает в организации. Большая часть работы по внедрению проектного офиса выглядит как миссионерская деятельность - в попытках убеждения, а не завоевания людей, - нечто похожее на то, как в свое время квакеры обустраивались в Америке.