ОПЫТ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЕКТНОГО ОФИСА

Человек ничего бы не сделал, если бы ждал того момента, когда сможет сделать так хорошо, чтобы никто не смог найти в этом ошибку. (Джон Ньюмен)

Владислав Ильин

"Если делаешь что-нибудь

неправильно -- не нужно
рассчитывать на

правильный результат."

Народная китайская мудрость

Организация проектного офиса - это прежде всего  показатель зрелости системы управления проектами в компании.

Проектный офис предназначен для поддержки управления проектами в организации. В нем ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводится обучение и консультации руководителей проектов (РП) и членов проектных команд, разрабатываются и ведутся компьютерные модели проектов. В организациях, где внедрено мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис служит как раз штабом такого управления. 

Поэтому типичными подразделениями проектного офиса {2, 3} являются -см.Рис. 1:

• Аналитический отдел, в котором ведутся компьютерные модели проектов,

• Методологический отдел, в котором разрабатываются стандарты управления проектами в организации,

• Архив, в котором ведутся архивы проектной документации.

(Информация  по управлению проектами в рисунках   в основном базируется на терминах стандартов ISO 9000 {1} и  PMBOK {2}. Рисунки взяты из репозитария моделей бизнес процессов в среде моделирования ARIS {5})

Рис. 1 Пример Структуры  Проектного офиса  в проектной компании

Именно на  сотрудников Проектного офиса  ложиться обязанность по описанию существующих в организации практик управления проектами и сравнении их с лучшими практиками стандарта (best practices). Таким образом, существенно возрастают  методические  функции офиса проектов. Кроме того, появляются  аналитические  функции, связанные с оценкой эффективности применяемых методик и выработкой предложений по их улучшению. Расширение  учетных  функций происходит за счет того, что необходимо наладить сбор, накопление и обработку метрик: количественных показателей выполненных проектов, что является необходимым условием постоянного совершенствования проектного управления.

Увеличивается и объем обучения: каждый РП должен хорошо понимать и уметь использовать на практике требования  разработанного стандарта.

На Рис. 2 показан пример дерева функций Проектного офиса.

Рис. 2 Пример дерева функций Проектного офиса

С точки зрения СМК на Проектный офис ложится роль согласования проектного управления с общей системой менеджмента качества компании, а также проведение аудита проектных подразделений и участие в контроле качества результатов проекта.

На  Рис. 3  показан пример распределения ответственности Ролей Проектного офиса и СМК.

Рис. 3 Пример схемы ответственности ролей  Проектного офиса и СМК

На  Рис. 4  показан пример   схемы взаимодействия функционалов  Проектного офиса и СМК.

Необходимо отметить, что проектный офис должен постоянно решать задачу управления ресурсами -так называемый  ресурс-менеджмент !

Тайм или ресурс-менеджмент -это управление распределением рабочего времени между сотрудниками (проектными группами) {3}. Как показывает наша  практика, это самая "конфликтоопасная" зона.

Практические задачи которые должен решать  ресурс-менеджмент:

• Анализ первоначальных  ( Base) планов реализации проектов компании,

• Декомпозиция целей проектов до задач конкретным исполнителям,

• Оценка временных затрат на выполнение заданий,

• Распределение заданий среди сотрудников,

• Создание временных резервов, которые будут задействованы при поступлении новых проектов или затягивании работ над старыми,

• Проведение регулярного мониторинга загрузки персонала.

• Контроль над соблюдением сроков сдач работ,

• Предотвращение конфликта ресурсов - при увеличении загрузки персонала до критической -  разнесение проектов во времени.

Эти задачи у нас, например,  решает Группа координаторов, состоящая из ресурс-менеджеров  по каждому проектному подразделению. Принятие решений по управлению ресурсами лежит на Руководителях проектных подразделений, а информацию по  управлению ресурсами для них предоставляет именно группа координаторов - см. Рис. 3

Без этого  на практике у Вас постоянно будут возникать конфликты (недостаток) ресурсов. У компании могут неожиданно появиться новые проекты, которые нужно будет срочно реализовывать. Кроме того, всегда есть риск, что работа над уже имеющимися проектами затянется. Так, по результатам исследований специалистов, около 18% дел, запланированных на день, переносится на более позднее время. В результате конфликта ресурсов сроки сдачи проектов будут постоянно сдвигаться.

Рис. 5 Схема взаимодействия функционалов Проектного офиса и СМК

Чтобы извлечь из корпоративной системы управления проектами максимальную пользу, необходимо не только  создать стандарты управления проектами,  но и выбрать оптимальную Информационную систему планирования, прогнозирования и контроля проектов.

ВЫБОР ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Примерно 70% пользователей в мире для управления проектами используют продукт  Microsoft Project. Поскольку сомнительно, что данный продукт люди используют для домашнего использования, очевидно, что подобная масса набрана именно за счет значительно числа  корпоративных потребителей.

И это не случайно - дело в том, что продукты Microsoft в интегрированных решениях, как бы усиливают полезность друг друга и их совместная потребительская ценность значительно возрастает.

Если говорить о MS Project, то без интеграции продукт, конечно, явно не дотягивает до выставленной рынком планки корпоративных решений.

Но,  видимо, Microsoft и рассчитывает, что интеграция будет обязательным компонентом внедрения, поэтому принципиально отказывается развивать в MS Project целый ряд функционалов.

(По мнению Microsoft, если функционал реализован лучше и стоит дешевле в специализированных системах, то  следует интегрироваться с ними, а не пытаться "изобретать велосипед".)

Кроме того, как правило ( 90 % всех компаний ), все отчетные документы  ведут уже в Word и Excel, то есть используют все тот же продукт Microsoft -MS Office.

Вот по этому пути дальнейшего использования продуктов Microsoft и придется  Вам идти дальше -  поэтому для управления проектами я рекомендую пользоваться все-таки именно MS Project.

Просто для успешной организации Проектного офиса на основе популярного  MS Project   необходима его интеграция с MS Share Point Team Services -см. Табл. 1.  Это даст возможность легко управлять версиями документов и обеспечит необходимое управление записями по качеству.  Другой важный аспект - MS Share Point  позволяет Вам создавать "виртуальные пространства" для совместной работы.

Еще большее усиление синергетический эффекта наблюдается со средствами групповой работы ( обеспечение эффективных внутренних коммуникаций ) на базе MS Outlook и MS Exchange -см.Рис. 1.

Рассмотрим теперь, как можно реализовать требования наиболее эффективной  модели в смысле обеспечения качества проекта СММ при организации проектного офиса на примере его реализации в среде MS Project -см. Табл.1

Табл.1 Пример Матрицы реализации требований наиболее эффективной  модели в смысле обеспечения качества проекта- СММ {4} при управлении проектами  с использованием информационной системы управления проектами (ИСУП), построенной в среде  MS Project

Такая ИСУП позволит:

• Иметь актуальную и достоверную картину хода проекта в части:

• плановой (например, на 1-2 месяца вперед) загрузки человеческих и материальных ресурсов компании по проектным департаментам;

• фактической загрузки человеческих и материальных ресурсов компании по департаментам.

• Создать корпоративную базу знаний (документов) по управлению проектами для использования лучших практик, корпоративных шаблонов, библиотек проектных документов, метрик задач в новых (последующих) проектах.

• Получить отчетность и аналитику по всем проектам компании для своевременного принятия решений по проблемам, рискам, конфликтам ресурсов:

• отчет по отклонениям проектов от запланированных сроков и затрат в текущих проектах;

• отчеты по плановой и фактической загрузке ресурсов и утилизации ресурсов;

• отчет по освоенному объему (экспериментально)

• Сократить издержки на проведение аудитов проектов.

Пример реализации процедуры управления стоимостью проекта (бюджетирование проекта)    при помощи ИСУП на базе  MS Project представлен на Рис. 6

Рис. 6 Пример реализации процедуры управления стоимостью проекта (бюджетирование проекта)   при помощи ИСУП на базе  MS Project

Пример матрицы метрик, сбор которых можно  обеспечить с помощью отчетов MS Project представлен в Табл. 2

Табл. 2 Матрица метрик, сбор которых можно  обеспечить с помощью отчетов MS Project

Анализ проектной деятельности, например в нашей компании,  проводится Центром управления проектами в соответствии со Стандартом  по управлению проектами и имеет целью предоставление необходимой и достаточной информации всем категориям руководителей о состоянии и ходе проектов, выполняемых компанией. Аналитическая работа ЦУП является непрерывным процессом. Для анализа проектов устанавливаются измеримые ключевые показатели деятельности, кроме того, аналитические материалы дополняются комментариями сотрудников, выполняющих анализ - см. Рис. 7.

Рис. 7. Пример аналитического анализа в рамках проектного офиса ( ЦУП)

Как видно из Рис 3, 5 и 7, и в соответствии с требованиями ISO 9000, предметом особого внимания необходимо считать мониторинг корректирующих и предупреждающих действий.

Рассмотрим пример организации  такого мониторинга на реальном примере проектно ориентированной компании.

Организация мониторинга корректирующих и предупреждающих действий

Пример матрицы действий,  документирования, ответственности и отчетности по корректирующим действиям представлен в Табл.3

Примечание к Табл 3 и 4 :Д ЦУП  -директор ЦУП, РСК-руководитель Службы качества ( СК), РПД- руководитель проектного департамента ( или подразделения).

Табл.3

Решение о необходимости проведения корректирующих действий принимаетcя на основании анализа причин появления отклонений или несоответствий и степени влияния этих несоответствий на качество  проекта и функционирование СМК.

Отчеты по корректирующим действиям проверяются :

• Д ЦУП  при проведении последующих  внутренних проверок проектов;

• РСК при проведении последующих  внутренних аудитов СМК ;

• РП в дальнейшем ходе проекта;

• РПД в ходе их производственной деятельности.

Результаты корректирующих  действий анализируются на заседаниях Руководства и анализ документируется в протоколах заседаний.

Пример матрицы действий,  документирования, ответственности и отчетности по предупреждающим действиям представлен в Табл. 4

Табл. 4

(Клуб  Потребителей создан со следующими целями:

• Изучение мнения и пожеланий клиентов и профессионалов, занимающихся внедрением, развитием, эксплуатацией ИТ-систем,  по развитию ИТ- услуг (в неформальной  обстановке),

• Определение имеющихся проблем в развитии ИТ- услуг и путей их решения,

• Получение оперативной информации о  новых технологиях и решениях в области ИТ-индустрии.

Результаты неформального опроса обобщаются в Отделе маркетинга в виде отдельного отчета и передаются для анализа  Руководству компании и в ЦУП ( в виде внешней составляющей исходных данных для отчета по анализу СМК).

Проект компании  - " ERP-форум" -это ежегодная конференция,  в которой принимают участие:

• представители компаний, являющихся потенциальными Потребителями ИТ-услуг;

• представители компаний-Клиентов TopS BI;

• профессионалы различных отраслей бизнеса и информационных технологий,

• руководители подразделений самой компании.)

Результаты  анализа базы данных выполненных проектов и тенденций  в ходе выполнения проектов и функционирования БП СМК обобщаются в ЦУП в виде внутренней составляющей исходных данных для отчета по анализу СМК.

СК после согласования с ЦУП выносит эти результаты в отчет по анализу СМК на  заседание Руководства.

Руководство Компании  анализирует рассмотренные на этих заседаниях данные  и на этой основе вырабатывает план предупреждающих действий.

Литература

1. ISO 9000:2000.Система Менеджмента Качества. Требования.

2.  Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000 Edition, Project Management Institute.

3. Либерзон В. И. Основы управления проектами. М., 1997

• Paulk M.C., Curtis B., Chrissis M.B., Weber C.V. Capability Maturity Model  for Software ( SW-CMM), version 1.1. // CMU/SEI-93-TR-024, - Februaru, 1993.

5. "Инструментарий ARIS. Методы". Файл pdf. Поставляется вместе с демо-версией системы ARIS Toolset.