Автоматизация цикла непрерывного совершенствования чаще всего начинается с использования инструментов класса Business Process Analysis, и во многих российских компаниях с помощью этих инструментов созданы тысячи моделей бизнес-процессов, но при этом совершенствования бизнес-процессов часто не происходит.
В чем причина? Внутренние аналитики или внешние консультанты, описав бизнес-процесс, часто не могут предложить мероприятия по его оптимизации из-за недостатка детальной информации о существующих в процессах проблемах, а представители бизнеса не пускают их внутрь операционной деятельности, скрывая недостатки.
Круговая порука неэффективности
От менеджеров среднего звена очень часто можно услышать, что в компании выстроены хорошие бизнес-процессы, и проблем в компании нет, при этом даже невооруженным взглядом видно, что компания быстро теряет свою рыночную долю из-за операционной неэффективности и несовершенных бизнес-процессов.
К сожалению, на практике топ-менеджеры не вмешиваются в детали деятельности подчиненных подразделений из-за нехватки времени и боязни нарушить сложившиеся взаимоотношения. В результате образуется огромное количество точек, где существует нереализованный потенциал для совершенствования бизнес-процессов. И главная проблема состоит в том, что эти бреши увеличивают затраты компании, минимизация которых критична в наше время.
Сложившуюся круговую поруку среди менеджеров нужно разрушать, и самое сложное в этом - пробиться через нежелание менеджеров заниматься оптимизацией и их безразличие к неэффективности существующих бизнес-процессов.
Кто запустит цикл совершенствования
Для совершенствования бизнес-процессов существует множество методик и все они в том или ином виде базируются на процессном подходе, и уже не раз доказано, что их внедрение позволяет получить положительные экономические результаты. Но, все эти методики построены на цикле непрерывной оптимизации, который должен быть запущен в компании, а это сделать очень непросто.
Один из способов запустить цикл непрерывной оптимизации - это получить "жесткое" указание с уровня топ-менеджмента. Если генеральному директору и акционерам интересно повышать клиенто-ориентированность и оптимизировать затраты, то и тема совершенствования бизнес-процессов будет запущена в компании в приказном порядке.
Еще лучше, если вопросом непрерывного совершенствования начать заниматься, пока у компании сильные позиции, ведь очень часто, в тот момент, когда компания уже катится вниз, ее оптимизация просто не возможна. Но очень часто топ-менеджмент не готов дать такое "жесткое" указание без понимания тех проблем, которые существуют в компании. При этом проблемы часто скрываются менеджментом среднего звена.
"Стена плача" и другие хитрости
И тут важны определенные хитрости, которые позволят собирать информацию напрямую с нижних уровней управления. Например, в одной компании сделали "стену плача" - карту бизнес-процессов в бумажном виде повесили на входе в компанию, и каждый сотрудник мог оставить предложение по совершенствованию процесса, приклеив "стикер" к тому или иному бизнес-процессу. При этом, в случае, если получен экономический эффект от предложенных мероприятий по оптимизации, то сотрудник получает его часть в виде премии. Такой подход позволил собрать примеры неэффективности в существующих бизнес-процессах, что создало базу для их дальнейшей оптимизации, и теперь словам менеджеров, что в их процессах все в порядке, уже веры нет.
Еще одним источником возможных предложений по совершенствованию становятся случаи несоответствия между плановыми значениями показателей и их фактическими значениями. И тут в планово-учетной системе можно формировать автоматическое сообщение для дальнейшего разбора ситуации в части возможности исправить сложившуюся ситуацию через оптимизацию процессов.
Таких источников информации может много, но, так или иначе, в компании нужно организовать процедуры сбора информации о точках неэффективности с дальнейшим их учетом и обработкой в рамках процесса непрерывного совершенствования.
Автоматизация выгоднее
В наш век автоматизации намного эффективнее вместо бумажной "стены плача" использовать информационные технологии и создать ее аналог в виде портального ИТ-решения, где в определенной форме любой сотрудник компании может сформулировать проблему и дать предложение по тому или иному бизнес-процессу. Дальше включается автоматизированный бизнес-процесс, в рамках которого учитываются и согласуются поступившие предложения, после чего формируется единый план действий по совершенствованию.
Собирая, сортируя, ранжируя и согласовывая поступившие в созданной информационной системе можно составить план оптимизации бизнес-процессов, назначить ответственных и начать его исполнение и контроль. При этом в компании появляется возможность сбора информации о точках неэффективности не через менеджеров среднего звена, а напрямую, что дает "реальную картину" операционной эффективности бизнеса.
И, хотя коренных изменений в компании через информационную систему учета "рационализаторских" предложений не сделать, очень важно получить "глас народа" о качестве существующих бизнес-процессов, подтвержденный фактами в учетной системе.
Изменения в мотивации
Но помимо внедрения информационной системы также необходимы изменения в системе мотивирования. Для владельцев процесса, нужно формировать набор показателей, связанных с операционной эффективностью бизнес-процессов и завязанных на их бонусные схемы. Тогда появится мощнейший стимул к контролю показателей в рамках бизнес-процесса, что в свою очередь приведет к необходимости оптимизации самого процесса.
Если владельцев процессов в компании еще нет, можно даже в функциональной структуре ввести в систему мотивирования менеджеров ответственность за выполнение плана по оптимизации бизнес-процессов. При этом мероприятия в план будут попадать из вышеописанной информационной системы, и главное, чтобы в рамках исполнения этого плана была возможность согласовать позиции различных функциональных подразделений, что приведет к синхронизации их деятельности, а значит и к оптимизации бизнес-процессов. Есть практические примеры, когда государственные органы запускали такие процедуры у себя, что позволяло им оптимизировать свои внутренние процессы.
Без участия ИТ-директора цикл не заработает
Практика проектов показывает, что большинство предложений по оптимизации бизнес-процессов реализуется в рамках внедрения тех или иных информационных технологий, и поэтому ИТ-директор должен активно участвовать в формировании и согласовании предложений по оптимизации бизнес-процессов. При этом функционал информационных систем часто позволяет оптимизировать процесс даже лучше, чем организационная оптимизация. Например, существуют случаи, когда автоматизацией бизнес-процесса достигали многократного сокращения времени реакции на запрос клиента - это ли не пример успешного применения процессного подхода.
В тоже время сама система, автоматизирующая процесс обработки заявок, также находится в ведении ИТ-директора и внедряется с его согласия. Как правило, это портальное решение, которое интегрировано с функциональностью Business Process Management в рамках которого идет согласование предложений, при этом в рамках системы используется функционал Business Intelligence для контроля параметров автоматизированного процесса обработки предложений по совершенствованию.
Такие информационные системы уж используются во многих крупных компаниях. И опыт их применения показывает, что те предложения, которые в них собираются, позволяют не только оптимизировать тот или иной бизнес-процесс, но и запустить цикл непрерывного совершенствования.
Андрей Коптелов