 Ваш начальник - геймер! Чего ждать сотрудникам, когда хладнокровный убийца монстров, истребитель мутантов и знаток виртуальных лабиринтов взгромоздится в кресло генерального директора? По результатам исследования американцев Джона Бека и Митчелла Уайда, выясняется, что представители поколения геймеров имеют все задатки великих руководителей.
Сейчас легко себе представить гипотетического бумера (представитель поколения, родившегося после второй мировой войны, в эпоху бейби-бума - прим. ред), который смотрит в будущее и видит там бездну. Нет, не такую бездну - чуть менее личную, но все равно пугающую. Он понимает, что геймеры могут быть прекрасными профессионалами и даже отличными командными игроками. Но в какой-то момент, нравится это нам или нет, они уже станут генеральными директорами и другими начальниками, они возглавят экономику, когда мы уйдем на пенсию. Даже если ваши собственные деньги в полной безопасности, это может вселить настоящий ужас. "В конце концов, - сказал бы наш бэйби-бумер, - мы уже видели, как они крушили и выжигали сектор, который сами придумали - и как забрали наши деньги. Если крах Интернет-компаний - это плохо, представьте себе, что они могут сделать с экономикой целой страны". Собранная нами информация доказывает противоположное: представители поколения геймеров имеют все задатки великих руководителей. ЛИДЕРЫ? НА ФИГ ЛИДЕРОВ! Утверждение, что геймеры могут стать великими руководителями, звучит сомнительно. Скорее, кажется, что они могут стать интересными руководителями - но не такими, которым мы доверили бы свои пенсионные сбережения. Во-первых, в мире, где выросли геймеры, руководители, в общем-то, никому не нужны. Не то чтобы там вообще не было иерархии. Просто все, у кого есть власть больше, чем у игрока, - обычно бездарные персонажи или просто злодеи. Восстания - классический игровой сюжет. В гонках нужно скрыться от полиции. В спортивной игре на, скажем, сноуборде (вроде Dark Summit) вам могут дать задание сбить все знаки "на сноуборде кататься запрещено" или специально сбить с ног лыжный патруль. Есть еще серии HitMan и Grand Theft Auto, в которых вы можете "снять проститутку, заплатить ей за работу (этого не показывают), а потом убить ее и забрать свои деньги назад". В настоящей (игровой) жизни игроки тоже - как и их персонажи - плевали на авторитеты. Не существует никаких тренеров. Какое обучение может быть в мире легкого, радостного, иногда прикрытого принципами (Spiderman) или харизмой (Tomb Raider) удовольствия от быстрой езды и взрывов (Star Wars: Rogue Leader)? Зачем притворяться? Поколение геймеров верит в свои навыки, а не в чьи-то указы. Во всем, что их интересует, геймеры - сами по себе. Принцип "надейся только на себя" подходит не только к их образу мышления, но и ко всему, что они делают. Мы слышим жалобы менеджеров среднего звена (обычно бумеров), которые говорят, что их новые подчиненные (обычно геймеры) решают проблемы методом последовательного приближения: "Мне приходится по два-три раза переделывать презентацию после того, как над ней работает команда моих подчиненных, - как будто так просто сделать все в Power Point, они просто лепят одно на другое, чтобы было красиво, а суть не продумана. И они думают, это нормально - они экспериментируют на мне, я нахожу ошибку, они ее исправляют, я нахожу еще. И так повторяется, пока не подойдет срок сдачи работы. Они не понимают, что к тому моменту, как я посмотрю на то, что они сделали, они уже должны довести это до совершенства". Звучит несколько безответственно, правда? Безответственные, не понимающие, что за ошибки надо платить, - таких ли людей мы хотим видеть во главе экономики, когда начнем действительно серьезно относиться к гольфу? Вообще-то, да. Потому что геймеры - прирожденные руководители. Пока они бесстрашно экспериментировали в своей безопасной, никем не контролируемой среде, они кое-чему научились. И эти подсознательные навыки идеально подходят для будущих бизнес-руководителей. Взгляните на эту информацию, и вы увидите, что игровой опыт развил в них три принципиально важных для руководителя черты: Как мы показали в прошлой главе, геймеры готовы рисковать - но только тогда, когда это нужно. Геймеры думают иначе - они легко вписываются в гибкие организации. Геймеры расширяют обзор - у них взгляд лидера на успех, поражение и перспективы. |
| ||||||||||||
|
|
||||||||||||
|
|
||||||||||||
Мы не отрицаем, что геймеры-начальники будут отличаться от своих предшественников. И именно эта разница сделает их великими руководителями. Организации, которыми им предстоит управлять, уже сильно отличаются от тех, в которых выросли бэйби-бумеры. Мы все это знаем; десять-двадцать лет опыта показали нам, что традиционные схемы больше не работают. Наши корпорации должны стать более гибкими, более глобальными, чутко реагировать на перемены. Они по большей части изменились, и мы тоже. Когда экономика не развивается, компании сокращаются; те, кто остался на работе, стараются изо всех сил, но работать нужно не просто упорно, а по-новому и по-умному. Мы уже привыкли к таким переменам, но всегда остается болезненный момент перехода от старого к новому.
Естественно, что руководителям-бумерам тоже придется перестраиваться. Какими бы умными и легко адаптирующимися они не были, они не выросли в мире постоянных перемен и сложных структур. Раньше гендиректор мог думать об акционерах, но он о них не говорил. "Сеть" была еще одним видом односторонней связи - как телевидение. А бизнесмены, которые создавали крупнейшие корпорации, брали свои идеи из весьма простого источника: у военных с их прямолинейными организационными системами и командованием по цепочке.
К сожалению, эта теоретическая простота была испорчена запутанным опытом. Многие начальники были в настоящем бою. Они знают, что всегда все идет не так, как ожидалось. Полковник в отставке однажды сказал нам слова, которые явно говорил уже многим: "Главное - не план, а планирование". А они-то знали, что такое высокие ставки. Когда наступил бэйби-бум, военная модель сохранилась, но воспринималась по-другому. Мышление основывалось теперь, скорее, на спорте, который иногда напоминает баталии, чем на настоящей войне. Стратегию определяло нечто среднее между военной картой и диаграммой игрового поля, и по этому изображению можно было одновременно следить и за клиентурой, и за конкурентами.
Конечно, командные виды спорта - это не то же, что война, но они учат нескольким одинаковым вещам. Вам придется играть с реальными людьми; сыграть можно только строго определенное количество раз; время вам неподвластно; получить ранение или подвернуть ногу - действительно больно. Распоряжения приходят сверху. Что жизненно важно, потому что связи почти нет - стратегия определяется раз и навсегда, изменить ее может только босс. Другие люди в организации вынуждены выслушивать что-то вроде: "Не думайте, вам не за это платят".
Бумеры, которые давно в бизнесе, отказались от этой модели и перешли к более гибкой. Но геймеры, как мы уже видели, уже начали с того же места, куда мы пришли, - а может, ушли далеко вперед. Видеоигры не просто на Шаг дальше от войны, они совсем другие. Контроль над своей жизнью, метод проб и ошибок, постоянные перемены - это теперь часть жизни. Мы уверены, что именно этот опыт и ментальные модели, которые к нему прилагаются, сделали возможным создание Интернет-компаний. Понятно, что новые правила корпоративной жизни - те, которые мы пытались принять много лет, - кажутся вполне естественными людям, которые выросли с цифровыми играми.
ГЕЙМЕРЫ МЫСЛЯТ ГЛОБАЛЬНО
Геймеры интуитивно понимают отсутствие простой структуры - а глобализм сделал это необходимостью. Если вы выполняете сложные задания в быстро меняющихся условиях, цепочка, по которой идут указания, всегда становится несколько запутанной. Есть еще одна сторона жизни организации, которую геймеры воспринимают, как нечто само собой разумеющееся, - это непосредственно глобализация. Мы, представители старших поколений, можем работать на транснациональные компании, но - поверьте человеку, который учился и консультировался у сотен руководителей, тщетно пытаясь "ухватить глобализм", - старая схема "дом-офис" жива по-прежнему, и она повсюду.
Причина, опять же, кроется в том бизнесе, в котором мы выросли. Корпоративный мир, о котором впервые узнали бэйби-бумеры, имел главный штаб в их родной стране. Это был центр целой империи; в провинциях только выполняли повеления центра и высылали дань. Такой националистический подход не был искусственным. Домашний рынок был главным, а все остальное - только довесок. Сейчас такая расстановка сил не имеет смысла, так что мы приказываем себе как-то отказаться от старых привычек, которые впитались в саму нашу кожу. Некоторым из нас это удается. А геймерам и стараться незачем. Им даже не придет в голову мыслить по-старому.
Поколение геймеров глубоко, по-настоящему космополитично. Не спрашивайте, какие оценки они получали по географии. Дайте разным американским профессионалам пустую карту и попросите нарисовать реки и подписать столицы - с этим справятся только старшие. Но если предложить им нарисовать бизнес-карту мира, то одно геймеры сделают правильно: США не будут в гордом одиночестве маячить в центре. Этого и не должно быть. Любой нормальный геймер знает, что лучшие игры делают в Японии. Как и самые крутые платформы и устройства - не говоря уж о том, что там живет огромное число сильных игроков.
Геймеры вообще очень глобальное поколение. Музыка мира для них - это попса, а не странная новая секция в Тауэре. Игры сделали их такими глобальными, потому что они интернациональны. Сюжеты их просты и универсальны, даже формальны. Перевод игр на разные языки не представляет труда. Геймеры - глобальный рынок. Они, возможно, не так равномерно распределены по миру, но в основных регионах их миллионы. Возможно, между геймерами разных стран больше общего, чем у людей одной национальности, с общей историей, но с разным опытом игры.
ГЕЙМЕРЫ СХВАТЫВАЮТ НАЛЕТУ
И последний, самый простой, аспект, позволяющий нам поверить в природную способность геймеров руководить нетрадиционными корпорациями - они учатся не так, как мы. Экономике, прежде всего вознаграждающей самодостаточность, геймеры могут предложить кое-что получше - самообразование. Это оборотная сторона слабости, о которой мы говорили раньше. Игры создали совершенно новый способ обучения, в котором:
- Агрессивно игнорируются инструкции в любом виде.
- Используется прежде всего метод проб и ошибок (ведь за поражение не надо платить, просто нажимаешь кнопку "начать заново").
- Есть масса возможностей учиться у сверстников, но не у авторитетных людей.
- Информация поглощается крошечными порциями и только тогда, когда этого хочет игрок, то есть, как правило, тогда, когда нужен новый навык.
- Как сказал один менеджер среднего звена: "Я часто учусь именно методом проб и ошибок, и так получается лучше всего. Иногда это занимает больше времени, но уж если я что испортил, так я точно больше этого не повторю. Я определенно предпочитаю самостоятельность". Другие респонденты говорили: "Если вы дадите мне тоненькую брошюру, и она окажется не слишком занудной - ладно, но все равно лучший способ научиться чему-либо - практика: пробовать, пробовать, пробовать, пока не получится". А также: "Обучение было бы гораздо более эффективным, если его сделать интерактивным, как игру, позволяющую взаимодействовать с системой. Мне все равно, будет это компьютер или человек, просто это должно быть более интерактивным, чем чтение".
Относительно молодые геймеры, которые это говорили, ждут гораздо более радикальных отличий от своих еще более юных соратников. Многие из наших респондентов отметили, что раннее знакомство со сложными играми имеет свои последствия. "Прямо пугаешься, когда видишь, что шести- или семилетний ребенок может делать на компьютере", - сказал один респондент. "Мой восьмилетний племянник обыгрывает меня в Crash Bandicoots пух и прах", - сказал другой. Моему племяннику четыре года. Он играет в игры для PlayStation, потому что они нравятся его отцу.
Эти игры гораздо больше похожи на стратегии, чем на аркады". Во время бэйби-бума воспитатели в детском саду определяли детей, которые уже знали, скажем, цвета; в этом поколении они скорее будут выявлять малышей с задатками стратегов. Эта разница может быть непонятной для учителей догеймерского поколения, но факт остается фактом.
БЕСПРЕСТАННЫЕ ПОПЫТКИ ВСЕ УЛУЧШИТЬ
Опыт подготовил геймеров для бизнеса двадцать первого века; они все схватывают на лету, мыслят глобально, не рассчитывают на устоявшиеся организационные структуры. Так что в том смысле, как это понадобится завтрашним руководителям, они уже думают иначе. Но этот опыт также дал им нечто жизненно необходимое для руководителя в любом возрасте: вполне обоснованный и ранний шанс развить кругозор лидера.
Разработчики Исследовательского центра Xerox PARC (Pal Alt Research Center) - одного из самых креативных научно-исследовательских учреждений из существовавших когда-либо, хотя и не прославившегося своими финансовыми достижениями - говорили, что "своя точка зрения стоит пятидесяти очков (коэффициента интелекта)". Скорее всего, они не имели в виду пользу для организации. Чтобы преуспеть, лидер должен иметь правильную точку зрения, а также способность менять ее, когда это необходимо. Без этого он просто не сможет критично оценить выбор, и уж точно не сможет его сделать. А еще он не проанализирует правильно страшный опыт ошибки или даже последствия правильного выбора.
Это видение перспективы начинается с продуктивной неудовлетворенности. Руководители, по крайней мере в бизнесе, должны толкать людей вперед. Для этого нужна цель - ощущение, что все может быть лучше. Игровой опыт дает такое ощущение.
Мы уже видели, что геймеры беспокоятся о будущем своей организации, но готовы уйти, если не могут достигнуть в ней, чего хотят. Подобное отношение распространяется не только на компанию. Чем больше они в свое время играли, тем сильнее в них чувство, что жизнь можно сделать лучше. Дойдя до этого утверждения, в анкете "Моя жизнь может быть счастливее, чем сейчас" почти 70 % истинных геймеров согласились. Эта цифра гораздо больше, чем у их менее увлеченных играми сверстников. И так в обоих поколениях - чем больше игрового опыта, тем больше людей соглашаются с данным утверждением. Важно понимать, что наша анкета не показывает, насколько они счастливы, расстроены или не удовлетворены жизнью в целом.
Она отражает скорее то, что можно назвать амбициями и общим для поколения стремлением: способность представить себе более желанное состояние и верить, что его достижение возможно. Эта тенденция, такая сильная у геймеров, может не делать их каждый день счастливее других, но она определенно порождает более целеустремленных лидеров.
ГЕЙМЕРЫ СТАНОВЯТСЯ КРУТЫМИ
Это отношение прямо зависит от игрового опыта. Как ни странно, это не всегда весело. Бешенство, разочарование, чувство, что эту игру пройти невозможно, - все это тоже есть. По крайней мере у одного из авторов этой книги было острое желание бросить джойстик в стену, когда он (исключительно ради научного интереса) в пятый раз застрял на пятом уровне какой-то там Майанской гробницы, отбиваясь от летучих мышей-вампиров и голодных волков, - и никаких сокровищ поблизости, собственно, идти тоже было некуда. В такие моменты, рациональное понимание того, что должен быть какой-то выход, не избавляет от злости.
Мы уверены, что у поколения геймеров нет от этого иммунитета; у самых увлеченных геймеров, которых мы знаем, на полке всегда стоит игра, в которую они никогда не играют просто потому, что она слишком сложная (хотя они предпочитают говорить, что она "не очень интересная").
Но правда то, что, несмотря на все разочарования, всегда знаешь, что выход есть. Окажется, что рядом есть потайная дверь, которая открывается, если правильно повернуть какую-нибудь статуэтку, или особый длинный прыжок, или способ расстрелять всех волков с воздуха, так что они не будут хватать вас за ноги, пока летучие мыши-вампиры кружат у вас над головой. Человек, только что получивший диплом школы бизнеса, вспоминая более простые (виртуальные) времена, сказал: "Игра Super Mari Brothers была лабиринтом, головоломкой, испытанием, но в ней была четкая цель - спасти принцессу, и все понимали, что должен быть способ это сделать. Без этого игра потеряла бы всякий смысл".
В игровом мире дело всегда только в том, чтобы правильно использовать имеющиеся ресурсы: терпение (после того, как сделаешь перерыв); изобретательное мышление (при решении игровых проблем так же часто, что называется, "осеняет", как при решении "настоящих"); брутальную силу (в игровом мире, если вы достаточно много раз неловко скатитесь с горы, то в итоге все-таки научитесь кататься на сноубор-де); помощь (друзей, путеводителей по стратегиям, Интернет-сайтов, иногда родителей); даже чтение подсказок и инструкций в игре (многие из которых появляются именно тогда, когда они вам нужны).
Вы можете быть творческим, если хотите; любую идею можно проверить, потому что всегда есть "новая игра", и ничего вам за это не будет. Необходимая и благая ложь в кабинете педиатра - "больно будет только минутку" - в игровом мире истинная правда. Классика, как, например, Mortal Combat или Street Fighter, позволяет игроку биться в рукопашной до смерти снова и снова, и настоящая кровь никогда не прольется (ну разве что вы с другом подеретесь за приставку). Уникальность опыта поколения геймеров в том, что единственное ограничение - их собственное желание продолжать попытки. Единственный стимул - их собственное желание добиться чего-то лучшего.
Такое отношение к жизни - хорошая база для любого руководителя. Но его одного недостаточно. Чтобы принимать правильные решения, нужно уметь еще кое-что: отойти на шаг и посмотреть на ситуацию со стороны, чтобы принять непростое решение.
НА НЕКОТОРОЙ ДИСТАНЦИИ
К счастью для всех нас, игры - как ни сложно в это поверить - учат и этой отстраненности. Мы не говорим, что игры сделают вас сильными и жесткими. То есть, может, и сделают, но это не совсем то, что нужно руководителю. Руководителю нужно уметь отстраняться от происходящего. Нужно уметь отгораживаться от страха, который всегда идет рука об руку с риском.
Если постоянно думать о цене ошибки, будет сложно смело идти к цели. Если не получается не думать о вреде, нанесенном последней ошибкой, сложно будет избежать следующей. Мы все хотим видеть рядом с собой руководителей, которые знают цену ошибкам, уже совершенным и будущим, но могут и не думать об этой цене, когда это перестает быть полезным. Это качество кажется не слишком привлекательным. Конечно, так можно зайти слишком далеко. Но такая отрешенность необходима, и для окружающих это гораздо лучше, чем ее отсутствие.
Умение держать дистанцию видно, хотя и не впрямую, в отношении поколения геймеров к жизни. По некоторым ответам в анкете может показаться, что они черствые, как будто они все и всех видят, как игру, но разве это качество не кажется чуть более привлекательным, если им обладает лидер?
Это относится ко многим сторонам опыта, с которым выросло поколение геймеров. Neopets, например, дает детям возможность руководить своими питомцами. Мы имеем в виду, не просто кормить и направлять, а принимать непростые решения в отношении маленьких миленьких существ. Каждый игрок в Neopets должен принимать решения по найму на работу; как и в реальной жизни, они знают, какие качества им нужны, но выбирать приходится среди несовершенных и непредсказуемых вариантов, созданных генератором.
Имея ограниченное количество попыток, они могут отказаться от вполне работоспособного кандидата в надежде найти кого-то еще лучше, а в итоге получить только худших. Игрокам приходится столкнуться и с последствиями. Они могут избавиться от питомца, который им больше не нужен. Но - и тут параллель очевидна - у этого есть своя цена. Помните, нежеланные питомцы не испаряются. Если вы будете их игнорировать, они станут несчастными. Если отошлете в приют, придется выслушивать их бесконечные и все более жалобные просьбы дать им еще один шанс. Если вы сдадитесь - то окажетесь там, где начали, страдая от их недостатков.
Если и есть лучший способ научить ребенка навыкам руководителя, не травмируя при этом живых людей, - мы такого не знаем.
Но эта дистанция и, что так же важно, умение выбрать правильную дистанцию для конкретной ситуации в играх нужно еще чаще. Хотя игры всегда напряженные и интерактивные, они учат двум вещам касательно общей перспективы: что небольшая дистанция - вещь не только полезная, но и вполне естественная; и что точка зрения - это выбор, и выбрать правильно - очень важно.
ГЕЙМЕРЫ РАСШИРЯЮТ ОБЗОР
Всему сказанному выше учит сама перспектива в буквальном смысле слова - то, как поставлена "камера" в игре. Угол зрения бывает нескольких типов; в "стрелялках", как правило, смотришь от первого лица, то есть видишь то, что видит персонаж. Во многих спортивных играх "камера" установлена, как при телевизионной трансляции. Но чаще всего стандартный угол подразумевает некоторую дистанцию. Вы играете - но не полностью погружены в игру. Отчасти это чувство - следствие простого физического ограничения: так как у нас пока нет суперсовершенной трехмерной аппаратуры, вы всегда смотрите на экран, слушаете колонки и двигаете мышкой. Хотя ваш разум и даже ваше сердце могут быть полностью захвачены игрой, тело не позволит забыть о том, что вы находитесь у себя дома.
Эта дистанция - также и дизайнерское решение, поддержанное самими игроками. Во многих играх удобнее всего смотреть как бы со своего собственного плеча. Вдумайтесь, что это означает. Каково это в жизни, в настоящей жизни, видеть себя сзади и чуть сверху? Чуть более дистанцированно, чуть более аналитически?
Предлагая разные углы зрения, игра напоминает также, что дистанцию часто контролируете именно вы. Вы можете посмотреть сверху, сзади или даже от первого лица. В некоторых случаях выбор правильного угла зрения многое меняет; как и начальник, обладающий всей необходимой информацией, правильно расположенный игрок принимает более правильные решения.
И подобно начальникам, проверив на себе эту установленную дистанцию и способность изменить угол обзора, игроки узнают, что возможность расширить обзор иногда спасает жизнь. Многие ли из нас верят, что во время настоящей игры в пейнтбол мы будем такими же спокойными, будем так же четко анализировать ситуацию, как при игре в Solid Snake или 007 на мониторе? Во-первых, тут разные ставки. Шарик для пейнтбола бьет сильно, и рядом всегда есть по крайней мере один игрок, который увидит наше унижение. И все-таки пейнтбол тоже всего-навсего игра. Вот перспектива - это действительно серьезное отличие. Когда вы играете в пейнтбол, это и есть ваша реальность. Не настоящая битва, но это ваш мир на данный момент.
Цифровая версия кажется реальной и может быть страшно увлекательной. Но все-таки вы можете входить в игру и выходить из нее, и вы это знаете. Здесь гораздо меньше опасностей и всегда есть реальный мир, куда можно вернуться потом. Перспектива меняется по вашему желанию. Этот опыт учит нас вот чему: если кроме точки зрения у вас есть контроль над ситуацией и некоторая отстраненность, вы достигаете большего. Вы быстрее оцениваете стратегическую ситуацию. Вы можете больше рисковать.
Вы легко можете отделить эмоции, которые ощутили при ударе, от понимания, как выжить в следующий раз. Вы учитесь, как и для чего нужно расширить обзор - отойти на шаг и взглянуть на ситуацию, проанализировав, какой есть выбор и чем он грозит, и найти подходящую стратегию. Умение видеть переспективу постоянно растет, не только во время игры, но и когда вы переключаетесь с одной игры на другую. Поменяв так много реальностей, геймеры научились отличать глубинные принципы от видимых событий. Они стали аналитиками и стратегами. В отношении опыта руководства это и есть те 50 очков коэффициента интеллекта, о которых мы говорили.
"БЫСТРЕЕ, ВЫШЕ, СИЛЬНЕЕ"
Нам уже ясно, что у поколения геймеров есть потенциал, необходимый руководителям. Ключевое слово тут - "потенциал". Их предрасположенность к гибким организационным структурам, естественный кругозор руководителя, готовность рационально рисковать не станут навыками автоматически. Вопрос в том, как раскрыть этот потенциал, чтобы воспитать генерального директора, который требуется вашей фирме, не говоря уже о целом поколении лидеров, необходимых на всех уровнях организации.
Вам кажется, что это слишком жирно для кучки детей, которые поленились даже выучить правила, которые мы все знаем? Может и так. Но это необходимо. Вы можете извлечь из этого массу полезного для себя. А в качестве секретного бонуса - во всех компьютерных играх они есть - раскрытие этого потенциала может привести к взлету, подобному тому, что мы наблюдали в лучших Интернет-компаниях.
Мы знаем, что тогда геймеры допустили несколько очень серьезных ошибок. Но, тем не менее, благодаря их качествам появились поразительно гибкие, способные и быстро обучающиеся молодые начальники. Штука в том, чтобы отшлифовать полученные ими во время игры способности, заполнить пробелы и помочь им понять разницу. Для этого понадобится измениться и им, и организации. Есть, по крайней мере, две вещи, которые вы можете сделать прямо сейчас, чтобы перемены начались:
Чтобы найти нужного вам руководителя, перекиньте мостик через пропасть между поколениями. Помните (да и как вы могли забыть?), что хороших лидеров - единицы. Наша информация говорит о том, что в этом поколении их больше, чем в предыдущих. Но она также показывает, что мы можем не сразу их разглядеть, даже те из нас, чья профессия - искать будущих руководителей для вашей компании.
У этих кандидатов действительно есть малоприятные черты, особенно если оценивать их по меркам старших поколений. Так что найти подходящих людей, привести их в надлежащий вид и свести их с предшественниками, у которых им предстоит учиться, будет непросто. Один из лучших способов преодолеть разрыв между поколениями - поручить им что-то делать вместе, инициировать своего рода наставничество.
Вам понадобятся проекты, над которыми будущие руководители из поколения геймеров будут работать бок о бок с нынешними руководителями, которые почти все принадлежат к поколению бэйби-бума. В идеале геймеры поймут, что руководить в жизни гораздо сложнее, чем в любой многопользовательской онлайновой ролевой игре. А начальники научатся не замечать культурные различия, которые так легко могут их разделить.
Еще один способ воссоединить их - мы говорим вполне серьезно - дать Game Boy каждому в совете директоров. (Ладно, если они очень стеснительные или закомплексованные, пусть будет N-Gage или портативная игровая система со встроенным телефоном или карманным компьютером.
Только удостоверьтесь, что они знают, как играть. Если они хотят когда-нибудь понять своих клиентов, подчиненных и новоиспеченных менеджеров, уверенно пробирающихся вверх по служебной лестнице, они обязательно должны на себе ощутить притягательность некоторых игр, независимость и удовлетворение, какие чувствуешь после пятиминутного перерыва с Тетрисом в руках, и необходимость принимать серьезные решения, скрытую за кажущейся примитивностью многих игр.
Используйте доказанную пользу военных игр на полную катушку. Наличие одного потенциала для лидерства не достаточно для поколения геймеров. Чтобы стать великими начальниками, что более чем возможно, им понадобится опыт, который:
- убедит их после всех часов, проведенных в шкуре ковбоев, что организации и руководители - хорошая штука;
- поможет им увидеть, когда метод проб и ошибок подходит, а когда - нет, и убедить старших, что иногда так действительно лучше;
- поможет им изучить содержание, контекст и культуру организации. Руководитель принимает решения в зависимости от того, как хорошо он знает правила игры, игроков и арену действий.
Неплохой набор требований. Но мы считаем, что это ненамного сложнее того списка, который положили перед бэйби-бумерами, впервые пришедшими в бизнес. Мы знаем, что это другие требования. Как мы уже выяснили, эти две группы выросли в совершенно разных условиях и получили в наследство два совершенно разных мировоззрения. И мы считаем, что все перечисленные выше пункты, а также профессиональная связь между поколениями могут воплотиться в одном-единственном механизме - военных играх.
ИГРА ГЕЙМЕРА.
Конечно, военные игры, или программы симулирования преодоления кризиса, в бизнесе уже существуют во многих организациях, включая довольно консервативно относящиеся к стратегии "выращивания" будущих руководителей. Но их ценность зависит от качества дизайна, правильного применения и постоянного обновления. Армия США, использующая большое количество распространенных технологий, давно вкладывает деньги в новейшие компьютерные сетевые тренажеры, в частности, для того, чтобы следить за техническими новинками и совершенствовать военные игры.
ТЕХНОЛОГИЯ.
По иронии судьбы для поколения геймеров технология военных игр, скорее всего, не имеет никакого значения. Наш опыт в использовании симуляторов при обучении будущих руководителей показал, что, особенно на высших уровнях, компьютер вообще может не понадобиться. Вы можете поиграть в войну в любой другой форме, и это сработает. Конечно, компьютер может пригодиться, чтобы иметь представление о всех вероятных сценариях развития сюжета. Но для руководителей именно необходимость думать, взаимодействовать и принимать вызов делает игру такой полезной. Для поколения геймеров вся штука в том, чтобы получить общий опыт с правильным содержанием, продемонстрировать настоящий риск для невиртуальных организаций, но при этом не платить за ошибки и помочь двум очень разным группам людей научиться работать вместе.
ГЛАВНОЕ - СОДЕРЖАНИЕ.Постановка таких целей подводит нас к тому, что военные игры должны быть созданы именно для конкретной группы. Кроме того, они должны быть настолько реалистичными и неконтролируемыми, насколько возможно. Ведь смысл не в том, чтобы вбить им в головы какое-то готовое книжное решение, а в том, чтобы группа сама решила проблемы, с которыми не ожидала столкнуться. Именно так они узнают границы своих возможностей - и ценность друг друга. Вы можете поискать в истории компании или отрасли бизнеса случаи, когда непредвиденные проблемы сплотили команду руководителей.
НЕ ПРОСТО СОВЕЩАНИЕ.
Военные игры для этого поколения должны отличаться не только новым содержанием. Во-первых, они не должны быть очень уж серьезными. Скорее наоборот. Не нужно беречь их для ежегодных выездных встреч. В одной компании, которой мы предложили военные игры, через несколько месяцев некоторые группы стали проводить даже свои еженедельные совещания в виде военных игр. Они не отчитывались о том, что сделали за неделю. Вместо этого каждый участник рассказывал, какую проблему нужно решить, лидер команды назначал остальных присутствующих на роли "препятствий" и даже акционеров, имеющих отношение к данной проблеме, и через игру они находили выход.
Такие совещания занимали больше времени, но были невероятно продуктивны - и все хотели присутствовать. (Когда вы в последний раз предвкушали совещание? А ваши сотрудники?) Поколению руководителей корпораций, выросшему на сложных играх, гораздо проще устроить простую военную игру. Они начнут делать все, что положено, - писать сценарии, привлекать экспертов, распределять цвета по командам и тому подобное. Эти будущие руководители - геймеры, дайте же им возможность поиграть.
Военные игры для остальных. Конечно, пока что руководителей-геймеров мало; эти люди в основном находятся в самом низу иерархии вашей компании. Непросто выделить среди них будущих лидеров; ведь они, скорее всего, сильно отличаются от ваших нынешних руководителей в том же возрасте. Использовать штуки вроде военных игр на нижних уровнях организации - вот хороший способ раскрыть лидерский потенциал. (Главное - чтобы в этих играх нужно было делать то, что они уже понимают.
Мы обнаружили, что когда младших начальников просишь примерить на себя роль генерального директора, ничего не получается. В конце концов, они могут расширить свое понимание до пределов высшего начальства, но это вряд ли произойдет за одну игру.)
Применение военных игр в работе с менеджерами среднего звена и ниже - беспроигрышный вариант. В худшем случае вы дадите возможность молодым менеджерам, уже овладевшим искусством игры, еще раз отточить свои управленческие навыки. А скорее всего, это вдохновит всех на творческую работу в команде; мы часто видели, как ярко проявляются способности тех, кому предложено отвлечься от деловых ситуаций и поиграть. Это один из вариантов выявления нового поколение лидеров