Чтобы добиться эффекта, начинать автоматизацию необходимо с обучения и мотивации сотрудников, уверена генеральный директор "НоваСтройПроект" Наталья Толстенко.
Наталья Толстенко,
генеральный директор "НоваСтройПроект"
- Автоматизация на нашем предприятии началась стихийно. В конце 90-х сотрудники стали приобретать компьютеры, тогда это была дорогая и редкая вещь. Потом - покупать специализированное ПО, естественно, пиратское. Ставили и осваивали, кто как мог.
В какой-то момент оказалось, что специалисты на нашем предприятии работают по-разному: люди старшего поколения с карандашом и кульманом, а кто-то выпускал картинку на компьютере, причем проектирование шло в самых разных программах. С точки зрения скорости и качества это ничего не меняло: специалисты работали вразнобой.
В сентябре 2004 года мы выбрали лицензионную программу AutoCAD и заключили договор с Русской Промышленной Компанией, которая обучила наши кадры и в дальнейшем помогала построить систему автоматического проектирования. Первое, что нам пришлось сделать, - выровнять профессиональный уровень сотрудников: мы видели, что в промышленных институтах, где разными специалистами используются разные программы, эффект от автоматизации минимален. Поэтому сначала в течение четырех месяцев мы обучили всех инженеров и архитекторов. Мотивация была материальной: у нас люди получают зарплату сдельно. Когда им объяснили, для чего нужны нововведения, многие поняли, что смогут повысить эффективность собственного труда. Но были и противники. Причем неприятие шло со стороны как тех, кто не владел компьютером, так и тех, кто уже освоил другие программы. Когда обучение прошло (причем вторые поняли, что в программах есть гораздо больше, чем они могли постичь самостоятельно), стал заметен первый эффект. Мы увидели, что улучшилось качество и внешний вид чертежей. А вот скорость работы не изменилась: каждый работал хоть и в одной программе, но сам по себе.
И тут наше желание увеличить скорость проектирования совпало с желанием Русской промышленной компании разработать электронный стандарт создания и выпуска документации. Они предложили нам пойти на этот эксперимент. С августа по декабрь 2005 года они провели полное обследование нашей организации, опросили всех сотрудников. В результате в начале 2006 года у нас появился проект стандарта, и в течение шести месяцев мы обкатывали его на архитектурно-строительном отделе. К середине прошлого года обкатка была успешно закончена. И с того момента стандарт стал обязательным для всех. Все новые проекты выполняются только в нем.
И вот только тут я по настоящему почувствовала, что есть результат. Мы стали работать в одной среде по единому стандарту. Появились сеть и электронный банк проектов, в котором сохранялась вся проектная документация. Все это позволило нам работать быстрее и качественнее. Конечно, проектные работы не измеряются скоростью, так как выполнение задачи зависит от множества переменных, но понимание сроков выполнения того или иного объема работ есть. Так вот, если говорить о работе с повторно применяемыми данными, то мы поставили рекорд - за 2,5 месяца выпустили документацию для 16-ти этажного дома в Первоуральске. Обычно на такое уходит месяца четыре.
Есть еще один положительный эффект внедрения: работа в одной сети и в одном стандарте сплотила нашу команду. Раньше кто-то мог сказать "эти проекты мои, я их никому не дам и вообще я сам по себе". Сейчас они хранятся в единой базе. Сотрудники могут пользоваться опытом коллег, и все начинают чувствовать, что делают одно дело.