Кризис повлиял на управление организациями самым существенным образом. Руководители различных уровней вынуждены действовать в новых условиях, которые ставят перед ними сложные задачи. Управление часто переходит из разряда антикризисного в разряд экстремального. Приходится выстраивать нестандартные схемы управления производством, финансами, маркетингом, продажами, персоналом. Эта статья посвящена именно особенностям управления персоналом, который является основой деятельности любой организации. С начала кризиса прошло уже достаточно много времени для того, чтобы делать выводы и иметь возможность анализировать проблемы управления. В статье будет представлена информация, собранная на основе изучения процесса управлением персоналом в кризисных условиях в нескольких организациях.
Первая отличительная черта управления, которая проявилась в данный период - это неготовность многих руководителей к адекватному реагированию на сложившуюся ситуацию. По всей видимости, руководители не были профессионально и психологически готовы к изменению крайне благоприятной экономической конъюнктуры на ситуацию "экономического шторма", который вызвал необходимость принимать быстрые и точные решения в различных аспектах деятельности, в том числе и в аспекте управления персоналом. Только столкнувшись с принципиально новой ситуацией, менеджеры задали себе вопрос: "как нужно действовать, какие решения будут самыми эффективными?". Интересно, что многие менеджеры имеют специальное образование в сфере менеджмента, в том числе и МBA, но при этом они не были осведомлены о том, как изменяется управление в критической ситуации, какие методы применяются. Некоторые менеджеры восприняли кризис как форс-мажор (стихийные действия непреодолимой силы). Но в действительности кризисы вполне предсказуемы и логично следуют за фазами роста в условиях цикличного функционирования экономики. Об этом можно прочесть в большинстве хороших учебников по экономике.
То есть, у хорошего руководителя уже заранее должен быть составлен план действий не только в случае реализации оптимистического, но и пессимистического сценария. Имея такой сценарий заранее, руководителю самому проще сохранить психологическую устойчивость, не делать множество ошибок. Умение "держать удар" является одним из основных показателей профессионализма менеджера. Анализируя процессы, происходившие в ряде крупных российских компаний, напрашивается вывод, что даже так называемые "олигархи", владельцы миллиардных состояний не были готовы к кризису профессионально и психологически. Некоторые из них напоминали боксера, пропустившего сильный удар и попавшего в нокаут. Помимо того, их аналитические службы во многом "напрасно ели свой хлеб", не отработав вариант управления персоналом в условиях кризиса. Поведение многих менеджеров различного уровня напомнило неуклюжие коммуникации с персоналом из девятнадцатого века. Некоторые сочли лучшим способом коммуникации ее полное отсутствие. Возникает вопрос: "а чему учат в MBA и различных школах бизнеса с громкими названиями и учат ли там управлению в нестандартных, критических условиях?". Например, знают ли менеджеры о "школе человеческих отношений", "антикризисном менеджменте"?
Далее о некоторых ошибках менеджеров, проявившихся в период кризиса.
1. Отсутствие должного внимания бизнес-планированию, управлению по целям. Менеджеры стали основываться на известном заблуждении, что в период непредсказуемых сценариев рыночной ситуации трудно ставить организации конкретные цели, планировать свои действия. По их мнению, нужно в первую очередь реагировать на текущую ситуацию, а не тратить время на планирование будущего. Несмотря на появление большого количества факторов неопределенности актуальность движения к намеченным целям и планирование работы не становится меньше. Даже если внешние факторы разрушат намеченные планы, то все же хоть что-то из запланированных действий удастся реализовать. Помимо того планирование позитивно влияет на персонал: дисциплинирует его и внушает уверенность в успехе. Люди видят, что компания жизнеспособна, у нее есть перспектива.
2. Многие менеджеры приняли решение о сокращении зарплаты своим подчиненным. Для обоснования такого шага применялись различные методы, в том числе и запугивание. Людям говорили, что ситуация крайне тяжелая и они должны быть довольны хотя бы тем, что в принципе получают зарплату. Затраты, безусловно, удалось сократить. Но такие действия имели и негативный эффект. Часть персонала потеряла веру в свое предприятие, поскольку возникло впечатление, что впереди у него сплошные проблемы. Таким образом, люди начали "жить сегодняшним днем", думая, что не стоит напрягаться, если завтра предприятие может стать банкротом. Наиболее квалифицированная часть персонала и вовсе приступила к поиску работы на стороне.
3. Проведенные сокращения штата проведены во многих компаниях неразумно. Во-первых: сокращали часто, тех кто как раз очень нужен. Например, маркетологи. Если у компании нет маркетинга, то нет и будущего. Во время кризиса 1998 года, те, кто не стал сокращать расходы на маркетинг, вскоре оказались в наиболее конкурентоспособной позиции. Во-вторых: сокращение у многих было "несправедливым". То есть сокращали не по принципу реальной квалификации, опыта, инициативности, а по принципу разделения на более или менее близкие отношения с руководством. Или просто по непонятному принципу. В результате в некоторых компаниях образовался явный перебор по части "сидящих в креслах" и дефицит "боевых единиц". Знаю пример, когда, сократив несколько человек, руководство компании быстро осознало, что без них работать трудно и пригласило их вернуться обратно. Но большинство из этих людей уже нашли себе работу в других компаниях, в том числе и у прямых конкурентов. Конкуренты оказались более расчетливыми. Здесь мы имеем дело с примером того, как управление может быть построено по принципу "нужно жить сегодняшним днем". Сомнительно, что можно считать такой подход разумным для менеджера. По всей видимости, наиболее правильно было бы проводить сокращения не на основе волюнтаризма, а на основе применения методик реальной оценки персонал.
4. Правда, некоторые менеджеры сами потеряли веру в будущее, и, находясь в состоянии депрессии, не смогли совладать со своими нервами. Вместо того, чтобы настраивать персонал на то, что трудности носят временный характер и внушать своим поведением оптимизм, менеджеры внесли разлад и смятение в души своих подчиненных. Менеджер - это лидер. Если лидер не может обозначить позитивный путь, то либо он перестает признаваться подчиненными лидером либо организация становится неэффективной. Опять приходится думать над вопросом, почему менеджеры не имеют специальной подготовки по стрессоустойчивости. Теоретически, они, безусловно, знают о ней, но на практике далеко не каждый умеет применить методы противодействия стрессу. Вообще, лидерство часто понимается только как право ставить задачи и контролировать выполнение. Но это очень примитивное понимание лидерства.
5. Довольно распространенной ошибкой стала для многих руководителей "информационная блокада" относительно своего персонала. Руководители сократили объем предоставленной сотрудникам информации, исходя из принципа "меньше знают - будут лучше работать". В действительности отсутствие информации является одной из наиболее сильных фрустраций для человека, фактором плохого настроения и снижения трудоспособности. Регулярное предоставление информации является правилом поведения при нахождении группы людей в экстремальной ситуации. Если группа людей заблудилась в горах, находится на корабле во время шторма и т.п., то лидер группы обязательно предоставляет людям информацию о ситуации и плане действий для спасения. Аналогично и менеджер должен использовать весь спектр имеющихся средств для предоставления информации: совещания, встречи, неформальные мероприятия, Интранет. Безусловно, умелый менеджер должен определить, какую именно информацию нужно предоставить подчиненным, а какая не принесет пользы.
6. Менеджеры забыли о том, что без мотивации подчиненных эффективное управление невозможно. Несмотря на то, что в условиях кризиса возможности мотивации ограничены, искусство менеджера проявляется в умении найти для каждого подчиненного индивидуальный план мотивации. Мотивация поможет "вытащить автомобиль из болота", усилить действия персонала на приоритетных направлениях работы. Возможны даже варианты привлечения заемных средств для того, чтобы иметь реальный рычаг финансовых средств для мотивации.
Не стоит забывать и про моральную мотивацию. Людям важно понимать, что их ценят как профессионалов и личностей, они нужны своему предприятию. В одной компании весной в самый тяжелый момент кризиса провели самое простое мероприятие - выехали на шашлыки и директор вечером возле костра рассказал о планах на будущее, роли каждого сотрудника, при этом отметил, какие положительные черты каждого сотрудника будут способствовать достижению поставленных целей. Люди получили заряд энергии, поверили в себя и свою компанию. Нашим менеджерам стоит поучиться у лучших иностранных тренеров по футболу, которые отличаются тем, что не только стучат кулаком по столу требуя от игроков результат, но и находят слова убеждения игрока в его потенциале, возможности добиться высокого результата. Российские футболисты под руководством Хиддинка стали "летать на крыльях", а не с трудом передвигать ноги, как при предыдущих тренерах.
7. Менеджеры решили сокращать расходы на обучение и повышение квалификации персонала, исходя из того, что в кризис на такие затраты нет средств. Безусловно, проблема есть. Но одновременно нужно заметить, что кризис не только проблема, но и возможность. Появляется больше времени для того, чтобы подготовить персонал для выхода на новые рубежи. Корпоративное обучение всегда помогало сконцентрироваться на новых целях, определить план их достижения. В нынешних условиях цены на такое обучение стали ниже, почему бы не использовать появившуюся возможность? Ведь, несмотря на кризис, многие люди отправляются в туристические поездки, понимая, что таких скидок в перспективе может и не быть. Здесь мы видим, что менеджеры до сих пор не осознали важность обучения персонала.
Важнейшей составляющей развития экономики России является профессиональный, эффективный менеджмент, который включает в себя умение осуществлять грамотные действия в условиях кризисных ситуаций. В настоящее время у нас появилась возможность не только собрать большой массив информации об управлении в кризисный период, но и получить практический