Для повышения операционной эффективности используются разные инструменты: бережливое производство (Lean Production), всеобщее управление качеством (TQM), всеобщее обслуживание оборудования (TPM), теория ограничений и др. Может возникнуть вопрос: какой из инструментов является наиболее подходящим для отечественных компаний в их текущем состоянии? На наш взгляд - это реинжиниринг процессов. Принципы реинжиниринга (или перепроектирования) процессов можно отнести к универсальным управленческим принципам, использование которых дает реальный эффект.
В данной статье мы постарались раскрыть особенности использования принципов реинжиниринга для повышения операционной эффективности на российских предприятиях.
В чем состоят принципы реинжиниринга?
Понятие "реинжиниринг процессов" ввели Майкл Хаммер и Джеймс Чампи [1] . Они определили его как принципиальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений. Все прилагательные здесь имеют конкретный смысл. Принципиальное переосмысление означает, что, рассматривая процесс, руководители должны ответить на вопросы: нужны ли эти действия, почему их надо выполнять именно так, и как можно было бы их выполнить по-другому. Радикальная перестройка говорит о необходимости изобретения новых способов выполнения "с чистого листа", не ограничиваясь модификациями старых вариантов. Под кардинальным улучшением подразумевается скачкообразный рост эффективности, а не мелкие пошаговые изменения.
Родившись в 90-ых годах, данный подход прошел через периоды большой популярности и разочарований от неудачных реализаций, и породил дискуссию о том, что эффективнее реинжиниринг или непрерывное постепенном улучшение текущих процессов. Дискуссия теряет актуальность, если сконцентрировать внимание на самих принципах совершенствования процессов, то есть на том, без чего невозможны сами улучшения. Будут ли они кардинальными или постепенными - зависит от возможностей руководителя управлять изменениями.
Вот, например, некоторые из этих принципов, которые отлично применимы на практике:
- Несколько должностей объединяются в одну;
- Сокращается количество проверок и контроля;
- Используется разные версии одного процесса для различных случаев;
- Децентрализуются исполнители при централизации информации.
Можно ли привести пример перепроектирования процесса из практики?
Приведем пример обработки и размещения заказа в производство в крупной промышленной группе.
Клиентский заказ поступал в коммерческий отдел управляющей компании, где оформлялась заявка и регистрировалась в информационной системе. Далее заявке предстояло последовательно пройти череду экспертиз:
Производственная экспертиза : отдел производственного планирования управляющей компании принимал решение о возможности изготовления и пересылал заявку в производственный отдел завода, на котором планировалось изготовление. На заводе проверялась правильность ее оформления, осуществлялась техническая экспертиза возможности изготовления. Затем заявка передавалась в планово-распределительное бюро цеха-изготовителя для уточнения возможностей производства по выполнению заявки. После подтверждения возможностей цеха заявка шла обратно в управляющую компанию, где оформляли общий результат экспертизы и передавали в коммерческий отдел для согласования замечаний с клиентом.
Транспортная экспертиза: отдел логистики управляющей компании проводил оценку возможностей транспортировки и предварительный расчет стоимости доставки, при необходимости уточняя параметры заявки через коммерческий отдел, в заключении оформлял результаты экспертизы.
Экономическая экспертиза: Финансово-экономический отдел управляющей компании проводил оценку обоснованности выполнении заявки. Для этого, в том числе, приходилось контактировать с отделом логистики для уточнения расчета стоимости доставки и с отделом производственного планирования по уточнению возможностей производства. При необходимости уточнялись параметры заявки с клиентом через коммерческий отдел, и в заключении оформлялись результаты экспертизы.
После прохождение экспертиз работники коммерческого отдела готовили и согласовывали проект договора, подписывали договор с клиентом. На основании договора производственный отдел включал выполнение заказа в производственную программу и передавал заявку в производственный отдел завода. В производственном отделе проводили регистрацию заказа, проверку правильности его оформления и формировали наряд-заказ для производственно-распределительного бюро цеха-изготовителя. Производственно-распределительное бюро цеха регистрировало наряд-заказ и формировало график производства.
В целом процедура обработки и размещения заказа в производство занимала 7-14 дней.
Как видно, для данной процедуры характерно:
- Узкофункциональная раздробленность, влекущая многочисленные согласования между участниками;
- Отсутствие параллельных операций там, где это логично;
- Дублирование функций между отделами управляющей компании и завода.
- Лишние операции, так как выяснилось, что отдел производственного планирования управляющей компании при оценке экспертного заключения производственного отдела завода исключает большинство замечаний.
- Отсутствие многовариантности: в 80% случаев финансовую экспертизу можно не проводить, обеспечив менеджеров по продажам несложным инструментам по определению рентабельности стандартного сортамента.
В результате процедура была перепроектирована, при обработке стандартных заказов (80% от общего количества) было установлена упрощенная процедура, с объединением функций и сокращением числа участников. Теперь все действия по обработке стандартного заказа выполнял коммерческий отдел. Время выполнения процедуры для стандартного заказа сократилось с 7-14 до 1-2 дней.
Почему принципы реинжиниринга дают эффект на российских предприятиях?
Если в двух словах, то реинжиниринг борется с раздробленностью процессов. Обычная ситуация: процесс разбит на отдельные функции, каждую из которых выполняет отдельный исполнитель (или подразделение). Для достижения результата требуется их согласованное взаимодействие. При этом никто не отвечает за конечный результат. При передаче работ между участниками происходит масса проверок, сверок данных, дополнительных обработок одной и той же информации. Каждый дополнительный этап обработки задействует дополнительные трудозатраты, затрачивается время не только на саму обработку, но и на ожидание обработки, и на передачу на следующий этап. Накапливаются ошибки, для переделок работу могут отправить на новый круг в начальную точку процесса. От начала до конца процесс длится колоссальное количество времени…
Проблема чрезмерной раздробленности процессов на предприятиях вовсе не является отличительной чертой российских предприятий, этот недостаток характерен для управления бизнесом во всем мире, но у нас эта проблема имеет огромный масштаб. Если за рубежом раздробленные процессы являются препятствием к гибкому обслуживанию клиентов в условиях жесткой конкуренции, то для отечественных предприятий они являются причиной колоссальных потерь эффективности.
Большинство отечественных предприятий до сих не ориентировано на управление процессами. Получив в наследство с советского времени громоздкую иерархическую структуру они фактически развиваются в "обратном направлении": под предлогом улучшения качества работы поощряется специализация подразделений, количество подразделений увеличивается, требуется большее количество бюрократического аппарата для координации, растет количество уровней управления и глубина иерархии компании, что еще больше снижает качество работы организации и далее по кругу...
Стандартное "решение" нашими управленцами проблемы дефрагментированных процессов - это организация совещаний, на которых менеджеры высшего и среднего звена собираются вместе для "лучшей координации" процесса. Естественно, процесс от этого становится только длиннее и дороже. Наиболее важные задания (заявки, договоры, заказы и т.д.) административно проталкиваются вне очередности в ручном режиме управления.
Почему российские предприятия большей частью заняты развитием оргструктуры, а не процессов?
Во-первых, бюрократия имеет тенденцию к размножению. Это общая закономерность любой организации и российской и зарубежной.
Во-вторых, наше традиционное представление о руководителе и управленческая культура в разы усиливает эту тенденцию.
В отечественных организациях управленческие решения принимаются исключительно на верхнем уровне, по цепочке управленцев доводятся до исполнителей, задача которых их реализовать. Соответственно, считается, что основное в работе руководителя - это выдача распоряжений и контроль исполнения. Таким важным сторонам работы руководителя, как наставничеству и организации постоянных улучшений, внимание не уделяется. Поэтому, всеобщее представление состоит в том, что став руководителем, можно покинуть класс исполнителей-трудящихся и перейти в класс руководителей-контролеров, работа которых несравнимо проще и оплачивается лучше.
Старый советский анекдот отражает суть: "...а можешь работать после двух стаканов? Нет, после двух только руководить". Руководителем быть легко, и надо стремиться им стать. Именно поэтому при любой возможности рабочие места для знакомых и родственников создаются именно в среде управленцев.
Далее, власть, статус и уровень заработной платы у нас напрямую связывают с количеством подчиненных. В этом проявляется те же советские традиции, когда в зависимости от количества подчиненных руководителям присваивался статус, заработная плата и привилегии. Это создает прямую мотивацию дробить существующие подразделения, увеличивая их специализацию. Например, если вчерашний простой начальник отдела продаж, "поработав" над оргструктурой может гордо именоваться директором департамента продаж, в состав которого будут входить два управления (по продажам на внутреннем рынке и на экспорт), каждое из которых будет состоять из двух-четырех отделов, специализирующихся по разным группам продуктов.
Анекдот из реальной практики: один из топ-менеджеров предложил создать в своем подчинении два управления. На вопрос о причинах такого решения, он ответил просто: "У меня есть два квалифицированных работника, которые самостоятельно разделили функционал между собой."
Так до сих пор вместо адекватной системы стимулирования используются старые подходы. Управленческие должности создаются, чтобы получить возможность повысить хорошему сотруднику заработную плату.
А дальше - как корабль назовешь, так он и поплывет. Грамотный специалист становится начальником отдела из 2-3-х коллег, начинает меньше работать самостоятельно, а больше "распоряжаться" и контролировать, в результате теряем специалиста и получаем лишнего управленца.
Особо стоит отметить, что количество управленцев ни как не влияет на повышение ответственности, а имеет прямо противоположный результат. При узкофункциональной раздробленности процесса, руководители подразделений, отвечающие только за свои функции, в совершенстве овладевают способностью увиливать от ответственности за отсутствие результата процесса в целом. Стандартная картина: большое совещание с "разбором полетов" по цепочке участников. Результата в целом нет, но каждый участник свою работу сделал нормально, а результат безнадежно теряется "где-то во взаимодействиях". Тем самым подтверждается одна из аксиом управления: трижды переданная ответственность приводит к полной безответственности.
И что же в результате?
- Увеличение числа отделов;
- Увеличение количества уровней управления;
- Дробление функций в процессе;
- Доминирование контрольной деятельности;
- Размывание ответственности за конечный результат.
И в конце концов медленный процесс. А медленный процесс не бывает дешевым.
Так ли серьезна проблема лишних управленцев? Ведь доля заработной платы в себестоимости многих крупных предприятий незначительна.
На самом деле потери от лишних управленцев могут многократно превосходить их заработную плату. Давайте перечислять. Лишние управленцы:
- Несут избыточные затраты на заработную плату и содержание рабочего места,
- Создают себе и другим работу, не добавляющую ценность,
- Отнимают полезное время у других участников процесса,
- Создают барьеры и искажения в информационных потоках,
- Размывают естественную ответственность и бюрократизируют процесс принятия решений,
- Увеличивают число собственных подчиненных.
Как решает указанные проблемы перепроектирование процессов?
Как правило, в результате перепроектирования процесс становится гораздо проще.
Сокращается количество участников, сокращается лишняя работа, происходит отказ от дублирования функций, сокращается излишний контроль, последовательные операции заменяются параллельными, работа выполняется наиболее логичным образом и т.п. В результате процесс сильно "худеет", использует меньшую численность и становится быстрее. Оргструктура организации становится более плоской, количество подразделений существенно сокращается.
Почему для сокращения количества уровней управления и отделов не достаточно просто реструктуризации?
Надо заметить, что реструктуризации компании явление достаточно частое, но эффект оно может принести, только если является следствием перепроектирования процессов. Тот же Майкл Хаммер очень хорошо написал о "мании структуризации". "…Основной симптом этой болезни - стремление пытаться решить любую возникшую проблему путем разработки новой организационной схемы. Для некоторых организаций потребность в перестановке управленцев и перераспределении полномочий стала уже своего рода очистительным катарсисом, поэтому к ним прибегают регулярно, даже ежегодно (а в особых случаях еще чаще)... Но эти периодические реорганизации почти ничего не дают, потому что не устраняют реальные причины хозяйственных проблем. Слишком часто реорганизацией прикрывают неумение мыслить стратегически, отсутствие дисциплинированной программы повышения эффективности и осмысленных преобразований. Менеджерам пора перестать беспокоиться об организационных структурах и схемах, а заняться рациональным использованием имеющихся ресурсов...". [2]
В связи разросшимися оргструктурами наши проекты практически всегда содержат решения, связанные с реструктуризацией, но всегда она проходит рука об руку с перепроектированием процессов.
Рассмотрим один из широко применяемых путей сокращения затрат - создание подразделений централизованного оказания услуг. Аргументы перехода к централизованному оказанию услуг следующие:
- В различных подразделениях организации имеются сотрудники, выполняющие непрофильные работы (например, в штат производственных цехов включены экономисты, табельщики, кладовщики, уборщики, ремонтно-обслуживающий персонал и др.), большинство из которых не загружено настолько, чтобы считать их работу эффективной. При централизации можно повысить загрузку персонала путем гибкого управления оказанием услуг и использовать меньшую численность.
- Качество выполнения работ отличается от подразделения к подразделению. При централизованном управлении можно выработать и добиваться единых стандартов качества оказания услуг.
- Руководство подразделений отвлечено на управление непрофильными услугами. Централизация позволяет сконцентрироваться на профильной деятельности и снизить численность управленческого персонала.
За этими очевидными плюсами, лежащими на поверхности, скрывается понимание того, что централизованное оказание услуг требует более высокого уровня организации.
§ Подразделение-потребитель услуг должно научиться четко планировать свои потребности, уметь оценивать и добиваться необходимого уровня предоставляемых ему услуг. Подразделение-исполнитель должно выработать соответствующее отношение к потребителям, видеть в них не "соседние" подразделения, а внутренних клиентов. То есть должна быть сформирована культура потребления и оказания услуг.
- Повышаются требования к исполнительской дисциплине как заказчика, так и внутреннего исполнителя. Руководитель подразделения должен привыкнуть, что он перестает бесконтрольно распоряжаться значительными ресурсами, которые всегда под рукой. Если плохо планировать и несвоевременно исполнять заказы, то вместо гибкого использования меньшего ресурса будет постоянный дефицит персонала вместе с постоянными организационными накладками.
- Поэтому должна быть проведена серьезная подготовительная работа. В частности, сформированы и формализованы требования к качеству услуг, составлены перечни (справочники) услуг, проведено нормирование, разработаны и стандартизированы процедуры планирования и учета оказываемых услуг, организована диспетчеризация и т.д.
Несмотря на то, что идея централизации совершенно не нова и успешно реализована на многих российских предприятиях, ее часто встречают в штыки, опираясь на собственный неудачный опыт. "Мы уже централизовывали, так работать невозможно", - заявляют руководители, которые на самом деле лишь перерисовали оргструктуру, но не сделали главного - не перешли на новый процесс, в которой менеджерам требуется активно и конструктивно взаимодействовать для достижения общей цели.
Нужен ли реинжиниринг для компании, сертифицированных по стандартам ИСО, в основе которых лежит процессный подход?
Надо прямо сказать, что многие отечественные предприятия подошли к сертификации по ИСО формально, лишь с целью получения самого сертификата.
Наличие сертификата стало одним из распространенных требований при проведении тендеров на поставку продукции и услуг. Поэтому сертификат нужен именно для возможности участия, а не как подтверждение наличия системы управления качеством. Так, вместо реально работающей и стандартизированной системы управления качеством, предполагающей процессный подход, на многих предприятиях появились "потемкинские деревни" в виде огромного количества документации, в которых описаны некие процессы и процедуры. Некие - потому что они имеют очень отдаленное отношение к реальности, они так и остались на бумаге. Парадоксально, но в этом скорее больше плюсов, чем минусов. Потому что содержание описанных процессов и процедур настолько несовершенно и забюрократизировано, что ознакомившись с содержимым, хочется попросить создателей хотя бы раз это выполнить. Вместо управления процессами организация имеет дополнительный объем бумажной работы, необходимый лишь для прохождения очередного аудита. Так дискредитируется сама идея, заложенная в международном стандарте.
Приведем один из курьезных примеров такой реализации. На крупном предприятии численностью несколько тысяч человек, для выполнения требований процедуры управления документами, любое изменение в перечне действующих документов влекло за собой внесение изменений во все существующие должностные инструкции. Всех работников с измененными инструкциями знакомили под роспись. Так как изменения вносились по нескольку раз в месяц, то для этой никому не нужной работы была выделена целая армия технических работников. Таких примеров, к сожалению, можно привести много.
А как обстоят дела с процессами в компаниях, которые провели автоматизацию?
По логике, и в этом уже мало кого надо убеждать, автоматизацию надо проводить после перепроектирования процессов. На практике обычно происходит наоборот. В начале перед Компанией стоит выбор:
- провести перепроектирование процессов собственными силами, а затем осуществить проект по автоматизации;
- выполнить перепроектирование силами внешних консультантов, а затем осуществить автоматизацию;
- сразу приступить к автоматизации, либо полагаясь на опыт IT-компании, в прописывании процессов, либо доверяя стандартным решениям поставщика IT-системы.
Первый вариант сомнителен по возможности реализации и не определен в сроках. Второй вариант кажется гораздо более затратным, чем последний, ведь нужно оплачивать как внедрение IT-системы, так и консалтинг. Кроме того, хочется скорее получить информационную систему, в которой "все само собой будет быстро и эффективно". Поэтому выбирается третий вариант. После внедрения IT-системы, руководство тщетно пытается обнаружить эффект от внедрения (ускорение принятия решений, либо уменьшение численности персонала). Вместо этого обнаруживает, что после внедрения совокупные издержки увеличились, что естественно, так как автоматизированы и ускоренны неэффективные способы выполнения работ и появились затраты на эксплуатацию информационной системы, в том числе в виде немалого количества собственных IT-специалистов. После этого компания вынуждена приглашать консультантов для перепроектирования процессов и помощи в изменении в информационной системе, что по сути означает новое внедрение. В результате времени и средств затрачивается гораздо больше, чем предполагалось.
Насколько полно можно реализовать концепцию реинжиниринга на российских предприятиях в текущих условиях?
Когда мы читаем у Майкла Хаммера о работе процессного предприятия и накладываем это на реальные портреты наших управленцев и стиль взаимоотношений между ними, то видим, что взаимодействия в условиях процессного предприятия - это пока "дальний космос". Попробуйте представить себе, что все, раз и навсегда приняв правила процедур, их неукоснительно исполняют или хотя бы искренне стараются это сделать. Или, например, что у рабочих есть несколько руководителей по процессам, которым они подчиняются в равной степени, поскольку "у всех одинаковые цели и задачи". Или что несколько равных по статусу топ-менеджеров выстраивают взаимоотношения и разделение общих ресурсов, исходя из оптимума для компании.
Охотно верим, что такие примеры у нас есть. Но в целом, увы...
Но принципы, которые сформулировал Хаммер, при повышении операционной эффективности работают хорошо. В этом состоит рациональное использование зарубежных инструментов в применительно к российским условиям.
[1] Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе/Пер. с англ. - СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. - 332 с.
[2] Майкл Хаммер. "Бизнес в ХХI веке: повестка дня", Издательство "Добрая книга", 2005.