Как перейти к проектному управлению и не остановиться на полпути?

 

Управление проектами - тема не новая, даже для наших бизнес-реалий. При этом за последнее десятилетие интерес к проектному подходу не только не снизился, но и возрос. Найти ему применение в своем бизнесе успели попробовать многие компании. И если одни теперь пожинают плоды эффективного управления проектами и могут поделиться своими рецептами успеха, то другие анализируют допущенные ошибки. Давайте вместе попробуем разобраться, что мешает организациям перейти к проектному управлению, и как преодолеть эти трудности.

 

Что же мешает нам применить проектный подход? Быть может, дело в специфичности нашей экономики, быстро меняющейся бизнес-среде, особенностях славянского менталитета? Или с трудностями в практическом применении проектного подхода сталкиваются все организации, независимо от географической принадлежности и зрелости рынка.

 

Исходя из собственного опыта управления проектами различного масштаба, постановки корпоративных систем управления проектами в нескольких компаниях, а также общения с коллегами из разных стран и изучения специализированной литературы могу сказать уверенно: проблемы у всех очень похожие.

 

 

Вначале давайте разберемся, чего мы ждем от применения проектного подхода в управлении компанией? Какие проблемы мы хотим решить?

 

Трудно представить себе организацию, у которой в любой момент времени есть только один проектов. Проектов в любой компании много, и это факт. И вот здесь, в условиях, так сказать, "многопроектности", руководители компаний (конечно, в дополнение к известным проблемам управления одним проектом) называют уже другие проблемы:

- распыление ресурсов организации: катастрофически не хватает "корпоративных сил" довести до ума хотя бы что-то одно; становится очевидно, что организация просто "увязла" во множестве запущенных проектов;

- невозможность адекватно оценить текущее состояние проекта;

- полная неразбериха при видимости кипучей деятельности; сотрудники не могут показать внятных результатов, и при этом они - "по уши в проектах";

- невозможность объективно оценить текущую загрузку специалистов (не говоря уже о прогнозе их занятости); отсюда вытекают и затруднения с оценкой возможностей организации "взять" на себя очередной проект;

- руководители проектов жалуются на нехватку полномочий либо, наоборот, имея достаточно власти, стараются переложить ответственность на руководителя компании, необоснованно часто вовлекая его в решение проблем в проекте.

 

Пожалуй, стоит дополнить список характерных проблем управления в многопроектной среде несколькими частыми жалобами, исходящими от сотрудников:

- подчинение членов проектных команд нескольким руководителям одновременно (линейный или функциональный руководитель плюс проект-менеджер, да еще и не один) просто "вышибает из седла";

- частые переключения людей между операционной деятельностью и проектными задачами (часто - в разных проектах);

- сложности в выстраивании приоритетов между задачами в нескольких проектах: приоритет задачи определяется только требовательностью руководителя проекта;

- неравномерность загрузки и неясность перспектив.

 

Если в перечисленных симптомах вы узнаете свою компанию - назрела необходимость перемен. Вашими проектами нужно управлять системно, то есть не каждым по отдельности, а как оркестром. Вас ведь интересует не мастерство отдельных музыкантов, а слаженная, гармоничная игра на разных инструментах.

 

 

На чем же строить эту систему? С чего начать и в какой последовательности проводить изменения?

 

Построение эффективной системы управления проектами организации должно идти сразу "по трем фронтам":

- обучение специалистов и тренировка навыков;

- ориентация на проекты структуры управления;

- информационная система управления проектами.

 

Только уделяя внимание всем трем составляющим, можно построить рабочую систему управления проектами компании. К сожалению, обращаясь к проектному подходу, руководители делают две распространенные ошибки: или проводят обучение сотрудников (и только!), или начинают с внедрения продвинутой информационной системы управления проектами, связывая с "автоматикой" неоправданно высокие ожидания.

 

 

Проведение обучения сотрудников традиционно считается хорошим началом для внедрения нового подхода к управлению, но! В случае с проектным подходом это, действительно, даст эффект, однако лишь при условии, что сотрудник, вернувшись с обучения переполненный идеями и желанием практически применить полученные знания, найдет поддержку руководства и получит реальные возможности тренировки (и применения) навыков.

 

К сожалению, компании, направляющие на обучение своих специалистов, сами не готовы меняться. Руководители исходят из того, что сотрудник, за которым закреплена ответственность за реализацию проекта, к тому же прошедший обучение, сам должен разобраться, как наилучшим образом применить новые знания (и преодолеть внутренние административные барьеры, раз уж он такой умный!).

 

Общий язык является первой ступенькой на пути организации к эффективному проектному управлению. И овладевшие новыми понятиями сотрудники компании не должны стать "иностранцами" в родной компании. Для организаций, в чьем бизнесе проекты играют решающую роль, нет двух ответов на вопрос "Кого учить проектному подходу?". Всех, кто будет вовлечен в проектную деятельность. "А бухгалтерию?" - спросите вы. А как же?! И бухгалтерию, и "маркетинг", и другие функциональные отделы. Как иначе вы будете решать вопрос ориентации системы учета на проектную деятельность, когда захотите понять экономику каждого проекта?

 

У компаний, успешно применяющих проектный подход, свои опробованные способы организации обучения сотрудников. Нужно помнить, что обучение не заканчивается на открытых тренингах и корпоративных семинарах. Это только толчок, формирующий структуру восприятия новых знаний, плюс акцент на важнейших аспектах, особенностях проектного подхода. Дальше вступает в игру самостоятельное обучение, поиск решений актуальных проблем, общение с коллегами, обмен опытом, наставничество. Когда в компании созревает "критическая масса" профессионалов, руководству остается только направлять продуктивную созидательную энергию в соответствии с намеченной стратегией.

 

Но руководитель обязательно должен поддержать первопроходцев. В идеале же начать корпоративное обучение с "топов".

 

Вспоминаю мое первое знакомство с управлением проектами, проходившее в несколько учебных секций с интервалами в 2 - 3 месяца (как раз для практичекской тренировки навыков). Непосредственно перед второй секцией, когда участники "Школы управления проектами" получили первый опыт, тренер курса опросил новоиспеченных "проджектменеджеров" о полученных результатах. Ответы обескуражили: несмотря на то, что все слушатели нашли новые знания полезными, применить их в своей организации смогли немногие. Высказывания о препятствиях практическому применению проектного подхода можно свести к следующему: руководство компании мыслит старыми категориями и не готово что-то менять в системе управления.

 

О каких же переменах идет речь?

 

 

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно вспомнить об особенностях управления компанией в многопроектной среде. Проекты могут играть в деятельности организации различную роль. Если основной бизнес компании представлен проектами (строительные, консалтинговые, инжиниринговые компании), то согласно классификации, предложенной Расселом Арчибальдом, она является проектно-ориентированной . Если в проектах компания развивается, приобретает новые качества, а клиентов обслуживает в режиме операционной деятельности, это проектно-зависимая организация (например, банк, магазин, ресторан).

 

Как мы видим, проекты имеют место во всех организациях, и от того, насколько важную роль проекты играют в деятельности компании (или, правильнее сказать, какая часть ресурсов компании вовлечена в проекты) зависит и структура управления компанией. В проектно-ориентированных компаниях преобладает матричная структура управления (см. рис. 1). Сильная матрица характеризуется уверенной позицией руководителя проекта. В проектно-ориентированной компании руководитель проекта имеет полномочия на распоряжение ресурсами (денежными средствами, оборудованием, материалами и временем сотрудников) в рамках авторизованной проектной документации (прежде всего - плана и бюджета проекта).

 

Компании, чей бизнес представлен проектами, рано или поздно приходят к матричной структуре. Ответственность за принятие решений должна быть на том уровне, где есть достаточно информации для принятия этого решения. Кроме того, в зависимости от конфигурации проекта, его команда может включать в себя различных специалистов, и люди в проектах "перемешиваются". Особенно ценные и востребованные специалисты участвуют одновременно в нескольких проектах. Возникает конкуренция за человеческие ресурсы между проектами, и специалист, работающий в нескольких проектах, должен четко понимать, какой из проектов приоритетнее . Решить эту задачу на уровне руководителей проектов получается далеко не всегда (каждый тянет одеяло на себя), и возникает потребность в руководителе над проект-менеджерами.

 

Этот руководитель "проектной линии" управления в матричной структуре может называться директором проектов (реже - директором по развитию). Именно он распределяет "силы" компании по проектам, отслеживает прогресс в проектах, осуществляет методологическую поддержку проект-менеджеров. Если этот руководитель имеет свой штат (или хотя бы одного помощника - администратора), можно говорить о формировании в компании "проектного офиса".

 

Кстати, если еще несколько лет назад понятие директора проектов только приживалось, сегодня специалисты на эту позицию весьма востребованы (я знаю как минимум три крупные белорусские компании, находящиеся в активном поиске кандидата на эту открытую вакансию). Приход квалифицированного, опытного специалиста, действительно, может решить ряд проблем, однако не нужно исходить из принципа "нет пророка в своем отечестве". Руководитель должен приветствовать инициативу своих доморощенных "системостроителей".

 

Как видим, организация, решившая применять проектный подход к управлению, должна быть готова к нескольким серьезным изменениям в структуре управления:

- делегирование полномочий проект-менеджерам (руководство командой проекта, распоряжение материальными ресурсами в пределах плана проекта);

- введение в структуру управления новых ролей - директора проектов и сотрудников проектного офиса (при соответствующих масштабах проектной деятельности);

- адаптацию информационных систем (как минимум, систем финансового учета, учета времени и коммуникатора) под потребности управления проектами.

 

 

Что же происходит в проектно-зависимой организации? Чаще всего руководство проектом организационного развития поручается соответствующему линейному или функциональному руководителю. Например, постановку новой системы управленческого учета курирует финансовый директор, а разработку нового продукта - директор по маркетингу. В этом случае функциональному руководителю бывает трудно разделить активность в проекте и текущую деятельность, и достижение результатов в проекте отодвигается. Для привлечения же в проект сотрудников других "функций" требуется согласие соответствующего функционального руководителя, иногда с подачи руководителя компании… Результаты такого подхода к управлению общеизвестны.

 

Другим распространенным подходом является назначение ответственным за проект перспективного сотрудника компании из разряда специалистов (так сказать, из кадрового резерва). Однако делегирование ему ответственности за проект редко сопровождается наделением его соответствующими полномочиями. При отсутствии в компании административной поддержки роли руководителя проекта последний превращается в "говорилку-напоминалку", стрелочника, виновного в неудачах, но неспособного влиять на организацию для достижения целей проекта. Назвать такого бедолагу даже "координатором проекта" язык не поворачивается.

 

Вывод: применение проектного подхода должно иметь мощную административную поддержку. Руководство компании должно реальными шагами подтвердить свои намерения добиться успеха в управлении проектами. А это означает закрепление "власти" проект-менеджера в регламентах компании (как в постоянно действующих положениях, так и в приказе, авторизующем проект), поощрение инициативы и самостоятельности проект-менеджеров, а также закрепление "надпроектных" функций управления за опытным, авторитетным руководителем. Только увидев, что намерения руководства компании серьезны, а роль руководителя проекта не только ответственна, но и обеспечена ресурсами и полномочиями, сотрудники примут новые правила игры. Почувствовав же нехватку компетенций в управлении проектами, они потянутся к новым знаниям, и вот тогда наступит время для проведения эффективного, востребованного обучения в компании.

 

 

В начале статьи одним из трех ключевых компонентах эффективной корпоративной системы управления проектами (КСУП) названа специализированная информационная система.

 

Программного обеспечения для управления проектами начиная с 60-х годов создано достаточно. Есть специализированные, ориентированные на определенный вид деятельности (например, IT, строительство, консалтинг) и универсальные пакеты ПО, предназначенные для планирования и управления проектами. Примерами таких систем являются пакеты MS Project, Primavera, российские разработки Spider Project, 1С:Проектный офис, и другие.

 

Что же дает специализированная информационная система в управлении в многопроектной среде? Помимо помощи проект-менеджеру, важнейшими полезными свойствами таких систем являются функции "надпроектного" управления, возможность руководителя компании взглянуть на деятельность в проектах "сверху" и увидеть как общую, цельную картину, так и ситуацию в отдельных проектах; как актуальную загрузку отдельных специалистов, так и резерв их свободного времени на ближайшее будущее.

 

В дополнение к информационной системе управления проектами, система управленческого учета, ориентированная на проектную деятельность, позволяет увидеть экономику компании в разрезе проектов: где мы зарабатываем и где теряем, какие проекты следует свернуть, где открылись "золотые возможности. Такая система дает возможность строить адекватную систему оценки результатов (результатов!) и, как следствие, мотивации персонала.

 

Полезность описанных свойств информационных систем управления проектами не подвергается сомнению, однако… Очень часто руководители организаций, намеренных перейти к проектному подходу к управлению, понимают программный пакет как необходимое и достаточное условие создания КСУП, не уделяя должного внимания организационным изменениям, обучению людей и формированию собственной методологии управления проектами. Следует отдавать себе отчет, что информационная система не создает и не заменяет собой систему управления, она призвана облегчить часть функций управления, дать необходимую информацию, но при этом сама нуждается в обслуживании и поддержке (как правило, это "ложится на плечи" проектного офиса). Если же применение нового программного обеспечения просто вводится как новый стандарт ("С завтрашнего дня все проекты делаем в "проджекте"!"), пользы от этого не будет - только потерянное время и демотивация сотрудников. Можете мне поверить, через несколько месяцев такая "система" заглохнет.

 

Таким образом, только на трех опорах одновременно можно создать устойчивую систему управления проектами: знания и навыки, структура управления и информационная система. Авторы книги "Сфокусированное управление проектами" вводят понятие проектов типа PSO (от слов "People", "System", "Organisation" - люди, система, организация). Проекты этого типа предусматривают одновременную разработку "системы" (например, системы управленческого учета), развитие персонала и организации (введение должности учетного сотрудника, его обучение, разработка регламентов учета и отчетности). С переходом на проектный подход к управлению все то же самое - нужны люди, система, организация.

 

 

Что еще может сделать компания, чтобы проектный подход прижился в ней, стал ее частью и принес плоды? Можно ли получать удовольствие от участия в проектах и от управления ими? Конечно, можно!

 

Не следует забывать, что в конечном итоге организация - это ее сотрудники, и все, что должно быть сделано в проектах, делается людьми. Поэтому не нужно преувеличивать значение самой лучшей системы, забывая о "человеческом факторе". Культура компании также должна быть направлена на поддержку системы управления по проектам.

 

Роль проект-менеджера должна стать уважаемой, почетной (в противоположность пониманию ее как роли "козла отпущения", "мальчика для битья"). В сознании сотрудников должно быть посеяно и взращено понимание, что руководство проектом - возможность проявить свои способности, приобрести новые навыки, приобщиться к Результату. Наконец, заработать. Члены команды проекта, выполняя назначения в проектах, должны понимать, что завтра они сами могут стать руководителями проекта, и ответственнее относиться к роли командного игрока. Так формируется "проектная культура", которая должна "жить" вместе с формальными составляющими системы управления проектами.

 

В теме вознаграждения сотрудников в проектах нет ничего принципиально нового: если вы сумеете объективно оценивать вклад в результат участников проекта, вы сможете и адекватно оплатить их работу, и поощрить достижения. Здесь уместно снова вспомнить информационную и учетную системы, "заточенные" под проектную деятельность. Но в формировании проектной культуры большое значение имеют и нематериальные стимулы. Это могут быть награждения лучших руководителей проектов на корпоративных мероприятиях, выделение самых "командно-ориентированных" участников проектов, поощрение дополнительного образования, покупка специализированной литературы по первому же запросу, и многое другое.

 

А знаете ли вы, что уже несколько лет мировое "проджект-менеджерское" сообщество отмечает в ноябре свой профессиональный праздник - Международный день управления проектами. И если эта инициатива пока не получила у нас широкого общественного резонанса, это ведь не значит, что ваша компания должна обойти вниманием столь значимое для приверженных проектному подходу профессионалов событие! Превратите его в День руководителя проекта (не обойдя вниманием и почетную роль участника проектной команды!), придумайте, как отметить его оригинально. Для этого, например, можно провести в компании конкурс на  лучший проект проведения этого праздника.

 

Кстати, немаловажным мотивирующим фактором профессионального развития руководителей проектов является сертификация (подтверждение компетентности специалиста уполномоченным органом). Наиболее распространенными на постсоветском пространстве системами сертификации являются четырехуровневая система IPMA (International Project Management Association) и одноуровневая (с присвоением квалификации PMP - Project Management Professional) система PMI (Project Management Institute).

 

Как говорил Федор Шаляпин, "чтобы петь, нужно петь", и только практическая тренировка навыков управления проектами (а значит, и создание для этого подходящих условий) делает из сотрудников руководителей проектов.

 

 

И последнее. О том, что в стремлении улучшить результаты деятельности компании руководители должны прежде всего обратить внимание на себя, сегодня не пишет только ленивый. Но это так! При этом недостаточно только знать, что нужно делать - нужно делать. Лучше всего эту мысль передает название книги Дэвида Майстера "Стратегия и толстый курильщик": в самом деле, многие знают, что нужно сделать, чтобы "оздоровить" компанию, но не находят в себе силы отказаться от старых привычек.

 

В поисках способа решения серьезных проблем в управлении бизнесом все хотят найти простой и эффективный метод. Иными словами, мы хотели бы принять некую "управленческую таблетку" от проблем, вместо того, чтобы ежедневно делать гимнастику. Так вот: эффективность применения проектного подхода достигается именно методичным, скрупулезным, упорным его применением. Но результаты оправдают себя: поверьте опыту профессионалов.

 

Рис. 1

Матричная структура управления

 

Комментарии к рисунку:

 

Приведенная схема не отражает ситуации, когда один и тот же сотрудник является участником нескольких проектов. Данная схема применима как к ситуации, когда руководители проектов не совмещают других должностей (только руководят проектом), так и к ситуации, когда сотрудник наряду с функциональной деятельностью наделяется полномочиями руководителя проекта (в этом случае прямоугольники в левой колонке и прямоугольники в других колонках не обязательно обозначают разных людей). Первый тип структуры носит название "сильной" матрицы, второй - "слабой" или "сбалансированной" матрицы, в зависимости от полномочий руководителей проекта.